這是一套來自世界頂尖企管顧問公司「波士頓顧問集團」(BCG)的思考技術。
．業界已經有人做了幾十年，想打敗這種大老，可能嗎？
．對手的人力和營業規模，比我方大Ｎ倍，我要怎麼站穩這塊市場？
．老闆要我找出藍海，但是每個能賺錢的區隔都擠滿了人，我怎麼切入才能獲利？
很難嗎？辦不到嗎？讓世界頂尖25位管理顧問之一、大前研一創辦的「商業突破大學」推崇的商業思考大師內田和成教你如何辦到。
首先，別說辦不到。你先看看這些「外行」打垮內行的例子︰
‧傳統銀行的金融業務對手，竟然是便利店
‧雜誌週刊在憂心網路和電子書的時候，搶走業務的卻是免費雜誌
‧旅行社熬過911、石油漲價、金融海嘯，卻打不贏上網路賣機票的
‧你有多久沒買CD了？
‧做隨身聽的SONY，最大對手本來在做電腦— APPLE
‧SONY失去音樂市場，卻把做相機的Pentax、Minolta、Olympus打得很喘
‧健身房一家接一家倒，做夢也沒想到是被Wii Fit之類的體感遊戲打垮
‧做電腦的蘋果跑來做手機之後，你有多久沒聽過Nokia了？
‧做映像管電視的業者安穩了幾十年，三年內被做液晶螢幕的電腦業者大敗……
眼前的現實是︰人口幾乎不成長了，我的業績要怎麼成長？唯一的方法是，你得擁有「異業種格鬥技」。也就是說，你必須用你原來行業的know-how當優勢，闖進別人的地盤。
外行？告訴你，這年頭業界老大最怕的、就是這種挾帶異業種技能與想法的「外行人」。因為你可以使出兩種奇招，是他很難抵擋的︰
1.你用不同的成本結構打敗大老︰同樣是提供雜誌、音樂、車輛、旅行……，你就是可以用對方怎麼殺價都做不到的價格供應，因為你的產業背景不同。
2.你用不同的營業目的打垮業界先進︰就像Google為了廣告，免費送辦公軟體，微軟就麻煩了。就像（台灣已經出現過的）二手車、二手屋仲介業者，目的是賺手續費而不是差價，就打敗了賺差價的業界先進。
這種奇招是怎麼想出來的？反過來想，你要如何防範不知哪裡冒出來的對手賞你一顆子彈？
內田和成會教你：先畫出你這個行業供應鏈，然後延伸畫出「事業鏈」，關係搞清楚了，你就知道消費者要的「價值」是什麼。然後你就可以使出五種格鬥技︰
‧在目前的事業關係中，我可以「置換」誰？
‧我可以幫消費者「省略」哪個步驟？
‧我可以設計出什麼東西，把消費者要的價值「結合」在一起？
‧同樣花費，我可以讓消費者的「選擇多樣化」嗎？
‧同樣產品，我可以「附加」什麼價值給顧客？
戰場由你選、格鬥的方式由你決定，你的勝算當然遠比對手高。
作者簡介：
內田和成
早稻田大學商學院教授
波士頓顧問公司（BCG）資深顧問
東京大學工學院畢業。慶應義塾大學經營學碩士（MBA）。曾任職於日本航空公司，1985年進入波士頓顧問公司。2000年6月到2004年12月擔任波士頓顧問公司日本代表，現為資深顧問。他擅長於高科技、資訊通訊服務、汽車業界等領域上，制定及實行行銷戰略、新規事業戰略、中長期戰略、全球戰略等支援計畫，經驗非常豐富。2006年被美國《管理顧問雜誌》（Consulting Magazine）遴選為「全世界最具影響力的頂尖管理顧問25人」之一。
2006年起擔任早稻田大學研究所商學研究科教授。他除了於商學院教授競爭戰略論和領導理論，也在早稻田大學的「高階經理人講座」（executive program）講課，以及到各企業教授領導能力訓練課程等。
著作有《解構經營革命》（日本能率協會管理中心）、《ｅ經濟的企業戰略》（PHP研究所）、《顧客忠誠度的時代》（合著，同文館出版）、《假設思考》（東洋經濟新報社）等。
譯者簡介：
鄭舜瓏
輔仁大學日文系、台灣大學日文所畢。曾赴日本福岡大學交換學生一年。曾擔任台灣戲曲學院日文導覽人員、版權代理公司日文版權業務。
各界推薦
名人推薦：
跨界格鬥
政大教授 李仁芳
現在的時髦語詞之一是「跨界」。數位內容的「一源多用途」發展戰略強調跨界；周杰倫／方文山的「蘭亭序」、「青花瓷」在當代流行音樂與華夏古典文化間也玩跨界——跨界在創新的意義是：「異質性元素令人驚艷的結合」，是令人眼睛一亮的驚喜之事。
但是在企業競爭戰略上，「跨界」也可以是「死生之事，不可不察」。
像清潔用品公司和化妝品公司，在成本結構和事業結構上，根本八竿子打不著。一般而言，化妝品的製造成本不高，但採高位定價（Premium Pricing），很大筆經費都投資在行銷／品牌活動上；清潔用品則屬薄利多銷型（Penetrating Pricing），不會有太多預算作奢華的宣傳。
但是近幾年來，日本花王不但自己打造出「蘇菲娜」（Sofina）這個化妝品品牌，還收購了佳麗寶（Kanebo），正式「跨界」踏入化妝品市場。而資生堂也警覺自己不能一昧挨打，便在二○○六年推出TSUBAKI（茶花）洗髮精，「跨界」直搗花王的核心老巢。
TSUBAKI剛推出時的廣告，裡面集合了竹內結子、小雪等六名當紅的日本女演員，背景音樂也使用偶像天團SMAP的歌曲，大手筆的奢華排場讓人驚豔：「這是洗髮精還是化妝品廣告？」
換言之，資生堂用化妝品的高額廣告預算，來行銷清潔用品。令人印象如此深刻的廣告當然大獲成功，TSUBAKI的銷售量在短時間內大幅上升，資生堂也自己藉此「跨界」大大反擊了花王的「跨界」！
「跨界」的奇襲有時來自想都想不到的對手，甚且也運用對「業內」而言聞所未聞、匪夷所思的新戰法。
傳統銀行業，是蒐集社會上多餘的存款作儲金，再將之借貸給需要資金的對象，並從中收取利差當作獲利。以日本為例，大型銀行的存款總額可以高達一百兆日圓，大一點的地方性銀行至少也有十兆日圓。日本７＆ｉ控股公司旗下所設的Seven銀行則在全日本各地的7-11或伊藤洋華堂內，廣設一萬四千多台自動櫃員機。民眾在便利超商購物時，順便就可提錢／存款，使用上非常便利。Seven銀行存戶數不過六十九萬戶，存款總額也不過一千一百億日圓左右。但在它的ＡＴＭ提款的每日人次卻超過一百五十二萬次，非存戶人數比存戶人數還多。
重點是，提款人不是用Seven銀行提款卡領錢時，Seven銀行會向此發卡銀行收取收手續費。二○○九年度其經常收益八百九十八億日圓中，光ＡＴＭ手續費就占了八百五十五億。換言之，Seven銀行的收益模式完全不是傳統的貸／存款利差收入，而是靠賣ＡＴＭ地點的便利性收取服務費。它不用像傳統銀行業那麼量體龐大，可是它很賺錢。
「跨界」奇襲常常易攻難守。幾年前，日本軟體銀行推出所謂網內用戶互打享免費的優惠。當時後進的軟銀在電信業的市占率只有二○％，NTT DoCoMo則占五○％，所以NTT DoCoMo很難跟進相同戰略，除非他要容忍軟銀兩倍半的營收損失。
像這樣「跨界」的異業種格鬥，其實對操盤經營的策略家而言，是一種極凶險的挑戰。挑戰者不按業界「常理」出招，策略家得隨時保持高度警覺，靈活地也提出與「常理」看似極不相容的營運模式與其激烈碰撞。
跨界的攻防，雙方都得以嶄新的產業洞見，重新定義產業空間，以較寬廣的「事業鏈」分析手法超越「價值鏈」的狹隘眼光。並時時緊緊掌握顧客利益基本面，一邊執行，一邊應變，隨時檢視執行中的戰略與對手作為，以維持戰略的彈性。
本文作者為台灣美學經濟創言人
政治大學科技管理研究所教授
E-Mail：jflee@nccu.edu.tw
「創新異類」部落格：http:／／www.wretch.cc／blog／jflee
名人推薦：跨界格鬥
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章節試閱
我想大家身上一定都有銀行的提款卡。那麼，大家都到哪裡提款呢？
我用同樣的問題，調查丸之內的上班族、企業領導人，商學院學生，還有一般大學生，得到的結果如下。
較年長的上班族有八成表示，在銀行的自動櫃員機（ＡＴＭ）提款。另外，大學生等年輕人有八成回答，在便利商店的自動櫃員機提款。同樣的問題，三十多歲的上班族和商學院學生的答案，則是銀行和便利商店的人數大約各占一半。
下一個問題是，當提到「銀行」時，你會想到什麼地方？現任企業領導人多數回答瑞穗銀行（Mizuho Bank）、三菱東京ＵＦＪ銀行、三井住友銀行等，也就是日本的大型銀行；相對地，學生的回答則是位在便利商店7-11內部的Seven銀行、在網路上開設的索尼銀行（Sony Bank）、以及擁有實體店面的新生銀行（Shinsei Bank）。
答案出現這麼大的差異，是因為其中有一個關鍵：學生所列舉的銀行都不收取手續費。而且使用者在這些銀行開戶後，不管是提款或匯入，即使在非營業時段或是經由他行操作，都不需額外付手續費。雖然現在連大型銀行也開始不收取手續費，但首開先例的正是新生銀行。
年輕人的存款通常是有出無進、餘額不多，要是提個五千日圓就要被收取一百零五日圓或二百日圓的手續費，就算這筆錢很少，年輕人仍然會很心疼。也因此不收手續費的新生銀行很受年輕人喜愛。
新生銀行這麼受歡迎還有另一個原因，它的提款卡共有三十二種顏色可供存戶自由選擇。只不過增加了提款卡的顏色，既不是提高存款利率，也沒有任何優惠，可是對年輕人來說，選擇自己喜歡的顏色、可以彰顯自己，才是最重要的。新生銀行看到了這點，因此抓住了年輕人的市場。
什麼是「異業種格鬥技」？
靠提款手續費，銀行就能賺錢？
Seven銀行是二○○一年五月開業的銀行（還沒引進台灣），我們先來看看它的業績。
Seven銀行的經常收益，每年不斷向上攀升，到二○○九年三月時達到八百九十八億日圓，而且經常利益為二百八十七億日圓，推算起來，經常利益率高達三二％，若以一般的企業標準來看，Seven銀行屬於超優質企業。
Seven銀行在非常短的時間內就獲取大量利益，這種情況其實並不多見。但是當我和大型銀行的人談到Seven銀行時，他們大多會生氣地說：「Seven銀行根本不算是銀行。」
為什麼他們會這麼認為呢？
這是因為Seven銀行運作的結構（或者說獲利方式）和傳統銀行完全不同。
傳統銀行業的結構，是收取社會上多出來的錢當作儲金，再把這些錢借貸給需要資金的對象，從中收取利息當成獲利。其實銀行把多餘金錢往資金空缺的地方補足的這項作為，就已經對經濟產生了貢獻。
如果認定傳統結構的銀行才算銀行的話，那麼存款總金額少到不行的Seven銀行，真的不算是銀行了。
實際上，Seven銀行的用戶，多數只使用提款卡領錢。Seven銀行的存戶數約有六十九萬戶，存款總金額也不過只一千一百億日圓左右。順帶一提，大型銀行的存款總金額可高達一百兆日圓，規模稍大一點的地方性銀行也有十兆日圓，連小間的也有數兆日圓。
為什麼存款總金額不過只有一千一百億日圓的銀行，業績卻可以達到八百九十八億日圓呢？貢獻這些業績的，其實都是沒有在Seven銀行開戶的人。
Seven銀行在日本全國設置了超過一萬四千台的自動櫃員機，而且多數都放在各地的7-11或伊藤洋華堂裡面，民眾出外購物時，都可以順便提錢或存錢，使用上非常方便。也因為這樣，使用Seven銀行自動櫃員機提款的非存戶人數，比存戶還多。這些自動櫃員機的使用次數，一天就多達一百五十二萬次。
而且，這些使用者當中，如果有人用其他銀行（如Ａ銀行）的提款卡領錢，Seven銀行一定會向Ａ銀行收取手續費。這些手續費累積起來相當可觀。Seven銀行二○○九年三月的經常收益八百九十八億日圓中，光是自動櫃員機的手續費就占了八百五十五億日圓。但是，其他銀行要不要跟使用者收取使用跨行提款手續費，全由各銀行決定。因此，有些銀行對限定時段外的交易收取手續費，但有些銀行也像新生銀行一樣，完全不收取手續費。
照這樣看來，Seven銀行根本不算是銀行的說法並非毫無根據。「因為Seven銀行沒有實行原本應有的銀行業務，他們只是靠自動櫃員機的設置地點和機器設備收取費用而已，不是嗎？」我想，即使Seven銀行被這麼數落，也無話可說吧。
雖然Seven銀行的操作方式迥異於傳統銀行的概念，不過金融廳（相當於台灣的財政部）既然發給它銀行執照，在法律上，Seven銀行毫無疑問是一間合法的銀行。
所以現在我們知道了，連傳統產業的代表——銀行業，都有可能遇到像Seven銀行這種和銀行本質相去甚遠的對手。往好的方面想，市場將因此活絡起來，但對有歷史的銀行而言，這些新來的傢伙，根本是來攪局的。
順道一提，還有一個銀行也是跟Seven銀行一樣從流通業起家，那就是永旺銀行（AEON Bank）。永旺銀行為永旺集團（AEON Group）於二○○七年十月所開設的銀行。它和Seven銀行的概念完全不同，最明顯的證據就是，永旺銀行開業僅三個月存款已突破一千億。
永旺銀行的出發點為「過去銀行的服務根本不夠」。他們推出了一個新的概念：為了讓滿足個人的需求，在自營店舖裡設置銀行窗口，再將自己在流通業累積的服務經驗，應用在銀行服務上（編按：永旺銀行於永旺集團旗下各大型購物中心或超市中設置「店內銀行」（in-store branch） ，提供客人面對面的服務。其他中小型的小賣店則是只有設置自動櫃員機。不過，永旺集團在台灣僅成立信用卡公司，沒有設立銀行。）。
同樣都是流通業起家的銀行，Seven銀行是靠「自動櫃員機的跨行手續費」賺錢，永旺銀行則是靠「優質待客服務」賺錢。像這樣，各種不同型態的銀行一個接著一個竄起。
除了上述兩家銀行外，新型態的銀行還包括網路銀行，例如索尼銀行、Japan Net銀行、eBANK銀行（二○一○年五月改名樂天銀行）等。
「外行」出招，做掉內行
讀到這裡，我想各位多少已經了解，即使如銀行業這種單一產業，新加入的企業不但可能來自四面八方，而且會以各種前所未有的手段展開攻勢。
不過，需要注意的是，此時出現的競爭方式將和傳統形式大不相同。
傳統型的銀行和新加入銀行業的企業原本在「事業結構」上就不同，事業結構是指，企業中的成本結構、銷售形態、獲利方式等等。就像7-11的母公司７＆ｉ控股公司屬於流通公司，索尼則是電子大廠。流通公司原本就在全國設有大量的據點並經營店面，店舖數量遠多於銀行，當他們挾著自身原有的優勢加入銀行業的競爭時，會發生什麼事？
傳統型銀行是靠「利差」來獲利，但新型態的競爭則出現各種方法，如同前面說的提款跨行手續費、優良的待客服務等，當他們加入競爭的同時，也將新的商業法則帶進戰場。這個時候，如果雙方鎖定的客戶層雷同，就等於各家好手皆以自己擅長的武器，搶奪同一塊市場。
其實像這樣的例子，現在到處可見。例如，手機的構造和功能其實很適合拿來當作儲值卡和信用卡，因此市面上已經出現了「手機錢包」。這種服務的好處是，不但可以確認手機持有者為本人，還可以隨身攜帶使用，每月花費的金額只要在固定的時間繳給電信業者即可。不過其中牽扯的領域很廣泛，很多細節還沒通過法律的審核，但這已給我們一個啟示，將來加入銀行業戰場的，或許不只是Seven銀行、永旺銀行、網路銀行而已，可能連電信業者也會來搶食這一塊大餅。
像是au bu KDDI（日本第二大電信業者）已經取得銀行執照，二○○八年七月已開設「自己銀行」（Jibun Bank）。NTT DOCOMO則和瑞穗銀行合作，推出「DOCOMO行動付費服務」，用戶可以直接用手機付款。也就是說，只要你有對方的手機號碼，可以隨時匯錢過去。雖然現在上限為兩萬日圓，屬於小額消費，但可以省去很多麻煩的手續。這種服務堪稱劃時代的發明。至於匯款給對方的金額，會併入每個月的電話費當中，用戶再一起繳清即可，相當方便。
其他類似的例子還很多，都是屬於跨行業的競爭，像是ＣＤ唱片販售對上音樂下載、雜誌遭到免費刊物襲擊、電力公司和瓦斯公司搶客源等等。我在後面會有更詳細的解說。
我把這樣的現象命名為「異業種格鬥技」。這是我自己創造的名稱，靈感來自於「Ｋ－１」和「ＰＲＩＤＥ」這些格鬥比賽。異種格鬥技指的是，在同一個場地中，可能會有摔角選手、柔道選手、相撲選手互相對戰，在商業的領域也是一樣，背景完全不同的企業也有可能搶奪同一個市場。我認為如此命名，可以簡明地闡述這個概念。
異業種格鬥技的定義如下：
1.一個行業中，某間企業的事業結構和行業內公司不一樣
2.在不同的商業法則下
3.搶奪同一市場與顧客的競爭關係
商業模式迥異，怎麼和他爭？
在介紹了那麼多的例子之後，想必你對異業種格鬥技已經有一定的概念了。
簡單來說，異業種格鬥無非是指「各種不同的商業模式之間的競爭。」例如，Google和微軟（Microsoft）之間的競爭就是如此，雙方由於「提供給使用者的價值不同」，商業模式當然也不相同。
你知道，Google為什麼要把足以媲美微軟的Office軟體免費提供給使用者嗎？
眾所周知，Google是依靠消費者點選廣告來賺取獲利。所以Google希望大家多多使用搜尋引擎，看到與搜尋結果一併顯示的廣告並且點選，以滿足廣告主，免費提供的應用軟體只不過是「媒介」。因此，一方是把應用程式軟體當成附加價值，另一方則是把販售應用程式軟體當成商業目的，兩家公司的策略當然完全不同。
類似的例子，就是付費雜誌把文章內容當成商品，所以希望讀者對內容有興趣；可是，免費刊物的目的主要是滿足廣告主，內容只是附加價值，廣告才是商品。從這層意義來看，免費刊物靠廣告費獲利，雜誌則是靠販賣雜誌賺錢，各自的商業策略和商業模式都不相同。
結果就會發生下面兩種狀況。
1過去的商業法則不再適用：
以前，我們和同業競爭時，大概心裡都有個底，知道對手有什麼能耐、會玩甚麼把戲，而且，雙方的商業模式不至於相差太遠。可是如果這之中發生異業種格鬥技的話，情況可就不同了，競爭對手祭出的策略將會超乎你的想像，所以千萬別輕易斷言：「以那家公司的成本結構，還有規模來看，大概也只能做到這個程度，再上去就不行了。」畢竟以前的商業法則現在已經不再適用，因此我認為以後的商業競爭，每一場仗都非常難打。
異業種格鬥技的本質就在於不同商業模式之間的激烈碰撞。
2愈成功的企業可能會失去愈多：
還有一點也很重要，那就是已成功的企業將會失去更多。之前介紹異業種格鬥技的例子中，陷入苦戰的雜誌出版社和唱片業者擁有一項資產，那就是至今好不容易經營成型的販售通路，能賺錢，靠的也是這項資產。他們就是害怕失去銷售通路，才遲遲不敢改變做法，當然也就無法有效遏止對手的成長。
但很抱歉，接下來，已經不是一味防守就可存活下去的時代了。
我想大家身上一定都有銀行的提款卡。那麼，大家都到哪裡提款呢？
我用同樣的問題，調查丸之內的上班族、企業領導人，商學院學生，還有一般大學生，得到的結果如下。
較年長的上班族有八成表示，在銀行的自動櫃員機（ＡＴＭ）提款。另外，大學生等年輕人有八成回答，在便利商店的自動櫃員機提款。同樣的問題，三十多歲的上班族和商學院學生的答案，則是銀行和便利商店的人數大約各占一半。
下一個問題是，當提到「銀行」時，你會想到什麼地方？現任企業領導人多數回答瑞穗銀行（Mizuho Bank）、三菱東京ＵＦＪ銀行、三井住友...
作者序
你能讓「先進」坐立難安
請你看看自己的周遭，有沒有發現，現在各產業之間的界線越來越模糊，有些產業甚至融合了別的業種之後，逐漸失去自己原本的面貌？
你還能輕易斷言自己的事業只要繼續保持過往的模式，便可安然渡過未來所有的挑戰嗎？
看看相機業吧。以前的相機業是由佳能（Canon）、尼康（Nikon）、賓德士（Pentax）、美能達（Minolta）、奧林巴斯（Olympus）等幾個歷史悠久的相機大廠所組成。但現在呢？除了佳能和尼康，多數相機大廠都已逐漸淡出相機業，或只剩下一小部分市場苦苦支撐；取而代之的，是一些知名的大型電子製造商索尼（Sony）、松下（Panasonic）、卡西歐（Casio），在市占率上彼此競爭。現在相機業在檯面上的廠商幾乎全換了，等於重新洗牌。
發生這樣的變化，就是因為相機業已從過去的底片相機時代，轉變成現在的數位相機時代。而且數位相機的出現，也影響了印表機廠商如愛普生（Epson），使他們開拓了前所未有的市場。在過去，相片的沖洗和顯像必須經由照相館處理；現在只要家裡有一台印表機，每個人都可以輕鬆在家列印出相片。
因此，不管是相機大廠的對手變成家電大廠，或是任天堂的Wii Fit和街上的健身俱樂部互搶消費者，類似這樣必須和從沒想過的對手去競爭的局面，將不斷陸續出現在已經成熟的市場中。
這場企業與企業之間的戰爭，雙方的背景從銷售管道、成本結構、擅長的技術、到消費者心中的品牌形象等，差異都非常大。所以，我把這種新產生的競爭行為命名為「異業種格鬥技」，意指某企業與背景全然不同的其他企業，在全新的商業法則下，搶奪同一市場及同一群客戶的競爭行為。
說不定十年後，連豐田和松下這兩家從未正面交手過的企業，也會因為電動車而引發一場電動車市場大戰。這種情況在以前根本無法想像。
用我的規則摧毀他的先進優勢
本書的目的就是希望能剖析「異業種格鬥技」這種新型態的競爭結構，並試圖提出建構競爭戰略的方法。可是，光靠傳統戰略無法解釋「異業種格鬥技」。傳統的競爭戰略是以「同業間的競爭」為前提，分析企業對於新加入的業者或者和交易方之間的角力關係。
舉例來說，免費刊物（free paper，如捷運報、爽報）以免費雜誌的型態發行，至今已發展成熟，但是它和傳統需付費購買的雜誌有何不同？付費雜誌採取傳統的銷售管道，擺放在書店、便利商店，或是車站的小賣店等地販售；免費刊物則是擺放在街上或車站，讓人隨意取閱。
對付費雜誌而言，雖然廣告收入很重要，但銷售量更是獲利的前提，因此，如何做出吸引讀者的報導、價格該怎麼定等等因素便成為左右競爭的關鍵。可是對免費刊物來說，廣告是唯一的收入來源，所以獲利的關鍵在於，如何使拿到雜誌的目標讀者數量達到廣告主滿意的程度。
換句話說，付費雜誌滿足的對象是讀者，發行量本身就是目的，而免費刊物是為了滿足廣告主，才想辦法提高發行量。兩者同樣都是雜誌，但商業目的不同，賺錢的方法也不同，甚至在競爭上的關鍵變數，也就是所謂的商業法則，也大不相同。
畫出「事業鏈」，洞察先機
為了更進一步解讀異業種格鬥技，我將提出一個新的概念「事業鏈」來做說明。這個概念是傳統價值鏈（Value Chain）的上層概念（superordinate concept），也就是將價值鏈向外擴大一層。
一般提到價值鏈，大多用來討論單一企業中所有的價值連鎖關係，但事業鏈的範圍更廣泛，討論的對象橫跨產品和事業體，甚至從源頭的原料、零件，到最後的消費者等等之間所構成的大型價值鏈，還有連接各事業之間的價值鏈，都是事業鏈討論的對象。
以食品公司為例，價值鏈就是這間公司的進貨、製造生產、送貨到經銷商或商店，最後再收回貨款的整個流程；而事業鏈則連進貨廠商的原料來源和運輸狀況、設備廠商的維修服務、經銷商的銷售點分布和進出貨狀況等等，都要包含在內。所以觀察事業鏈可以從源頭發現更多問題，像玉米減產為什麼會影響食品價格，就可以從中找到答案。
藉由正確解讀事業鏈的意義，可以避免自己的公司被捲入產業結構重組，或業界融合的變化，並從這些變化中，預測即將發生的危機，也能趁機抓住商機。
希望各位能好好活用此書，使各位的事業發展出現嶄新的突破，建構出更加穩固的商業模式。
內田和成
你能讓「先進」坐立難安
請你看看自己的周遭，有沒有發現，現在各產業之間的界線越來越模糊，有些產業甚至融合了別的業種之後，逐漸失去自己原本的面貌？
你還能輕易斷言自己的事業只要繼續保持過往的模式，便可安然渡過未來所有的挑戰嗎？
看看相機業吧。以前的相機業是由佳能（Canon）、尼康（Nikon）、賓德士（Pentax）、美能達（Minolta）、奧林巴斯（Olympus）等幾個歷史悠久的相機大廠所組成。但現在呢？除了佳能和尼康，多數相機大廠都已逐漸淡出相機業，或只剩下一小部分市場苦苦支撐；取而代之的，是一些知名的大...
目錄
前言 你能讓「先進」坐立難安
第1章 這年頭，「外行」常常做掉內行
什麼是「異業種格鬥技」 ？
靠提款手續費也能開銀行賺錢／「外行」出招，做掉內行
唱片業為什麼被「扣倒」？
盜版其實對唱片市場沒影響／長尾出現，你賺得到嗎？／這年頭，合作廠商變對手
價格戰改變了旅行業
高級路線與低價促銷，最後都一樣／旅遊網站搶生意
免費刊物重擊雜誌業
賣雜誌的變包租公／捨棄已成功模式，太難
第2章 沒有哪個行業是安定的
總是出現意料之外的對手
傳統產業戰火更熾／商業模式迥異，怎麼和他爭？／薄型電視：既合作又開戰
管他哪行，搶地盤就對了
人口不成長，業績如何成長／用我的背景搶你的地盤／到處擠滿對手，哪有藍海？／科技迫使你採用新作戰方式
第3章 事業鏈──分析自身處境的利器
我能預測新一波大戰從哪掀起
想看到徵兆，得放眼整個產業／從右看到左才對
相機業的異業格鬥
用完就丟，很方便／快速沖印，讓你不必多等／數位相機流行，底片退場／
照相手機，改變相片用途
五個觀察點，讓你洞察變化
結構的變化，要這樣看／從事業鏈切入，讓你「有眼光」
如何打贏異業種格鬥技？
掌握商業模式三要素／二手車的新獲利模式／不改變規則，你如何做掉對手／模式不同，對手就想嘸
第4章 推翻前浪，要這樣做
我可以給顧客什麼？
相同的手段，相同的價值／不同的手段，價值一樣／你得爭搶消費者的三樣東西
你會遇上三種對手
跨過界的競爭者／新公司來攪局／讓人頭痛的業界怪胎／不怕失去的對手，最可怕
戰場得由你決定
小區域作戰／全面開戰
第5章 認清自己，找出競爭戰略
步驟1 看出哪裡有機會、哪裡是威脅
音樂產業大變樣／如果是你，該怎麼辦？／五大異業種格鬥技，用哪招？／上游到下游，都得看透透／最容易被忽略的危機／顧客的不滿是商機
步驟2 知彼、知己、知顧客
搞錯對方的目的，你會吃大虧／提供附加價值的四種方法／想清楚，誰才是真正的對手？／職棒和職足真的互相競爭嗎？／正面交戰，誰怕了？／要攻擊，就要打致命關鍵／看清敵人，別只會罵他！／了解自己，才能找到應戰方式
第6章 找出你的商業模式
步驟3 找到賺錢的方法
Google真正的商業模式／起步就要建立獲利循環／長尾效應為何會出現？／賺錢方法不只一種，你得自己想／獲利結構的四種類型
步驟4 把敵人誘入自己的地盤來作戰
浮現的潛在需求‧當老大／製造新的商業法則‧當老大／顧客細分化，硬切一塊大餅
創新，才是最好的防禦
紙本雜誌如何對抗網路？／看市場需求與打公司強項／永遠不知道子彈會從哪裡射過來
第7章 你該有的異業種格鬥能力
做一個很實際的夢
目標要明確說清楚／作戰方式不能含糊／預測未來的三要領
主管必須親上第一線，觀察
撐：堅持到底／快：迅速投入／彈性：不能忽視「怪胎」／應變：懂得迂迴作戰
你要有這樣的心理素質
戰時的兩種領導能力／面對不確定的三種心理素質／「不做」，更需要勇氣／時常想著如何擊敗自己／盤算過的孤注一擲／大聲喊出目標，可以造就勇氣／行動累積經驗，經驗形成魅力
後記
前言 你能讓「先進」坐立難安
第1章 這年頭，「外行」常常做掉內行
什麼是「異業種格鬥技」 ？
靠提款手續費也能開銀行賺錢／「外行」出招，做掉內行
唱片業為什麼被「扣倒」？
盜版其實對唱片市場沒影響／長尾出現，你賺得到嗎？／這年頭，合作廠商變對手
價格戰改變了旅行業
高級路線與低價促銷，最後都一樣／旅遊網站搶生意
免費刊物重擊雜誌業
賣雜誌的變包租公／捨棄已成功模式，太難
第2章 沒有哪個行業是安定的
總是出現意料之外的對手
傳統產業戰火更熾／商業模式迥異，怎麼和他爭？／薄型電視：既合作又開戰...
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