印度新興科技公司
二○○六年二月八日下午四點，印度資訊科技委外業巨擘威普羅企業的董事長阿齊姆．普萊姆基（Azim Premji）得意地站在大理石廳台上，俯視著紐約證交所（NYSE）已有一百零三年年歷史的交易廳。他身穿雅致的鐵灰色立領西裝，與他滿頭花白的頭髮形成強烈的對比。簇擁在他身邊的是證交所的執行長約翰．塞恩（John Thaine）及六七位威普羅的高階主管。這是威普羅在紐約證交所掛牌滿五週年的日子，普萊姆基又回到現場敲響收盤鐘。
這五年來威普羅已有長足的發展。二○○○年十月十八日，威普羅首度在紐約證交所掛牌上市，當時公司的年營收僅逾5億美元，在印度以外的地區名不見經傳。但如今，威普羅的營收已高達24億美元，可說是印度勢力崛起的表徵。當普萊姆基敲下收盤鐘時，威普羅的股價以每股＄14.15元坐收，公司市值約200億美元。相對的，首創委外事業並主導市場多年的美國電子資料系統公司（Electronic Data Systems, EDS），其市值只有130億美元，正可說是十年河東、十年河西的真實寫照。
印度的崛起
印度這個名稱，令人聯想到各種充滿震撼力的形象，從泰姬瑪哈陵、盤腿靜坐在紡錘旁的甘地、最近美國靈修者所追隨的印度宗教大師、到最令人難忘的波帕（Bhopal）毒氣外洩事件中，成千上萬窮苦民眾的臉龐。但二十一世紀以來，印度已逐漸展露出另一種全新的風貌。
倏然間，印度以新興科技強權之姿崛起。如今印度有八十幾萬名工程師，每天孜孜矻矻地撰寫著讓華爾街、汽車城、及好萊塢持續運轉的程式。他們為全世界的消費性電子業、航空業、以及醫療保健業等等設計電腦晶片、電路板、與複雜的機器設備。在此同時，另外還有四十萬名印度年輕人投入日益蓬勃的企業流程委外（business process outsourcing, BPO）領域，為西方企業處理會計帳務、醫療索償、顧客服務、以及其他基本企業活動等等。
在「印度矽谷」班加羅爾的現代化辦公大樓裡，二十五歲眼神炯炯、前途無量的印度年輕人，正擺脫印度過去貧窮疾苦的形象。奇異公司前任執行長傑克．威爾許（Jack Welch）表示：「我認為印度是一大競爭勢力，他們集結了上億優秀的人才，將日益壯大，成為全球經濟的要角。」
這股經濟奇蹟是如何創造出來的？這與印度經濟的改革開放有很大的關係，但我們也可以溯及一九九三年另一項關鍵要素。當時伊利諾大學香檳分校的大學生馬克．安德森（Mark Andreessen）在同儕的協助下，發明了第一個網路瀏覽器。連結電腦網路的網際網路其實已存在多年，但當時主要仍是學術界與科學家用來分享學術論文及技術資料的工具。而安德森所發明的魔賽克（Mosaic）瀏覽器，讓網際網路因此逐漸普及，為世界各地擁有電腦及網路連線的人，開啟了與他人聯繫的簡單管道。
安德森的發明讓網景（Netscape）、雅虎、亞馬遜、eBay、與Google等公司陸續崛起，也是九○年代掀起網路狂潮的核心，讓全球的研發活動在班加羅爾進行與在波士頓一樣容易；讓印度的桑傑和西方的史蒂芬、夏恩、與史文在全球競爭市場上享有平等的立足點。
高科技業的管理高層喜歡談論所謂的「殺手級應用」（Killer Application），亦即某項技術的驚人影響力，大到足以加速新技術的普及，進而成為主流趨勢。試算表與文書處理程式就是個人電腦的殺手級應用。瀏覽器、網站、及電子郵件則是網際網路早期的殺手級應用。但是當我們在改寫當代歷史之際，網際網路的最重要效用之一，可能是讓印度更接近西方企業。
印度有七百多家高科技服務公司，他們把網際網路當成數位高速公路，向成千上百家歐美日企業傳送優質的關鍵研發資訊。這些印度虎是新興的科技公司，他們彷彿掌握了取之不盡、用之不竭的人才。根據印度軟體與科技服務協會NASSCOM（National Association of Software and Service Companies）的資料顯示，印度每年可以培育12萬資訊人才及300萬其他科系的大學畢業生。由於印度白領階級的薪資水準僅是西方同級員工的20％，委託印度企業代工比客戶自行處理更具成本優勢。而印度企業與EDS、IBM、埃森哲（Accenture）等等科技服務業的傳統勢力相比，也享有很大的價格優勢。
這種工作轉移至低成本國家處理的趨勢，就是所謂的勞動套利（labor arbitrage）。以貼近客戶辦公室的勞力，以及位於印度或其他低成本國家的勞力，共同服務特定客戶的作法，就是所謂的「全球服務派遣」（global service delivery），一般的比例是30％由顧客附近的勞力提供，70％由境外的人員負責。所以，構成印度科技業的基本公式很簡單，亦即：
網路 + 人才 - 高成本 = 無限商機
但是透過網際網路提供低成本的人才，只是印度科技服務業為客戶提供的入門服務而已。他們也是管理人力與營運流程的專家，從電腦程式設計到保險理賠服務等等，他們通常都可以比客戶自行處理，更有效地完成任務。試想，當初日本的汽車製造業是如何透過優異的工程設計、品質、與效率，擊敗通用、福特、及克萊斯勒等汽車大廠。印度科技服務業者也是以同樣的手法，改造西方老舊的資料處理與基本營運模式，他們把這一切當成工廠流程一樣處理。
這種方法不僅讓公式內的成本大降，也削減了許多不必要的成本。資訊業的成功關鍵，其箇中巧妙向來捉摸不定，但印度企業則是把科技與企業流程管理變成一種具有高度生產力的技藝。
雖然美國、西歐、與日本仍然囊括全球主要的財務資本（financial capital），但印度擁有豐富的智慧資本（intellectual capital），而且他們也知道如何善加利用。事實上，印度科技業正逐漸培養出全球最有效率的智慧資本供給實力。雖然這些公司的多數員工都位於印度，但他們把受過高度訓練的員工就近部署在客戶的辦公室裡或周遭，提供全年二十四小時無休的服務。
印度企業以適切的人才，在適當的時機與地方，為全球客戶提供複雜的服務。威普羅的普萊姆基表示：「我們是打造全球服務模式的先驅，目前整個服務業都採用這種方法。這套模式讓顧客獲得物超所值的服務，讓世界更有生產力，對顧客更有利，也為具備優異人才及紮實教育制度的開發中國家創造許多就業機會。」在印度、中國、及世界其他符合這些條件的地區，經濟成長與就業機會的激增，也進而刺激了對西方產品與服務的需求。整合這一切效應，即有可能創造出更活絡、公平的全球經濟，而印度科技業正是其中的一大基石。
威普羅脫穎而出
印度有許多科技界的猛虎，塔塔諮詢服務公司（Tata Consultancy Services, TCS）是其中最大的一家，二○○六年會計年度的營收近30億美元，是開創「量身訂作商業模式」的先驅。他們集結了一大群年輕聰穎的印度程式設計師，為西方企業進行一般軟體更新與程式修補，從一九六八年起開始營運。第二大的印孚瑟斯技術公司（Infosys Technologies）是依循矽谷模式起家的科技服務機構，也是最有效率的大型印度企業，營業利潤高達31％，目前正積極在全球服務模式中增添頂級諮詢服務。
但是真正脫穎而出，成為新興營運典範的企業，是排名第三的威普羅。本書的目的是要從單一業者的角度，描述印度科技業的驚人崛起始末，我選擇以威普羅做為印度猛虎的代表。威普羅是其中擁有最多元服務的企業，包括軟體程式設計、科技系統整合、系統管理、企業流程委外、諮詢、硬體工程設計等等。二○○六年，威普羅榮登國際傑出專業人才協會（International Association of Outstanding Professionals）所公布的全球百大委外企業第七名，領先其他印度公司。威普羅也是印度企業中率先在多元產業內開發專業的公司，從銀行業到零售業皆有涉略，而且成效斐然。雖然每家頂尖的印度科技業者都是人才與流程管理的專家，但威普羅透過細心規劃的架構、縝密的管理、與不斷的改良，將這一切活動提升到科學的境界。此外，威普羅也是一家相當開放的公司，內部完全杜絕「職場權力遊戲」，一切營運決策及人事升遷都以實際功過與事實真相為基礎，凡事皆開誠佈公。對外也和投資人、顧客、與媒體坦率溝通，完整揭露。
而普萊姆基本身就是一位出色的主角，人稱印度的比爾蓋茲。他把威普羅從孟買一家潦倒的小型食用油廠，拓展成印度前三大科技公司及全球知名的競爭者。公司營收從一九九九年的四千萬美元，到二○○六年三月的會計年度為止，已激增為二十四億美元。普萊姆基手握威普羅近78％的股權，使他因此成為印度第二首富，身價隨股價波動，約介於一百至一百五十億美元之間。但普萊姆基就像微軟的比爾蓋茲一樣，他也是一位意見領袖。現年六十一歲的普萊姆基，於一九七七年發現在印度發展本土電腦業的契機，當時政府的限制措施迫使IBM等西方科技巨擘撤離印度市場。一九九○年代初期，當西方科技大廠重返印度市場時，他便改變經營策略，開始提供研發實驗室出租及軟體程式設計服務。二○○○年千禧年（Y2K）的電腦問題，導致全世界的軟體程式都需要進行大幅檢修，威普羅由於經營策略的有效改變，旗下的程式設計團隊也跟著派上用場。
普萊姆基雖然沒有MBA學位，卻對管理理論與實務相當熱衷。他從威普羅發展初期便已經意會到，公司若要蓬勃發展，就必須創造或採用世界級的營運流程與管理技巧。他是印度第一位主張及規定公司絕不行賄的企業領導者，此舉在普遍貪腐的印度商業界是很大的冒險。如今威普羅內部行為規範隨處可見，每隔幾年便針對企業的價值觀進行深入的自我檢討，以期符合時代的潮流。
威普羅也相當重視長期經營策略，每年一月不僅規劃後續三年的經營策略，每五年左右也會深入探討企業的遠景，從頭開始重新思考未來努力的目標，決定達成目標的對策。
威普羅對客戶滿意度極其重視，雖然所有的技術服務協定都是根據合約的明細，規劃出確切的服務標準，但威普羅為了讓顧客滿意，一向是以提供超越合約標準的服務著稱。
向來嚴格的通用汽車資訊長羅夫．奇金達（Ralph Szygenda）回憶二○○二年與威普羅前任副董事長威菲克．保羅（Vivek Paul）開會的情況。多年來，通用汽車的軟體程式設計專案一向是由威普羅承包，但保羅想要從奇金達手中承攬下更多的業務。奇金達雖然很滿意威普羅的程式設計服務，但他告訴保羅，如果威普羅想要和通用汽車建立更深厚的關係，就必須學習汽車業的業務，協助通用汽車提升競爭力。奇金達表示，為此保羅必須派人進駐底特律，他告訴保羅：「在我從辦公室的窗口看到你們的人才以前，我無法知道你們是否有心投入。」當時正值九一一恐怖攻擊過後，威普羅並無法申請到足夠的美國簽證，以便調派員工進駐底特律。所以保羅便在通用汽車總部對面，隔著底特律河的加拿大境內設立辦公室。奇金達說：「他們竟然為了讓我看見，還真的去弄了一間辦公室，實在令我刮目相看。」
最後，奇金達把一項重要的任務交給威普羅：幫通用汽車撰寫整合軟體應用程式的中介軟體。二○○六年二月，奇金達把威普羅提升為和IBM、EDS、及惠普等大廠同等級的「頂級」服務供應商，並簽訂價值數百萬美元的五年期技術服務合約。威普羅事業群總裁傑力徐?帕拉尼普（Girish Paranjpe）表示，公司為此感到相當振奮：「能和其他大廠平起平坐，讓我們的士氣倍受鼓舞。另外，我們也是通用汽車從印度挑選的唯一一家頂級廠商，對我們來說，就像是打了一劑強心針一樣。」
威普羅對流程、紀律、道德、與顧客滿意度的關注，讓他們彷彿是一台運作平順的機器，已為二十一世紀的全球競爭挑戰做好萬足的準備。對印度而言，威普羅已經成為他們站上世界舞台的標竿。心林諮詢公司（MindTree Consulting Company）營運長、九○年代亦曾擔任威普羅高階管理者的蘇柏多?巴克奇（Subroto Bagchi）表示：「威普羅不只是一家公司，也是一種概念，它證明了這種營運模式是可行的，也證明印度可以打造出世界級的典範。」
普萊姆基很在意威普羅對印度的意義，他對印度有一些願景，包括改善公立教育體系及醫療保健、為鄉村人民創造更多的機會、打造經濟強國，讓年輕菁英可以根留祖國等等。威普羅正協助普萊姆基逐步達成這些夢想。普萊姆基表示：「我們創造惠澤眾人的財富，培養員工的社會意識與價值觀，讓他們成為更優秀的父母。」
威普羅不僅培養印度年輕的一代，也是其他印度企業的重要典範。如果印度企業也能學習他們的營運方式、價值觀、與抱負，很快就會有數以百計的印度企業晉升為全球競爭者。
改變遊戲規則
威普羅與其他印度科技公司已經改變了全球科技服務業（產值6,000億美元）的遊戲規則，他們彷彿是反向牽動全體的末稍勢力。西方科技公司提供技術諮詢服務、撰寫複雜的客製化軟體、管理資料中心，藉此收取昂貴的費用，樂享豐厚的利潤，如今他們赫然發現，這種營運模式已經落伍了。新的致勝秘訣是在印度或其他低成本的國家招募眾多員工，把高薪員工以扁平式組織就近部署在客戶身邊，採用類似工廠的營運流程。IBM策略委外事業處副總賴瑞．龍賽斯（Larry Longseth）表示：「六大委外業者在我們的眼裡，並不是主要的威脅，我們的競爭對手主要是威普羅及印孚瑟斯。」
西方科技業巨擘努力地調整營運，如今他們大多在印度成立大型的軟體設計與營運流程委外作業中心。例如，二○○六年年中，IBM在印度已有43,000名員工，而且正迅速研發取代人力服務的科技。二○○五年，來自巴黎的技術服務業巨擘凱捷管理顧問公司（Capgemini）也大舉增編80％的印度人力，使當地員工總數增至4000人，並於二○○六年三月，讓十二位執行理事飛抵印度開會。集團執行長保羅．赫墨林（Paul Hermelin）相當看好頂尖的印度科技業者：「在明確界定的專案領域中，印度人可說是所向無敵，因為他們不僅品質卓越，還有成本優勢。我們若要取勝，就必須貼近顧客，提供高附加價值的服務。」但是對多數西方企業而言，這只是在一般營運模式上增添其他機制而已，並不是徹底革新，很可能必須再多加把勁才行。保羅如今擔任舊金山一家私募股權公司德州太平洋集團（Texas Pacific Group）的合夥人，他表示：「歐美企業還不了解，這不是在汽車製造廠的產品線中增加迷你車的生產線而已，而是每部車都要改變，他們就是參不透這點。」
比較競爭者的利潤多寡，即可馬上顯現新營運模式的優越點。根據伯恩斯坦研究公司（Bernstein Research）的資料顯示，二○○五年六大印度科技服務業者的平均淨利率是21.7％。相較之下，西方六大競爭對手的利潤則只有4.3％。科技業市調機構嘉德（Gartner Inc.）的分析師伊恩．馬里亞（Ian Marriott）表示：「我們看到企業運用資訊科技服務的方式產生了重大的變革，市場重新洗牌。」
印度科技公司的發揮空間，一度只局限於一般的軟體程式設計方面。但如今西方科技服務業巨擘所能提供的一切，他們實際上也都能辦到。印度業者善於結合標準技術及自己的專利發明，迅速開發出新的電子產品，也精於從頭開始研發複雜的軟體應用程式，向客戶建議設計與運用新技術的最佳方法。因此，原本青黃不接、專案結束即終止的合約，後來都變成價值數百萬美元的長期合作案。以TCS為例，二○○五年底，TCS便和英國的知名保險業者珍珠集團（Pearl Group）簽訂價值八千五百萬美元、為期十二年的企業流程委外合約，而且這並不是因為印度低廉的勞工成本使然，一切服務都會在英國境內完成。這也表示印度人的卓越表現，讓他們已經無需再靠廉價勞工取勝。
隨著科技業逐漸成熟，印度公司也逐漸展現出凌駕西方企業的優勢。一九九○年代，企業界對最新、最卓越的科技趨之若騖，深怕若是未能趕上網路熱潮即落於人後。如今，大家比較關切的是電腦的有效管理，以及技術與營運目標和流程的有效整合。去年夏天印孚瑟斯的執行長南丹．尼勒卡尼（Nandan Nilekani）在班加羅爾與我共進晚餐時表示：「當科技落後市場需求時，產品創新者享有市場優勢。但如今，科技業的發展已超越企業吸收科技的能力時，優勢也從產品創新者身上，轉移到戴爾及Google等等技術散播者，以及整合科技並將技術運用在企業裡的印度公司身上。」
這也難怪印度科技業會如雨後春筍般蓬勃發展。在二○○六年會計年度中，印度的軟體與服務業出口產值已高達236億美元，比去年成長了33％，而且產業尚未成熟飽和。目前為止，全球資訊科技服務業逾7,500億美元的開支中（包括企業內部的人員編制），只有3％是委外處理，其中又以印度業者為承包大宗。嘉德分析師馬里亞預期，二○○八年以前，這個比例將會提升至10％。過去五年間，印度前幾大公司已經在幾百家重度科技用戶之間（即所謂的「早期採用者」），建立了不錯的信譽。他們現在開始對這些公司銷售更多元的服務項目，同時也將觸角延伸至其他較緩慢的跟進者，還有龐大的中小企業族群。歐日主流企業如今也才剛開始以印度公司擔任科技服務供應商而已。
印度的企業流程委外事業才剛剛起步，目前為止，主要內容是和處理會計帳務、醫療索償、顧客服務、及差旅交際費用有關。但印度公司已經開始提供一些新的服務項目，包括法律、金融、市調、檢視X光片等醫療服務、線上教學與訓練服務等等。卡內基美隆大學（Carnegie Mellon University）的資訊系教授拉吉．瑞迪（Raj Reddy）表示：「能在遠端進行的一切，都將遠距處理。」
這股熱潮如果持續加溫，分析師預期，印度科技服務業的價值也將跟著飆漲。二○○五年印度軟體協會（NASSCOM）與麥肯錫共同發表的報告指出，二○一○年以前，這個產業的總產值（涵蓋企業流程委外服務）可望突破＄600億美元，甚至高達＄800億，將會需要近230萬的高科技人才。雖然這個數字和印度十二億人口相比微不足道，但是科技業人才的成長正驅動中產階級蓬勃發展，也讓印度的GDP成長率每年高達6-8％。根據高盛（Goldman Sachs）的估計，如果這些成長趨勢不變，在二○五○年以前，印度將成為僅次於中美兩國的世界第三大經濟強國。
西方受惠，但亦腹背受敵
這些令人振奮的觀點已經逐一顯現端倪。在不久前的二○○一年，當我飛抵孟買參加印度軟體協會的年會時，當時大家對印度科技業的前景憂心忡忡，網路狂潮才剛泡沫化，粉碎了數以千計的創業者與投資人的美夢。美國經濟的蕭條，影響企業對印度科技服務業的需求。印度的朋友告訴我，他們的科技公司似乎永遠都只差臨門一腳，無法出頭，當時整個產業前景黯淡。
但是，印度終於熬出頭了。西方經濟的復甦，再加上企業界不斷追求效率的提升，印度終於可以在適當的時機與地點，提供適切的服務。
二○○五年，當我二度造訪印度時，印度正經歷大幅的轉變。位於南部中央的班加羅爾感覺就像九○年代末期的矽谷一樣，街上車水馬龍，新辦公大樓櫛比鱗次。在班加羅爾的上下班尖峰時刻，十英哩的車程都可以開上兩個小時。威普羅的員工告訴我一個典型的案例：某晚她困在車陣中，眼睜睜地望著自己的公寓兩個小時。她用手機撥電話給在家裡替軟體公司工作的先生，於是他便下樓走到她的車上，陪她塞在車陣裡。
在矽谷，辦公大樓通常是一棟棟陸續搭建的；但在班加羅爾，大樓則是如雨後春筍般林立。二○○六年三月為止的會計年度中，威普羅的全球科技事業新增了14,000人，讓該事業部員工總數達到53,743人，威普羅企業總人數逾60,000人，幾乎與微軟的規模相仿。為了容納暴增的新員工，威普羅最近在班加羅爾的電子城（Electronics City）科技園區內，興建了一片嶄新的辦公區域，內含九棟辦公大樓。為了舒緩班加羅爾的容量，威普羅和其他印度科技公司已經積極在德里、海德拉巴（Hyderabad）、清奈（Chennai）、以及較小的城市內新建辦公室。
這些活動一改印度幾十年來一向很嚴重的自卑情結。威普羅的基礎架構工程部部長阿努拉．畢哈（Anurag Behar）表示：「在商業、運動、及各方面，我們都覺得自己技不如人。印度科技業在全球大放異彩，也改變了印度人對自己的觀點。我們現在知道自己也可以脫穎而出，與全球頂尖對手一較高下。」
如今另一種新的態度逐漸增強，那就是希望。從芳齡二十八歲的普麗雅（Priya P. V.）身上即可見得。普麗雅擁有班加羅爾大學的商學碩士學位，在威普羅BPO事業處裡管理一個小組。她是家族中第一位上大學的女性，而今她也希望自己能在公司內嶄露頭角。她表示：「我念大學的時候，有人告訴我：『妳必須離開印度，才會有不錯的事業發展。』現在已經不同了，你可以看到印度已經不可同日而語。」
的確，現在全世界都湧向印度尋求優秀的人才，像威普羅這樣的企業正大力培植印度人才，讓他們為西方企業效勞。他們不僅人才濟濟，也對工作充滿了熱情。但威普羅為了打造全新的全球化企業模式，還為這些人才進行組織紀律的訓練，有朝一日可望與奇異、IBM、及微軟等公司一樣，成為令人稱許的典範。
不只印度人的心態改變而已，全世界也對印度大為改觀。從二○○六年一月瑞士達沃斯（Davos）所舉行的世界經濟論壇（World Economic Forum），最能顯現這樣的轉變。印度傾力發動「魅力攻勢」，而世界各主要國家的官員、商業大亨、學者、知名演藝人員都被他們迷得團團轉。在為期一週的會議結束後，當晚印度帶來二十位大廚，以及一大群寶萊塢的樂手與舞者，為六百位與會人士舉辦了一場由晚上十一點持續至凌晨五點的盛宴。普萊姆基笑盈盈地表示：「宴會廳裡滿是歐美人士，他們在派對上盡情歡樂了一整晚。」印度讓大家為之瘋狂。
但印度及其科技業的成功，確實對美國的就業環境產生冷卻的效果。市調機構弗瑞司特研究公司（Forrester Research）估計，二○一五年將有三百四十萬個美國服務業的就業機會往外遷移，這對美國經濟及數百萬美國人的就業前景來說，都是一項威脅。美國政府很可能會設立一些障礙防堵工作機會的流失。但是全球化的風潮既起，長期而言，很可能已經無法力挽狂瀾。所以美國人必須決定是否正視這項巨變，加以因應。他們必須重振旗鼓、浴火重生。
威普羅可說是對自滿的美國人敲了一計警鐘，他們想獲勝的強烈意圖，以及苦幹實幹的態度，讓人回想起一百年前的美國。IBM創新與科技事業的副總裁尼可拉斯．唐納菲歐（Nicholas M. Donofrio）問到：「我們的處境還不夠糟嗎？」唐納菲歐的父親是義籍移民，為了養家活口在紐約的畢肯（Beacon）工業城裡兼了三份工作。而今身為IBM高階主管的唐納菲歐想知道的是，美國人是否還有那樣的幹勁。「還是要繼續從容地緩步行進？如果是這樣，印度與中國人很快就會拉近距離，甚至超越我們。從他們眼中就可以看出那股勢在必得的熱情衝勁。」
美國企業和美國員工一樣，也需要學習與來勢洶洶的亞洲新興勢力一較高下。但在此同時，他們也必須運用印度的服務，與他們並肩合作，因為這已經不是一個單打獨鬥的世界。奇異公司前任董事長威爾許表示：「我不把印度視為威脅，我認為它是一個契機。」
對企業與個人來說，挑戰都是相同的：想要在混沌的世界裡致勝，就必須像威普羅一樣不斷地自我提升。
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