★日本知名廣告公司代代相傳的創意發想術★總是想出好點子的團隊，怎麼開會？
連東京大學研究團隊也想一探究竟的強大創意力
｢博報堂｣首度公開催生點子的腦力激盪術
以最高的閒聊法則，加乘團隊力量
突破各種發想瓶頸，成功打造暢銷商品
博報堂是世界排名第六的廣告公司，公司內部不僅作風自由，而且相當重視創意的發想。許多知名大廠，像是Sony、可口可樂等，都是拜博報堂的行銷宣傳之賜，而穩占市場。為什麼它們能源源不絕地生出新點子呢？
祕密就在博報堂全體員工之間，共享和相傳的「博報堂最強腦力激盪術」。本書就是由博報堂內部專案小組整理、加以體系化，初次公開所有創意生成的方法。全書提供清楚的磋商步驟，帶讀者一窺博報堂如何藉由「對」的討論方式，讓員工彼此激盪撞擊，用團隊力量激發最大的創意力。
◎博報堂開會時為什麽都在閒聊？
「在會議中，要多說廢話。在討論時，要多說壞話。」這是博報堂內部的獨特文化，一般人聽到博報堂員工在會議中，花一半的時間在閒聊，都會感到非常驚訝，究竟為什麽要閒聊呢？對博報堂來說，廢話和壞話能夠「分散話題」、「挑出毛病」，想辦法與主題拉開距離，發想才不致太狹隘。
但是博報堂的「閒聊」，跟一般的閒聊並不完全相同，會議主持者仍需要注重一些內容與原則，才能真正發揮腦力激盪的正面效益，比如：
‧讓點子不斷往上堆疊：對話就像傳接球一樣，掌握「說話」與「問話」方向，就能順利拋接話語，提高討論的品質。
‧提出「不相干的問題」，拓展想法的幅度：看似離題的疑問句，反而會讓大家放鬆、引起熱烈討論，藉機讓想法跳脫過往。
‧試著在別人的點子上，加一點「料」：接受對方意見，然後加入一些自己的想法，開啟對話的大門，就能一起琢磨出點子的最佳樣貌。
◎用「關鍵問句」突破瓶頸，經常能觸發新點子
博報堂將發現點子的瞬間稱為「穿越」，而最容易引發穿越的時機，就是提出問題的瞬間。書中提出八大面向，告訴讀者「被問到什麼樣的問題時，最容易穿越？」包括：
‧「這是不是和○○很像？」：善用比喻，找出不同商品之間的共同點，有助於檢視目前的討論主題。尤其開會遇到瓶頸時，就可以用這個方法推進。
‧「身邊有誰在使用該商品？」：在腦海裡想像「現實生活」很重要，以實際感受判斷，就能了解市場特性，想出的點子才不會是空談。
◎一人也能自助的腦力激盪法
當個人或團隊要提出讓人眼睛一亮的方案，每個人都必須先自行徹底思考，尤其去蕪存菁後的點子再互相加乘，才會誕生有價值的創意。因此，個人的事前發想非常重要，方法包括：
‧色彩浴發想法：事先設定主題，如「尋找紅色物品」，就會提高關注度，把通勤路線上看到的素材，變成腦力激盪的重要元素。
‧曼陀羅思考法：利用九宮格能逐步加深思考，只要填入關鍵詞與相關詞，增加點子的數量，並逐步篩選，就能拉高點子的質量。
書中還有更多具體的腦力激盪法，除了分享工法，更重要的是，突破單調思維，不論各行各業，都能加以融會貫通、實際運用，成為解決問題、不斷創新的最佳利器。
【本書特色】
1.首次有系統地公開博報堂的創意來源，與讀者分享發掘新點子的獨門祕訣。
2.提供的方法具體明確，將抽象的創意發想加以規則化，能實際運用到工作之中。
3.不只能為團隊帶來有效的創意激盪，更有獨自一人就能實踐的腦力激盪術。
作者簡介：
博報堂品牌創新設計局
博報堂公司裡的專業組織，以品牌革新為專業領域，為客戶找出創新的解決方案。成員們的背景多采多姿，包括諮商師、行銷人員、設計師、文案人員、建築師、UX設計師、組織開發等，針對不同顧客的課題，提供從戰略到產出一貫作業的解決方案。涵蓋範圍從品牌戰略立案開始，到組織、風氣改革、願景設立、新產業開發、商品或服務開發、UX‧UI設計、空間設計等各種領域，擅長與顧客和外部專家深度合作的「共創型」企劃。主要著作有《「想為他加油的企業」的時代》、《團隊的創意力》等。
譯者簡介：
張婷婷
從事金融業十餘年。熱愛翻譯，接觸書籍翻譯近十年。譯有《給小桃的信》、《母親這種病》、《父親這種病》、《把垃圾變成寶藏的公司》、《找好店面的本事》等，現為全職譯者。
E-mail：tttchang@gmail.com
章節試閱
不要想著「開會」，一起來「討論」吧！
一般來說，「會議」和「討論磋商」都被當成是同義詞。兩者同樣都有「把人聚集在一起商量事情」的意思。但是，博報堂是將「會議」和「討論磋商」，當成不同的東西來思考。
「會議」與「討論磋商」的差別
在博報堂，以「會議」為名的聚會場合是少數，幾乎都是所謂的「討論磋商會」。以下將說明我們是如何區別「會議」與「討論磋商」。
◎會議
．為了共享資訊（報告、聯絡、商量）而舉行。
．在主持人安排的議事程序下，以單向溝通的形式進行。
◎討論磋商
．彼此提出想法與點子，目的是積沙成塔。
．所有參與者都是自發的，相互提出意見、腦力激盪，一起找出答案。
會議的目的是「報告」、「聯絡」、「商量」，而且是有計畫地準備好議題、時間分配或出席者姓名等，按照順序進行議事。
在會議上，傳達並共享「與組織營運相關的數字資訊」，可以讓組織運作得更圓滑，所以是不可或缺的。博報堂也是公司組織，因此，當然存在這些以報告數字或傳達資訊為目的的會議。然而，像這樣的會議無論花多少時間，都不可能產生新的創意。
想法不是在「腦袋裡」，而是從「對話中」誕生
一般人的理解似乎是「創意是由個人發想出來的」。但是，在博報堂並非如此。
新的想法並不是像奧古斯特．羅丹的「沉思者」雕像那樣，一個人喃喃自語地從「腦海裡」誕生，而是在討論磋商的「對話中」產生。
博報堂之所以在企業廣告中，提出討論磋商這件事，就是從「博報堂出產的新價值，都是在討論磋商的場合中誕生」這種堅持講究的想法而來。
中標：藉由不斷談話來引發創意
過去博報堂所參與的工作中，有許多創意是從對話中產生的。例如，第一六六頁專欄中登場的博報堂Kettle執行長嶋浩一郎，就提過他是因為與書店店員談話時，對方曾說到「如果我是直木賞評審委員的話，應該會選另一本書……」，讓他想到了「書店大賞」的點子。
不過，就算是從對話中產出新想法，博報堂的員工也不可能把提出點子這件事交給他人。
為了能在討論磋商時產出新想法，一個重要的前提就是每位參加討論的成員，事前都要徹底地針對自己的點子反覆思考。
在此基礎上，博報堂的員工以「自己想得到的點子，就是意料之內的點子。能立刻從腦袋裡得出的想法，不可能是出乎意料的想法。」為前提，來參與討論磋商會。
有句俗話說：「三個臭皮匠勝過一個諸葛亮。」意思就是：只要集合三個普通人彼此討論，也能夠有像諸葛亮那樣了不起的智慧。
博報堂之所以如此看重討論磋商，就是因為有著「比起一個人思考，集合眾人的力量，更能產出優秀的智慧」的共同認識。
假設A帶著A案，B帶著B案，C帶著C案來參加討論。
這時候我們並不會從三個提案中，「選出某個人的提案」，也不會從中找出折衷方案或妥協方案。
如果想著要選擇其中一人的提案時，那麼討論磋商會就變成了分出勝負的「競爭」了。
而且，企圖把三個提案整合成一個妥協方案，很有可能就會變成不上不下、曖昧或含糊不清的創意。
我們最終必須追求的結論，既不是A案、也不是B案，更不是C案。而是在討論開始時尚未問世、意想之外的「D案」或「E案」。
因此，在博報堂，討論磋商並非是一個「競爭的場所」，其定位乃是「共創的場所」，是讓大家共同創造新創意的地方。
別馬上挖掘主題，而是探索「主題的周邊」
擴散程序最重要的，並不是「向下挖掘主題（目的、議題、課題）」，而是探索「主題的周邊」。
一開始就想挖掘主題的話，想法一定會變得狹隘。因此，在擴散的程序中，就算乍看是繞遠路也不要急躁，慢慢地把主題周邊徹底摸清楚才重要。
隱藏在「完全無關」這句話背後的意義
在我們討論磋商的擴散程序裡，像是「雖然應該完全無關……」「我也不清楚，但是……」這樣的話語會頻繁地交錯出現。
甚至可以說「雖然應該完全無關」這句話，已經變成博報堂員工的口頭禪了。
在博報堂的討論磋商會裡，接在「雖然應該完全無關」這句話後面的，並不是「真的無關」的話題，而是「主題的周邊」。
一邊說著「雖然應該完全無關」，一邊觀察參與成員的反應，把當次要處理的內容範圍擴展開來，使討論更加擴散。
如果大家會順著此話題討論下去，就表示這個東西「在主題的範圍內」，相反地，如果沒有人要討論，就能理解「這個話題在主題範圍外」。
丟出｢不確定的事｣
另一個用來擴散討論的前置詞「其實我也不清楚」，是把「不確定的事」拿出來當話題的手法，也是我們在討論時常用到的方式。
我們來看一下這句話的使用範例吧。
【討論主題】如何提高籃球運動的受歡迎程度？
員工A：在美國，籃球非常受歡迎，可是為什麼在日本卻沒什麼人氣？
員工B：是因為打過籃球的人比較少嗎？
員工C：可能是沒有什麼受歡迎的選手吧？
全體：嗯……
員工D：其實我也不清楚，不過像夏天的高中棒球賽，為什麼就算是對棒球沒興趣的人，也會跟著起鬨迷上類似「手帕王子（齋藤佑樹）」或「某某君」之類的？
員工A：是因為電視實況轉播的時候，都會特寫選手的臉部吧？
員工B：那麼，棒球可說是「能看清楚球員個人長相的運動」囉？
員工C：既然如此，籃球比賽就是動得太快，所以看不清楚球員臉部，如果有攝影機可以追蹤特定的選手，或許球迷就會增加了呢。
雖然這個例子讓人立刻連結到新的想法，但現實中「不太清楚的話題」持續延伸的結果，並未連結到新想法的情況也是占壓倒性的多數。
像這樣，在討論磋商時一直說著「完全無關的事」或「不太清楚的事」，接下來氣氛就會變得混沌不清。
一場始終沒有進展的討論，會讓參與者覺得「這樣真的能在預定時間結束嗎？不要緊嗎？」「兩週後就是展示會了，不趕快寫企劃書怎麼行……」，開始產生不安的心情。
然而，不能因為察覺這樣的「氣氛」，就放棄擴散的程序。因為在這個程序中，混沌是不可或缺的。
所以，最重要的是「不要害怕混沌」。新點子就在那一片混沌的前方，只需要敢於突破它。
討論時散發出混沌的氣氛，反而是我們所希望的。甚至，我們認為「沒有混沌，就不需要集合大家來討論」。
在擴散的程序中，要壓抑住「想用最短的距離找出答案」的心情，不妨「脫軌」一下，在離開軌道的同時，讓思考充分擴散出去才是最重要的。
區分出「點子」與「概念」
在需要提出各種創意的討論磋商會上，參加的成員們會各自準備好事前想到的點子。而且在博報堂，還會以「誰能奪取海灘旗」的感覺進行討論磋商會。
雖然到目前為止，我們一直都說「博報堂是用團隊力量產生新的發想」。不過，大家對於「搶海灘旗」這件事的印象，或許會認為，比起團隊力量似乎更接近個人的力量吧。
其實，博報堂員工瞄準的「旗子」，並不是點子，而是概念本身。
把「競爭」變成「共創」
在第一次的討論磋商會中，最重要的不是創意本身，而是「決定概念」。博報堂的成員們就是抱持這種共同的認識，在進行會議。
例如，假設討論主題是：請思考並提出以「提高員工的團結力」為目標的公司內部活動。這時有三位員工提出了下列的點子。
A：舉行保齡球大賽，大家一起熱鬧一番。
B：帶著家人一起來烤肉，讓大家更加親近和睦。
C：每個人帶一本推薦的書籍來，放在辦公室的書架上。
這時候，我們討論的不是「採用哪個提案」，而是「這些提案背後的概念是什麼」。
點子的背後，都有提案者各自考量的「目標」。
例如，在上述情況下，C的提案「帶推薦的書來，放在辦公室的書架上」，這個想法的背後，看準的目標就是要了解同事在工作以外，私人時間的興趣與關心的事情，這樣一來，同事間要談話就容易多了。
這次的主題是「提高員工的團結力」，因此，比起只是打保齡球或烤肉炒熱氣氛，C的提案或許更有效果。
如此一來，這次公司內部活動的概念，就變成了「了解同事的為人」。
必須記住，想努力取得的並不是「點子」，而是「概念」這個層次的旗子。
讓具體的點子與抽象的概念一來一往，像這樣的發想法，是博報堂職前研習的KJ法裡，也會使用到的創意發想的基本規則。
特別是第一次的討論磋商中，傾聽者與提案者都要區分出「點子」和「概念」，並由此來思考才會帶來幫助。
藉著「分散話題」，擴展與會者的視野
在討論磋商會的開頭閒聊，帶來的第二個效果就是「擴展視野」。
當彼此提出點子，有時不要太專注在主題上，反而會比較好。
在找出某個問題的解決方案時，如果只聚焦在那個問題上，思考與發想就會愈來愈狹隘。
為了避免這種狀況，必須適當穿插一些廢話。廢話擁有「分散話題的效果」，可以成功地與問題拉開一點距離。
一位隸屬於諮商部門的女員工說，她意識到的是「雖然不知道能不能因此想出點子，總之就是把想到的事都說出來」。
在某個化妝品品牌的討論磋商會中，出現了一個話題──「究竟什麼是屬於日本的美？」
這時候，她突然想起「說起來，以前的房子裡有壁虎」，於是，就說出「以前有壁虎吧？」
周遭的人面對這個唐突的發言，一瞬間突然有種「咦？為什麼提到壁虎？」的氣氛，但是當某個人拾起這個話題，接著說：「這麼說來，享受人與自然的共生，也許是一種日本的美吧？」於是，討論就愈來愈熱烈。
特別是在討論的開頭，就算是稍微偏離主題的話題，想到什麼都要盡量說出來。在博報堂的討論磋商會中，就有著這樣的氛圍。因為這麼做的話，有時就會有其他人把話題撿起來，並將話題轉往好的方向擴展。
比喻法「這是不是和○○很像？」
在誕生新想法的過程中，「巧妙的比喻」會成為擴大發想的契機。
像是「這個商品和○○很像呢」等，善用比喻的方式，找出與其他事項的共同點，可以更客觀地重新檢視目前處理的主題內容或性質。
思考客戶的品牌「與其他業種的哪個品牌類似？」「與其他領域的什麼東西類似？」等，藉由「比喻發想」的方式，擴展品牌的價值或戰略形象。以下來看看具體的對話範例吧。
【討論主題】關於開發新的「電子辭典」
員工A：最近的電子辭典不只有英語辭典或國語辭典，甚至家庭醫學、俳句季語（日本古典短詩）都放進去了。
員工B：但是，功能多不代表就會賣得好。
員工C：那不就很像「幕之內便當」？裡面內容五花八門，但是都沒有讓人留下深刻印象。這次的商品是否應該要脫離幕之內便當的風格？
員工A：以其他業界來比喻的話，「鐘錶產業」也很類似呢。除了知道時間之外，也增加了鬧鐘和羅盤等各種機能，但是因為行動電話的登場，使整個鐘錶界的業績都滑落了。結果剩下具歷史感的高級機械錶，或是時尚性高、耐震性強的手錶，只有特色清晰的品牌才能存活。
員工B：那麼，新的電子辭典的創意，就從「突顯什麼樣的特徵」開始思考，目標是脫離幕之內便當的風格。
在這個對話範例中，出現了兩處比喻。
首先，就是將「功能多但沒有特色」這個課題，以「幕之內便當」來比喻。
要採用團隊的方式來思考點子，就必須與大家共享「課題是什麼」。
但是，有不少的情況是沒有清楚的「課題」。
如果課題一直很曖昧，在選擇點子的階段就會產生認知上的「誤差」，與會者之間就無法產生相乘效果。因此，為了在討論磋商的早期階段就能共享課題，必須用各式各樣的「比喻」來推測現狀，使討論凝聚、浮現焦點。
第二個是「鐘錶產業」的比喻。
從「幕之內便當」的比喻，就已經把「功能多但沒有特色」的課題，與所有成員共享了。接著，A員工就談到「鐘錶產業」也有同樣的煩惱。
並且，不只是找出共同的課題，還介紹了鐘錶業將特色鎖定在「機械式」、「耐震性強」等的成功事例。
像這樣，以曾經從類似煩惱中掙脫的其他業界來「比喻」，就能轉換想法，考量「如果要仿效該怎麼做才好」。
一人腦力激盪法 色彩浴發想法
這是一種「如果你意識到某種特定的顏色，對該色彩的注目度就會升高」的心理效果。這種心理效果可以運用在田野工作上，也能夠活用於發現「新點子」的靈感上。
例如，事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」，然後再出門。
於是，走在路上時，像是紅燈、紅色郵筒、蔬果攤上陳列的番茄、紅色汽車、口紅等「紅色物品」就會映入眼簾。把這些帶有「紅色」的主題，全部相加後，從中思考是否產生了什麼新點子。
假設，我們現在要思考有關巧克力新商品的點子。
事先決定好「今天要尋找『紅色』的東西」，接著出門後看到紅色郵筒。於是想起最近寫信的機會變得非常少，不過，熱愛旅行的母親從旅遊景點寄來的風景明信片，讓自己像收到禮物那樣開心。
在這裡，就可以強迫連結起這些想法，從中思考點子。
或許會浮現類似以下的點子：是否可以把巧克力當成禮物呢？是不是可以生產一種附上訊息的禮物型巧克力，來送給父母或男女朋友等重要的人？
色彩浴的發想法，不僅限於「顏色」，其他像是「方形或圓形的物品」等「形狀」、「高處或低處」等「位置」，以及街道上寫著的「數字」等，都可以運用在各種主題上。
不要想著「開會」，一起來「討論」吧！
一般來說，「會議」和「討論磋商」都被當成是同義詞。兩者同樣都有「把人聚集在一起商量事情」的意思。但是，博報堂是將「會議」和「討論磋商」，當成不同的東西來思考。
「會議」與「討論磋商」的差別
在博報堂，以「會議」為名的聚會場合是少數，幾乎都是所謂的「討論磋商會」。以下將說明我們是如何區別「會議」與「討論磋商」。
◎會議
．為了共享資訊（報告、聯絡、商量）而舉行。
．在主持人安排的議事程序下，以單向溝通的形式進行。
◎討論磋商
．彼此提出想法與點子，目的是積沙成...
作者序
前言 會議中有五成閒聊，也能得出最好的結論
「為什麼閒聊占了這麼大的比例？」
「為什麼沒有議程？」
「和我目前為止參加過的會議截然不同啊……」
從其他企業轉職過來的員工，首次參加博報堂的討論磋商會時，似乎很多人都會有像這樣的疑問。
在博報堂會議室開過會的外部人員，也常常很訝異：「這還是我頭一回在開會時，聽見這麼多從其他會議室傳來的笑聲呢！」
根據東京大學教育學研究所的調查，清楚顯示了博報堂的討論磋商會之特徵。
二○○九年，岡田猛教授的研究團隊以「博報堂的創意生成能力研究」為題目，參與了十次博報堂的會議，並將開會情形用攝影機記錄下來，然後加以分析。
於是，數週後完成了名為〈博報堂脫軌的「閒談力」與跨部門的「越境力」，產生了強大創意〉之報告書，裡面記載著以下內容。
博報堂的開會磋商，有五○%是由閒聊所構成。
我們開會時總是天南地北地閒聊，這是博報堂員工們廣泛認知的事實。然而，主持研究的岡田教授對這個調查結果卻難掩驚訝。
的確，通常開會磋商時，為了提高生產性都會對效率有所要求，因此開會時花一半的時間在閒聊，或許是令人難以置信的事。
為什麼我們會用一半的時間在閒聊呢？
當然，博報堂的員工並不是為了打混摸魚而聊天。
在會議中，有一半時間花在閒聊上，乃是有其目的。
博報堂在開會時的對話，其實是有一套「架構」的。閒談就是從這個架構中產生，但是在不知其所以然的第三者眼中，看到博報堂的會議一直閒聊，或許就認為這相當「特殊」。
全體員工都學得一身「不外傳」的開會磋商術
雖然博報堂的開會磋商大幅偏離一般形式，但是並沒有所謂的內部研修課程來指導員工該怎麼做。
每一位員工都是實際體驗過博報堂會議，看著周遭前輩們的姿態慢慢學習，然後不斷地傳承下去。
因此，這種開會磋商術的訣竅或知識，在員工之間一直是共享的默契知識（基於經驗或直覺得到的知識），並沒有明文規定。
於是，博報堂的員工為了讓這種開會磋商術，能夠更加發展、更靈活運用，便在二○○七年成立企劃小組，將開會磋商術的默契知識加以體系化。
本書便是以此為基礎，加上聽取各部門員工意見，包括創意部、業務部、行銷部、諮商部、人事部、會計部、法務部等部門，綜合這些資料才完成。
書裡面有可以立即運用的「厲害」點子，以及一些「了不起」的堅持，相信讀者們將訝異「原來開個會需要做到這樣」。
關於博報堂的腦力激盪術，我們希望能透過書中介紹，讓讀者們產生真實感。
現在有許多公司正為了提高會議或討論磋商的生產性，而不斷努力著，像是「會議中的討論都不熱絡」、「員工不太會發想點子或說出意見……」該怎麼做才能解決這些問題呢？希望本書多少能帶給你一點啟示。
博報堂品牌創新設計局
前言 會議中有五成閒聊，也能得出最好的結論
「為什麼閒聊占了這麼大的比例？」
「為什麼沒有議程？」
「和我目前為止參加過的會議截然不同啊……」
從其他企業轉職過來的員工，首次參加博報堂的討論磋商會時，似乎很多人都會有像這樣的疑問。
在博報堂會議室開過會的外部人員，也常常很訝異：「這還是我頭一回在開會時，聽見這麼多從其他會議室傳來的笑聲呢！」
根據東京大學教育學研究所的調查，清楚顯示了博報堂的討論磋商會之特徵。
二○○九年，岡田猛教授的研究團隊以「博報堂的創意生成能力研究」為題目，參與了十次博報堂...
目錄
前言 會議中有五成閒聊，也能得出最好的結論
第1章 為什麼博報堂對開會討論非常講究？
站在分岔路口，找到博報堂該走的路
不要想著「開會」， 一起來「討論」吧！
產出最好的結論，要靠全員一起找出來
想法不在「腦袋裡」，而是從「對話中」誕生
博報堂為新進員工灌輸的「心理準備」
隱藏在「閒聊」背後，絕佳的談話方式
第2章 引發新創意的博報堂式討論磋商架構
意識到討論的四道程序，順利引發新想法
討論的成敗，取決於「擴散」階段
讓創意不斷擴散，誕生新想法的閒聊法則
別馬上挖掘主題，而是探索「主題的周邊」
不是隨便亂聊，要為點子畫上「邊界」
討論的基本守則：將意見或點子全部提出
會議主持人該懂的事，兼顧氣氛和會議流程
掌握收束時機，不妨讓討論終於「曖昧」
第3章 博報堂的「說話」與「問話」六大守則
稍微改變說話方法，討論品質就會大幅提升
守則①一面說話，一面把點子寫在紙上
守則②區分出「點子」與「概念」
守則③不要提「原則」或「應不應該」
守則④拋接「不相干」的對話
守則⑤無論什麼意見，絕對不去否定它
守則⑥試著肯定一次「別人的點子」
第4章 最棒的討論就從「最高的閒聊」開始
獨特的商業禮儀：討論就從「閒聊」開始
閒聊是「說出真心話」的準備動作
「平頭式的空間」才能讓員工勇敢發言
卸下個人形象，用閒聊拋開立場
藉著「分散話題」，擴展與會者的視野
與會者的狀態，可以利用閒聊來檢視
用「閒聊」延展話題，刺激討論
第5章 在討論磋商時能引發突破的八個提問
意料之外的點子，常在「提問的瞬間」出現
問題①比喻法
「這是不是和○○很像？」
問題②以時間軸來思考
「這個商品的起源是什麼？」
「十年後人們會如何使用它？」
問題③掌握意外性
「其實我一直都很在意這件事……」
問題④換位思考
「如果我是競爭對手，會如何進攻？」
問題⑤以實際感受判斷
「以自身感受，換句話來說是什麽？」
問題⑥反向思考
「如果把弱點當成強項會如何？」
問題⑦看穿隱藏的本質
「想想看這當中隱藏的○○是怎樣？」
問題⑧嘗試用一句話形容
「如果用一句話來形容這個點子，會是什麼？」
第6章 在短時間內，量產創意的「一人腦力激盪法」
點子要求的是量而不是質
一人腦力激盪法①色彩浴發想法
一人腦力激盪法②二○%法則
一人腦力激盪法③九X三法則
一人腦力激盪法④曼陀羅思考法
一人腦力激盪法⑤書店創意法
一人腦力激盪法⑥傾聽「普通人」的想法
一人腦力激盪法⑦問一百個「為什麼」
一人腦力激盪法⑧體驗「沉迷其中」的滋味
一人腦力激盪法圖像思考法
Column
討論磋商就像是「米糠醬」／博報堂常務董事、執行創意總監 北風勝
討論磋商必須是「經常說真心話的地方」／博報堂品牌設計年輕人研究所負責人 原田曜平
討論磋商是「一場旅程」／「HAKUHODO THE DAY」執行創意總監、執行長 佐藤夏生
討論磋商是一種「服務業」／博報堂Kettle董事長．共同執行長、創意總監、編輯 嶋浩一郎
討論磋商就是「形成協議」／澀谷區長 長谷部健
結語 「好無聊」也可以是最棒的讚美詞
前言 會議中有五成閒聊，也能得出最好的結論
第1章 為什麼博報堂對開會討論非常講究？
站在分岔路口，找到博報堂該走的路
不要想著「開會」， 一起來「討論」吧！
產出最好的結論，要靠全員一起找出來
想法不在「腦袋裡」，而是從「對話中」誕生
博報堂為新進員工灌輸的「心理準備」
隱藏在「閒聊」背後，絕佳的談話方式
第2章 引發新創意的博報堂式討論磋商架構
意識到討論的四道程序，順利引發新想法
討論的成敗，取決於「擴散」階段
讓創意不斷擴散，誕生新想法的閒聊法則
別馬上挖掘主題，而是探索「主題的周邊」
不...
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