一般管理人是把事做對，領導者則是要做對的事；
什麼才是「對的事」，就要靠平日不斷的逆思考來找到答案。
領導大師華倫．班尼斯特、迪士尼企業董事長暨CEO、美國前國務卿特別推薦！
◎成功領導沒有公式，不能複製！
要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。唯有打破主流思考的窠臼，從全新、原創的角度出發，才能找到卓越領導的秘密。
與領導學之父華倫‧班尼斯並肩鑽研領導學的前南加大校長史帝芬．山普，敎我們從反向思考，通透領導要義，成為人人願意跟隨的領羊人。
◎跳脫傳統思維，帶好團隊你該這樣想：
● 中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。最後一刻發揮的才智更有價值。
● 自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。
● 能交給屬下決定的事，絕對不要攬在身上；決定的時機和決定本身一樣重要，能留到明天做的決定，絕對不要今天做。
● 決策只能影響未來而非過去，做決定時只能瞻前不要顧後，忽視過去付出的代價與錯誤才能做出最正確的判斷。
● 成功領導人是「做」出來而非「當」出來的；用三成的時間處理要事，七成的時間應對例行事務。
● 無知的人比腦裡塞滿錯誤訊息的人接近真相；什麼都不讀的人，比只看報的人消息靈通。
● 多讀經典少看報；一個原創的觀念勝過一百個傳統智慧結晶，而原創觀念來自自家領域外讀到聽到的訊息。
● 完美是有效領導的絆腳石，值得去做的事，就算搞砸也有價值。
● 為屬下服務。召募最好的人選，再把大部分時間與精力用來協助他們成功。
● 領導人無法實際「經營」組織，只能帶領追隨者，讓他們集體為組織奉獻行動與才智。
……
非凡領導的秘密在於「逆向觀點」，
唯有想得看得和別人不同，你才能真正做好領導。
作者簡介：
史帝芬‧山普(Steven B. Sample)
一九九一年三月出任南加州大學(University of Southern California)第十任校長。同時也扮演電子工程師、音樂家、戶外運動愛好者、教授、發明家等多重角色。一九九八年，因對消費電子學及跨領域的研究、教育工作之卓越貢獻，獲入選進美國國家工程學院(National Academy of Engineering)。他著作等身，個人所取得的數位家電控制系統專利，獲逾兩億項家電產品採用。
南加大在山普的領導之下，不僅在傳播及多媒體科技方面舉世知名，創新的社區結盟計畫亦獲得全美的肯定，奠定一流大學的地位，2000年更為《時代》雜誌選為「年度風雲大學院校」。在擔任南加大校長同時定期教授大學部課程。
本書是他二十七年來服務於學界與產業界的智慧結晶，他所談論以及教授給讀者的，並非是現代管理學教科書和大眾文學所傳載者，其觀點新穎，跨越時代藩籬，對傳統智慧提出了精闢的見解。許多政要、學者，以及企業經營者都盛讚此書為領導學的經典之作。
譯者簡介：
葛立書
新聞研究所畢業，曾任口譯、筆譯人員及新聞編譯。現為專職譯者。
各界推薦
名人推薦：
◎名家推薦
「當今真有創見的人不多，見解獨到，能提出反傳統觀點，又保有真實性的人，史帝芬．山普是其一，他的觀點值得有志成為成功領導者一讀。」
——領導大師華倫．班尼斯特別推薦
「本書是獨一無二的有效管理指南，因為書中的理論，作者本人完全身體力行。史帝芬‧山普不僅著書談論領導，自己更是個領導人。本書因此更為充實，人人都有可以學習效法。」
——麥可‧艾斯納（Michael Eisner），迪士尼企業董事長暨CEO
「本書是史帝芬‧山普身為領導人豐富經驗的精華，處處可見他對領導的真知灼見。寫來清晰易懂，但含意深遠，發人深省。翻閱後你將會有驚人的收穫。」
——喬治‧舒茲（George P. Schultz），美國前國務卿
「史帝芬‧山普的著作具有深度，與不凡的個人見解，所以與眾不同。他以史上偉大領袖的事蹟，以及自己身為大學校長的經驗，說明領導人扮演的多重角色，從用心的聆聽者，到娛樂大眾的說書人，無所不包，同時還要與環境抗爭，以完成有意義的任務。本書深具啟發性，能讓所有的領導人更了解自己的角色與抉擇。」
——羅莎貝絲‧摩斯‧康特（Rosabeth Moss Kanter），管理大師，哈佛商學院企管系教授
＜推薦序＞
反傳統的領導新觀點／華倫‧班尼斯
當今，真有創見的人已寥寥無幾──也就是見解獨到，能提出反傳統觀點，幼保有真實性的人，而這正是史帝芬‧山普的寫照。他的觀點值得有志成為成功領導人的人士一讀，而本書便是史帝芬為有心人所寫的領導指南，也是經典之作。
在現在談論領導的芸芸眾書中，本書可謂少有的佳作：作者下筆坦誠、毫不留情，且道德立場堅定。書中的啟示與見解，都是提出棘手的問題，而非提供簡單的答案。在很多人相信光靠善意就能贏得成功的今日，本書提醒我們，真正的領導是件吃重的工作，需要準領導人發揮自己最好、最強的一面。
說來，本書作者也是少有的奇才。他雖然是理工出身，卻對藝術與人文有難得的熱情；他本身也是一位傑出的領導人，並且不吝於分享自己的心得。我敢說，只有他，才能把關於人類、社會、藝術、科技和其他主題的種種真理，完美地融合於本書中。
我與史帝芬‧山普的相識，要回顧到十幾年前，我協助他角逐南加拿大校長一職的時候。那時他顯然已是領導人中的佼佼者。此後我們同開大學部高年級「領導的藝術與冒險」這堂課，共享了美好的經驗。我馬上發現，史帝芬教的東西並非是現代管理學教科書和大眾文學所傳載的，他的觀點極新，但又似乎跨越時代的藩籬，對傳統智慧提出精闢的見解，使得此書可說是領導學著述中的又一傑作。
除了大都市的市長外，大概沒有領導人像美國知名大學的校長一樣，得和如此外龐雜多樣的對象打交道。從我的親身經歷觀之，大學校長必須是位藝人、夢想家、牧師、心理學家，同時要身兼校內十或二十個性質迥異的組織執行長。
正因大學校長得十八般武藝樣樣精通，因此一位經營有方的大學校長，絕對能成為其他領域領導人的學習榜樣，而史帝芬可說是箇中翹楚，或可稱得上是五十年來最傑出的兩、三位大學校長之一。就我所知的校長中，沒有一位能帶好兩間差異極大的校長，一是東岸的公立大學，一是西岸的私立大學，各有各的悠久校風和傳統。然而史帝芬不但做到了，還協助兩校超越過去的表現，發揮最大的潛能。
史帝芬對身邊各類業務對象，尤其有種「展望未來」的不凡能力。他在南加大即帶領許多人追尋可以共同成就的夢想，成果令人驚豔：高中生申請南加大的人數增加兩倍、大一新生入學考試〈SAT〉的成績躍升了240分，成立先進的研究機構、發展獨特的大學部課程，以及斐然的全國募款紀錄。這在在證明史帝芬能夠推動這些人按部就班地努力，定做必要的犧牲，以實現共同的夢想。南加大在2000年被《時代》（Time）雜誌選為「年度風雲大學院校」，大家也公認南加大改變了21世紀美國大學的風貌，可見史帝芬的卓越成就。
史帝芬善於引用歷史的教訓，也很會說故事，他從自己的生活、事業，乃至古今的偉大領袖身上，擷取有意義的啟示。他最可貴之處，就是讓讀者充分了解領導的苦痛與「心痛的抉擇」──它們都曾讓杜魯門、摩爾、柴契爾夫人，乃至巷口雜貨店老闆，同樣無所盾逃、輾轉難眠。
大家都希望能有「重振人與組織，不至帶來痛苦或負擔」的理想領導風格，但史帝芬在書中一再指出，領導總免不了面對死傷，而且偉大的領導人為了崇高的願景或大膽的行動，必須甘於評估可能的代價。他引用的案例不僅多樣，更有其迫切性，同時也激勵讀者反思與內省，每個人都適用。
我相信這樣一位深切自省，且願意把心得嘉惠大眾的領導人，在本書出版後，必將續有佳作；不過在我們期盼史帝芬的新作之前，本書已有無數可挖掘的寶藏。希望在你閱讀的過程中，因它而惶然求解，也因它而充滿喜悅。
名人推薦：◎名家推薦
「當今真有創見的人不多，見解獨到，能提出反傳統觀點，又保有真實性的人，史帝芬．山普是其一，他的觀點值得有志成為成功領導者一讀。」
——領導大師華倫．班尼斯特別推薦
「本書是獨一無二的有效管理指南，因為書中的理論，作者本人完全身體力行。史帝芬‧山普不僅著書談論領導，自己更是個領導人。本書因此更為充實，人人都有可以學習效法。」
——麥可‧艾斯納（Michael Eisner），迪士尼企業董事長暨CEO
「本書是史帝芬‧山普身為領導人豐富經驗的精華，處處可見他對領導的真知灼見。寫來清晰易懂，但含意深...
章節試閱
＜第1章＞ 中性思考與自由思考
領導人若想法固守窠臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
逆向領導人的思考方式和他人不同。這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力；透過自由思考而增強心智的創意。
傳統的管理哲學把快速判斷當成是一種難得的技巧，這種想法對一般管理階層或許還管用，但逆向領導的觀點卻認為，領導人要判斷資訊的真偽或新觀念的價值，應該盡量花時間考慮，盡可能低調，而且很多時候其實根本不用下判斷。
延遲判斷，不要驟下斷語
大多數人下判斷都很快，而且傾向兩極化；說得白一點，就是馬上把事情分成好或壞、真或假、黑或白、友或敵。但是真正成功的領導人，則需要看清當下情勢的灰色地帶，才能為對策做出明智的抉擇。
而中性思考的要義便在於：在聽完所有相關的事實與論點之前，不要對重大事件做出判斷；或者，除非情勢所逼，須在無法得悉所有事實的情況下做判斷時（這種事難免發生，但沒有那麼常見），否則不要驟下斷語。美國作家費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）曾寫道，要測試一流人士的心智，便是要看它如何能同時懷有兩種彼此牴觸的想法，又仍能讓心智正常運作。
中性思考並非人的天性，尤其對自詡為領導這之人更是如此。我們總覺得偉大領袖必然大膽果決，憑藉自己的熱情和定見來行事。關於這一點，光看老羅斯福總統或龍伯第（Vince Lombardi）教練，不就很明白了嗎？
其實，有時用二分法來思考反而是最管用的，尤其是對那些每天都處於存亡交關的人來說。然而，放眼史上多少偉大的將領，他們在戰場上卻都是中性思考的實踐者，舉凡拿破崙、華盛頓或隆梅爾將軍，都曉得延遲判斷的重要性，更了解「最後一刻發揮的才智更有價值」。
二分法思考的潛在危機
二分法思考的衝動，對大多數人來說並無大礙，但若換成是領導人的話，就可能會惹上大麻煩。
一般來說，領導人採取二分法的思考模式會有三種危險，第一，領導人在非必要之前已形成定見，以致聽不進後來的事實與論點；第二，領導人兩邊倒，也就是先採取某種立場，後來又倒向完全相反的另一方。很多失敗的領導人都比較相信最後與他談話的人，以及最後所聽到的意見，因而使得自己和追隨者在精神上（有時是身體上），常因無所適從而經歷不必要的擺盪。
第三，根據德國哲學家尼采的說法，人會相信大多數人深信不疑的事。領導人若善於中性思考，自然不會被這心態牽著鼻子走。身為領袖，或許會希望自己能培養這種群眾的心理，但絕不應該人云亦云。
心理學家艾許（Solomon Asch）五十年前的一項實驗，正是尼采論點的寫照，至今仍不斷地被沿用。其實驗方式是隨機選擇八名受試者，讓八人同處一室，給他們看一系列上面有四條垂直線的卡片，然後輪流問每位受試者：卡片右邊的三條線中，哪一條和左邊的線等長？其實驗重點在於實驗者早就安排好受試者中的七個人，故意不約而同地選定右邊的某條線，然而這並非是正確的答案。剩下的那一名真正受試者，遂必須決定是要從善如流、指鹿為馬，或是挺身表達異於同儕的意見。結果發現，約有四分之三的受試者至少會有一次選擇放棄自己的判斷，同大夥兒一起說假話。
培養中性思考的方法
大眾媒體是中性思考的一大阻礙。無論是報紙或電視，根本就沒有客觀的報導可言，記者和編輯反而成了操縱意念的專業高手，讓大眾相信他們想說的話，以他們的觀點為觀點。正如尼采所言，媒體要大家相信，所有人都相信（或至少所有的「重要人物」相信）他們的報導。也正因為媒體如此可信可敬，才會對我們有這麼大的吸引力，尤其當媒體說出我們的熱情與定見時，魅力更是無窮。然而這種魅力卻是妨礙我們中性思考的主要原因。
當然，領導者只在面對重大事情時，才有必要中性思考（也就是先別用直覺而把事情分成兩極），因為若是每件事都得中性思考的話，那麼腦子一定會打結。決定穿什麼、吃什麼、聽什麼音樂等等，通常只要當下二選一就行了。
不過，這些普通的例行決定，倒是培養中性思考的好方法，可以讓我們練習及養成延遲判斷的習慣。例如，第一次遇到的人，不必馬上決定喜不喜歡；剛吃了從未嚐過的東西，先不想以後到底會不會接受；剛聽別人談論某部電影，不要立刻趕著去看。不管是好玩或當作是練習，你可以學著先將這類芝麻小事的第一印象放在一邊，稍後再來做結論（或根本不用做。）這種練習的好處在於，等到真的有大事發生時，你早就已經有了中性思考的經驗。
亞里斯多德曾說，木匠要弄直彎曲的板子，並非是把它放到夾具裡去扳直，而是用夾具把彎曲的地方朝反方向彎，這樣經過一、兩個禮拜後，放開夾具，板子自然就會彈回筆直的狀態。同樣的道理，我們要矯正自己的缺點，就必須朝反方向做得更多，才能找到一個合理的中界點；也就是說，在日常且尋常的事情上，強迫自己多用中性思考來處理，常足以修正我們把事情二分法的傾向。
要注意的是，中性思考絕非批判性思考。批判的態度是不管聽到、看到什麼，都先認定是假的，除非累積了足夠的證據來證明事情的真偽，否則不會改變自己的看法。一般來說，有這種心態的領導人，多少都帶點尖酸譏諷的調調，或老是疑神疑鬼的，讓底下的人很受不了，而且也鼓舞不了別人。
真正中性思考的領導人，對其所聽所聞並不會歸類為是真或假，而且無論是接受或拒絕新觀念，他都能採取開放的態度。對於屬下所提出的新想法，不管他覺得好不好、真不真、有沒有用，他都會真心讚賞，不至讓屬下誤判他的態度。
自由思考的關鍵和阻礙
與中性思考很類似的是自由思考，也就是不受一切前例的限制。這年頭我們常講「跳出思考的框框」或「腦力激盪」，但自由思考比這類創新思考要更上一層。
「跳出思考的框框」和「腦力激盪」的差別，或許可以用一個比喻來解釋。假設在天氣微涼的秋日，我們舒服地躺在溫水游泳池畔，此時所謂「跳出思考的框框」，就像是開始覺得冷了時，不是馬上跳回溫水池中，就是回到屋內。但真正的「自由思考」則是繼續待在涼風中，直到發抖、牙齒打顫為止。也就是在已經覺得冷得不舒服後，還能繼續忍受的能力；換言之，等於迫使自己拉長自由思考的時間。最偉大的創新便因此而誕生。
自由思考的關鍵，首先是讓自己思索最荒誕的想法，然後才想到實際執行的種種限制，如落實的可能性、法律問題、成本、時間、道德等問題。這和中性思考一樣，都不是我們的天性，若不下一番苦功，鮮有人能做到這一點。
舉個簡單的例子。領導人帶著一群人，大家都有共同的目標（如：讓公司在市場激烈的競爭下仍能存活），但要如何達成這項目標，眾人意見各異。領導人請大家輪流提出達成目標的新點子，但必須由別人提出至少兩個理由，來解釋這點子為何有效。結果，小組成員多半一臉不悅，不發一語，很多人碰上自己覺得荒謬、可笑、失德、不切實際，甚或違法的想法時，是絕不會勉強花一點點的時間，去想想這些想法究竟有何優點。
請別誤會我的意思，我並不是說領導人應該走歪路，採納不法或荒謬的點子。我只是認為，在「自由思考」幾分鐘後，個人處事的原則、熱情和定見，往往仍會決定他的看法，但在這幾分鐘內，領導人或其下屬也可能產生完全原創的觀點。
有些人很鄉愿，專門澆人冷水，這是自由思考的最大阻礙。當他們聽見新想法時，並不會想到成功的可能，而是直覺地搬出所有可能失敗的理由。他們衷心地認為，這樣大家就不會浪費時間去考慮愚蠢至極的爛點子了，他還等於幫大夥一個忙呢。然而，這種人其實才是扼殺自由思考創意結晶的元凶。
大多數的新發明，其實只是既有成品或技術的新組合罷了，因此，發明是否成功的關鍵，便在於想出既有元件的空前組合方式，以解決問題。
我最喜歡刺激自由思考的方法，是強迫自己針對某個問題，想出荒誕到近乎不可能的對策。好比1967年，我想找出控制洗碗機的新方法，以淘汰當時四處可見（而且狀況百出）的時鐘型計時器。為了這個，我可說是想破了頭。有回我躺在地上，強迫自己想了一推亂七八糟的東西，有乾草捆、大象、星球、瓢蟲、沙發、微生物、報紙、水力發電的水庫、法國號、電子、樹木等等，把它們以不同的方式相互組合在一起。
這個練習，講得客氣點，真是不簡單，而且還把我自己搞得無計可施，所以我一次只能做個十分鐘。但是多做幾次後，我腦中忽然浮現相當完整的數位電子控制系統迴路圖，而且和很多人所想過的系統完全不同。後來，我和同事們在這方面樹立了相當穩固的專利地位，我的發明也終於應用在全世界數千萬台的家電用品上。
同樣的自由思考方式，也可以運用在領導人所面對的各種挑戰上，無論是競爭方面、政治、法律、政策、官僚體系等，領導人都可以用新的角度來思考問題。關鍵在於，我們必須勇於突破那無時無刻不宰制我們觀念的重重限制（連我們做夢或自由聯想時也不過我們），哪怕幾分鐘也好。
真正地自由思考其實非常辛苦，通常得花上相當的工夫，還要有決心不讓它淪為白日夢或空想。要擺脫深植腦中的想法並不容易，但領導人若能使用自由思考的方式，相信會有相當豐碩的收穫。
＜第1章＞ 中性思考與自由思考
領導人若想法固守窠臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
逆向領導人的思考方式和他人不同。這種領導人特別能藉由中性思考而保有獨立判斷的能力；透過自由思考而增強心智的創意。
傳統的管理哲學把快速判斷當成是一種難得的技巧，這種想法對一般管理階層或許還管用，但逆向領導的觀點卻認為，領導人要判斷資訊的真偽或新觀念...
作者序
＜後記＞
領導人應該這樣獨立思考
我在這個逆向領導的研究中，開宗明義指出：要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；然而要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。但我們至少可以整理出幾項逆向領導的原則，幫助領導人打破主流思考的窠臼，闖出全新的方向：
1.中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。
2.自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。
3.先聽，再開口；而且聽話的時候要有技巧。
4..專家可能對你有幫助，但絕不能取代你自己的批判思考和判斷。
5.特別小心掛著「無法推翻的事實」之名的「假科學」，或不容質疑的前人智慧結晶。這種東西對你自己，或你所帶領的組織的利益，多半毫無幫助。
6.當你的競爭對手埋首於業界刊物或其他速食刊物時，多從古代經典萃取精華。也可以請部屬向你報告真正重要的時事。
7.可以在合理情況下授權部屬做的決定，絕對不要攬上身。可以在合理情況下留到明天再做的決定，絕對不要今天做。
8.不要管過去付出的代價與錯誤。身為領導人，你做的決定只能影響未來，而非影響過去。
9.若非必要，不要羞辱你的手下敗將。
10.確定自己願意捐軀的山頭，也要了解，你的選擇可能在某個時候迫使你從周遭所有的山頭撤退。
11.為屬下服務。招募現有最好的人選，再把大部分時間與精力用來協助他們成功。
12.很多人都想「當」領導人，但很少人想「做」領導人。如果你不想「做」領導人，最好別打領導這一行的主意。
13.領導人無法實際「經營」組織，而只能帶領你的追隨者，讓他們集體為組織奉獻行動與才智。
14.別沉溺在人性本善或本惡的幻覺裡，重點是努力讓追隨者（和自己）發揮最好的那一面，同時將惡的那一面降到最低。
15.追求卓越的方式無法複製，真正的卓越只能透過原創思考與突破傳統而至。
上面所列的這些原則，背後有個共同的觀念：領導乃因時因地制宜，而且極為多變。先前也提過，某時某地管用的做法，在同一時間的不同情況下不一定有效；即便是同一情況，換了時間也不保證有用。因此每個領導人在自己的地點與時間設定的環境下，都困鎖在每分每秒的掙扎中。他們忍不住要問：到底自己是否真能掌控這種掙扎？相對地，這個難解的謎也讓我們思考：到底是領導人創造歷史，還是歷史造就了領導人？
我和華倫‧班尼斯在南加大開的領導課上，常把托爾斯泰和湯瑪斯‧卡萊爾（Thomas Carlyle）的觀點拿來對照。托爾斯泰認為歷史造就領導人；卡萊爾則相信領導人塑造歷史。托爾斯泰在其鉅著《戰爭與和平》（War and Peace）的跋中有言，國王與將領都是歷史的奴隸。他認為領導人只是隨著歷史之潮流起伏，而推動這股潮流的力量，已超出領導人所能控制與理解的極限。他寫道：「他們的一舉一動，看似出於自己的自由意志，但就歷史觀點來看，是非自願的行為，而且與歷史的整個起因相關，是早就注定了的。」
19世紀的英國史學家及作家卡萊爾，則深信「歷史即是偉人的傳記」。偉人中最偉大者，國王也。卡萊爾解釋，「王」（king）這個字源自於古字can-ning，也就是「能者」之意。他認為人類之中的能者，正是主導歷史走向，決定人類命運的人。
以我身為領導人的經驗，加上對混沌理論與相關現象的研究，我的觀點可謂介於托氏與卡氏之間。我們的世界或許大部分正如托氏所言，被歷史的力量拉扯，沒有人能完全測量與分析，所以也沒有人可以完全預測。由此觀之，領導人確實是歷史的奴隸。然而我也深信，人類之中的能者，能在人類事件上有番不同的作為；領導人的決策，能對世人造成持續的影響。歷史決定論並不是百分之百的。
這個想法的精妙之處在於，領導人在事情發生的當下，永遠不能確知自己到底是打造歷史的建築師，還是任歷史擺布的一顆棋子？如果他是一般人，當然巴望的會是建築師的角色。然而逆向領導的角度會建議一個道德上比較恰當的做法：領導人的舉止應該傳遞一個訊息──該為他的行動負責的是他自己，不是歷史或命運。
本書還提到一個重點：逆向領導人應該勤於培養自己的獨立思考，而且應該十分小心地護衛這項能力。華倫‧班尼斯有句名言：「一般管理人是要把事做對，領導人則是要做對的事。」可是什麼是「對的事」？在多元化的社會中，無數的領導個案顯示，大家對這個問題都有不同的答案。
逆向領導人要回答這個問題，必須從世俗與道德兩個角度來考慮。這種訓練有時會帶來相當有趣的經驗，有時也可能痛苦不堪，但重要的是，這永遠是領導人自己的體驗，他必須願意為此負責。領導之路的重重冒險中，有什麼能比這種體驗更偉大，更有意義呢？
＜後記＞
領導人應該這樣獨立思考
我在這個逆向領導的研究中，開宗明義指出：要做個成功的領導人，沒有萬無一失、按部就班的公式；然而要做個「好」領導人，更沒有一定的法則。但我們至少可以整理出幾項逆向領導的原則，幫助領導人打破主流思考的窠臼，闖出全新的方向：
1.中性思考：若非必要，先不要對觀念或人產生定見。
2.自由思考：想些最無稽的對策和解決方案，訓練自己超越傳統的腦力激盪法。
3.先聽，再開口；而且聽話的時候要有技巧。
4..專家可能對你有幫助，但絕不能取代你自己的批判思考和判斷。
5.特別小心掛著「無法...
目錄
目次
推薦序／華倫‧班尼斯
作者序
＜第1章＞中性思考與自由思考
領導人若想法固守巢臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
＜第2章＞用心聆聽
很多領導人都是很差勁的聽眾，部是不理會人家想說什麼，就是缺乏用心聆聽的技巧。然而領導人在聽人說話時，若能全神貫注，不急著下判斷，常能聽到全新的觀點，並且有助於自己的獨立思考。
＜第3章＞小心專家
蕭伯納有言，每一種職業都是對付外行人的陰謀。這也是為什麼很多領導人在專家的好心幫助下，反而深受其害的緣故。因此領導人要思索的是：你需要什麼樣的專家？請他們做什麼？要怎麼運用專家的長處，而不被他牽著鼻子走？
＜第4章＞什麼人讀什麼書
領導人的用字遣詞、比喻、書寫的語法、演說的模式等，多少都會受經典之作的影響，因為他們曉得這樣的語文比較能引起群眾的共鳴。然而該讀什麼書呢？對逆向領導人來說，一個原創的觀念，勝過一百個傳統智慧的結晶，而這種原創的觀念，常來自領域外讀到或聽來的訊息。
＜第5章＞決策的藝術
決策結合了逆向領導的多項特質，包括：中性思考、自由思考、有技巧地傾聽、在負全責的前提下充分授權、藝術性拖延、不受過去錯誤的影響、考慮機運因素、懂得傾聽心聲。這種種特質結合起來，本身就是一門藝術，待結合成功後，便是成功領導的利器。
＜第6章＞人性的善與惡
凡是人，免不了說謊、掠奪、憎恨、尋仇、開戰、折磨他人，但人也會自然地去愛、與人合作、交友、流露同情心、守法和創造美好的藝術品。領導人要面 臨的考驗，不是沉溺在人性本善或本惡的幻想中，而是設法激發追隨者最好的那一面，同時將壞的那一面減到最低。
＜第7章＞選擇你願捐軀的山頭
何謂「你願意捐軀的山頭」？也就是你自己的道德抉擇。因此領導人必須先清楚自己的道德信念，以及信念的基礎。然而合乎道德的領導風格，並不全是「你願意容忍的底限」，重要的是「你願意為其犧牲的底限」。
＜第8章＞為你的屬下服務
逆思考的領導人知道，領導要做得好，關鍵不在領導人身上，而在他所挑選的精兵上。因此領導人在招募現有最好的人才後，應該進一切的力量，協助屬下把事情做好。也就是說，你應該替為你工作的人服務，成為屬下的首選員工。
＜第9章＞跟隨領導人
所謂領導，就是讓人願意走向自己不會選擇新的方向。因此領導人要有實際的追隨者，並透過行動、決策，對追隨者行使權利與權責。也就是說，領導人的地位重不重要，要看是否有人確實受其決策的影響，或關心其決策，讓眾人一起為組織奉獻才智與行動。
＜第10章＞「當」領導人與「做」領導人
你想「當」領導人還是「做」領導人？如果你想的是「做」領導人，那就要為追隨者和組織做出偉大、足以流芳的貢獻；但如果你只想「當」領導人，為了自己和大家好，你還是盡快下台吧！因為領導人所擁抱的現實是：日復一日，瑣碎的領導之事。
＜第11章＞逆向領導實例——南加大的十年
回首這十年，著實多采多姿，不單對我這個校長，更包括與南加大相關的每個人。大家都有機會培養、展現領導技巧，而且處處都是逆向領導的痕跡。我們雖然犯了不少錯，有無數次必須從頭來過，但這不減我們努力達成目標的熱枕。
結論
目次
推薦序／華倫‧班尼斯
作者序
＜第1章＞中性思考與自由思考
領導人若想法固守巢臼，完全被一己的好惡與偏見所主導時，便無法中性思考，更遑論自由思考了。真正中性思考的領導人，能採取開放的態度，並保有獨立判斷的能力；而自由思考能增強心智的創意，以全新的觀點解決看似無解的問題。
＜第2章＞用心聆聽
很多領導人都是很差勁的聽眾，部是不理會人家想說什麼，就是缺乏用心聆聽的技巧。然而領導人在聽人說話時，若能全神貫注，不急著下判斷，常能聽到全新的觀點，並且有助於自己的獨立思考...
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