吉姆‧坎普

3. 說「不」的力量
決策如何使談判往前邁進 說「也許」令人如墜五里霧中，進退失據； 若一開始就說「好」，又有什麼可談判的？ 只有說「不」，才能進入談判核心。

人緊張激動的時候，身體哪一部分最先察覺到？在公開演講或表演之前，是哪裡覺得不舒服？聽過別人說「他沒那個膽量」嗎？跟別人說過：「我膽子太小嗎？」 很可能有過。把談判看作文化藝術的日本，認為決策有賴腸胃—千萬不能靠腦袋或心。我完全同意這是決策的起點。不管喜不喜歡，這就是我們決策的方法。

談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯，是百分之百，心理學家已毫無疑問證明此點。有時候人們使用「談判學」的字眼，但「科學」的部分就是，「決策的背後是感情用事」。在坎普系統中，隨時都是腸胃檢查時間，因為談判確實是由這兒開始。

曾提出你認為合理的事實、數據，但對手卻不同意的狀況嗎？他甚至不曉得你在說些什麼？我確信發生過這種事，因為靠「事實」無法贏得談判。因為事實和腸胃毫無關聯，所以事實是其次。想像一下吸菸的習慣。每個人可能都聽過癮君子大發高論，說只要他下決心，隨時都能戒得掉。那他什麼時候要戒呢？很遺憾的，大部分都要等到心臟繞道手術之後—更難以置信的是做完手術以後，還不是每個人都會戒菸。如果事實不能脫服菸槍改掉不要命的壞習慣，也難怪不能靠事實贏得談判。腦袋或者太迷糊，或者太僵化，但最主要的還是，真正的決策是在別處做成的。所謂「理性」，是在決策以後為了給決策找正當理由才出現的說詞。

小心觀察自己及別人時，可以看到情緒層次（胃腸）到理智層次（頭腦）的轉換。每天，每個小時，甚至每分鐘，在某種情況下，我們在情緒和所謂的理智之間來回反覆。在做成決策之前，我們情緒翻騰，然後努力將之合理化。成功的談判必須完全理解情緒，並且善用這股決策力量。 可是稍等一會兒。這個段落不會跟前言裡說過的，「坎普系統以決策為基準，非以情緒為基準」相牴觸嗎？如果真的所有的談判都以情緒為基礎，怎麼可能會有決策為基準的談判？答案是：談判，甚至決策，的確都以情緒開始。情緒澎湃、多變、有毀滅性，雖然促成初期的決策，但未必是最後的裁奪者。坎普系統把情緒視為正常，運用情緒，不抹殺情緒，教大家如何從情緒（形成的協議不能持久），前進到決策（協議可持久）。

談判的確扎根在情緒之中，而且總難以擺脫情緒糾纏。談判者的工作是認清自己的情緒，以精準的決策過程克服感情用事。你的工作甚至是要善用情緒，以做出精準決策。這一章的主題就是情緒和決策之間的微妙關係，以及如何善加利用。 不說「是」或「也許」 無論是新客戶或參與研討會的朋友，我都跟他們說，談判中最好的「是」，就是「不」，以此激發他們思考。本書強調的「從不說起」也是激發讀者的方式，但意義不僅於此，這同時也是事實。談判的確是從「不」談起，不是「也許」，也絕不是「是」，而是斬釘截鐵的「不」。不管哪種談判，「不」就是我要聽的關鍵字，「不」之前的話都是打官腔。

怎麼可能會這樣？因為「不」是一種決策，能讓談判桌彼端的對手，用心思考為什麼會得到「不」的答案，而力求能做出明確決策的責任感，才能幫助對手專注在真正的談判議題。對手必須為「不」負起責任，所以現在大家有共同的議題。事實上，我們很快會發現，光是邀請對方說「不」，就能改變談判的動能，對己方有利。但其他的答案︰「是」和「也許」，並非真正決策，除了阻礙情緒的起伏之外，一無是處。這兩個答案只是浪費時間而已。

「也許」讓兩方都摸不清頭緒。回答「也許」，並不能從對方那裡獲得有用的資訊或反應，因為這等於什麼也沒有說，攪亂一池春水而已。同樣的，聽到對手說「也許」時，你的情緒更是左右搖擺，對手是在說「是」嗎？我們幾乎達成協議了嗎？或者他只是為了教我退讓，在做最後一分鐘的部署？或者他其實是想說「不」，這個提案完全沒有機會？或者他真的是說「也許」，因為他也不知道自己要什麼？誰知道是怎麼回事啊！我甚至可以說，「也許」代表的情緒成分勝過所有其他的東西。這絕不是一個決策，沒有理智成分，沒有給任何一方努力的方向。



我要不厭其煩的強調，「也許」有如宣告談判破裂，假如不能快速超越這種階段，就馬上離開，因為再談下去也是浪費時間（尤其在碰到會使人抓狂的日本對手時，更要如此）。 有些談判者不想傷害對手的感情，或危及談判，嫌「也許」聽起來都太強烈。有時候，對手經「讓對手說是」的洗禮後，連開頭都從「是」說起。但剛開始的「是」並不比「也許」好。因為這不真的是個決策，你的對手不可能真的同意你的說法。如果他同意，大家就不需要在這裡談判了。 更重要的是，當對手說「是」，我們會很興奮，開始釋放大量腎上腺素、計算佣金、決定到底要買賓士還是BMW——在了解狀況之前，我們……怎麼樣呢？有了「需要」。一旦我們有需要，便開始失控。理智告訴我們「是」不會是真實的最終答案，但惹得情緒波濤洶湧。幾個小時或幾天或幾個星期之後，對方加入「如果」、「但是」、「然而」、「要是」等敏感字彙，我們便很快失焦，變得脆弱而易妥協。對方已然掌控大局。一開始就給「是」的答案，是欲擒故縱的伎倆，把我們陷在猛虎的柵欄裡。大企業精明的談判者常常用這一招。

「也許」毫無價值，而「是」又充滿陷阱，所以剩下的是「不」，一個真正的決策。我說過，「不」讓對手進入思考模式，而且會要求解釋，所以便有一個真正的議題可以討論。裴洛故事中的沙漠談判者聽到那個販子對他選中的駱駝說不，應該高興，而不是失望。

讓我們考慮一個幾乎任何企業談判時都碰過的典型情境。跨國企業同時和三家規模小很多的公司，針對特別的企畫案進行談判，利用競爭對手的敵對關係，一家一家的要求降價再降價。最後，原先是跨國企業心目中第一選擇的公司，我稱之為「邦南沙」，厭惡跨國企業坐收漁利的做法，決定改變態勢，退出這場談判。他們的談判者告訴跨國企業，邦南沙不能也不願意再降價，也許邦南沙不是最適合這個企畫案的公司。簡言之，邦南沙說了「不」，也邀請跨國企業以「不」回應。 現在大企業面對兩個難題。他們也許留不住最好的選擇，而其他兩家公司也可能和邦南沙採取同樣的立場，他們不再能在三家公司之間漁翁得利。因為其中一家寧可放棄成交，也不願意再退讓，跨國企業將發現態勢逆轉。接下來可想而知，當初拒人於千里的跨國企業開始釋放消息給邦南沙，使邦南沙公司得以掌握優勢，最後脫穎而出。

這就是說「不」的威力。換過來，如果跨國企業的談判代表接受過坎普系統的訓練，並在一開始就知會對手：「歡迎隨時說『不』」呢？那麼整個談判過程會快得多，大家可以早點進入實質議題，不必停留在情緒性的猜疑中。雙方可以針對重點協商省下可觀的時間、金錢、資源。 這就是關鍵：說「不」可以跨越情緒或無關緊要的問題，直達要害。追求決策型的談判，而非浪費時間在情緒性的雙贏。

前面提過一無是處的「也許」，正是日本人談判的藝術。現在講的是跟日本人說「不」的故事。我的客戶是美國公司，他們和日本大企業簽了所謂的「雙贏」契約，為此每年付出虧損數百萬美元的代價。即使合約期限要再五年才到期，董事會很清楚不重新議約，公司的麻煩就大了。一如預期，當初負責談判的幾位主管齊聲反對，認為公司重新議約的要求，勢將危及日本市場的布局，重新議約絕對行不通。但總裁下定決心，宣告履行合約才是不可能的任務。 開始重新議約的十八個月後，案子終於送到日本大企業最高層。而美國這邊的談判代表一再表明，「如果無法同意，就說『不』。合約一定得改，但如果新約有不妥之處，就跟我們說『不』。」那些日本人真的倒抽了一口氣，彼此交談二十多分鐘，還休會商議。我的客戶平心靜氣的等候，最後日本企業終於回覆，可以接受我們的條件。

邀請對方說不，可以使他們的思維更透徹，引起他們的注意。如果回應是「不」，我們就可以深入細節，從問題點開始推敲。結果，邀請對方說「不」卻直接達成協議。當初說會摧毀和日本經銷商關係的預言呢？胡說八道而已。兩家公司現在擁有高度互利的合作關係。



日本以西數百哩之處是韓國，企業談判代表也以剽悍著稱。我的客戶在高科技產業，正和韓國某大企業談判機器設備合約。對方確實認同這項新設備，但堅持半買半送。這個要求很自然，因為正如讀者所知，相當多美國公司相信：免費贈送機器設備及技術，是踏入韓國市場的必要手段。我談的可不是那種一台二十萬美元機器，而是總值數百萬美元的設備加技術移轉。那麼，美國公司怎麼會認為這是必要手段呢？因為對方提出要求，大家都曉得韓國人談判有多凶悍。就我所知，美國公司從來沒有說過這樣的話：「不，我們可不這樣想，我們相信企業應有合理利潤。你可以隨時說不，但這麼好的機器不可能平白送人，這不是我們公司和投資股東的作風。」

負責這家客戶的談判代表受過坎普系統的訓練，了解坎普談判者不隨便讓步，不能讓對方予取予求。可是他們卻跟美國總公司說，這套訓練在韓國不管用，因為當地市場習慣免費大放送。但總裁可不這麼想，他什麼也不願意送，要求業務代表在議約時一毛也不能少。當然這是很艱難的任務，但談判代表重回韓國做簡報，並隨時提醒對手說「不」。當然對方很不高興，這裡不是這樣做生意的！類似的抗議持續了三天。我的客戶終於表示隔天早晨要搭機離境了，很有禮貌的給韓國人最後一次說「不」的機會，以便做個了結。但韓國人沒有回答，談判代表只得空手回來。 三天之後總部的電話鈴響了，韓國人下了價值三千萬美元的訂單，有完整的訂單採購序號。他們也付了全額，因為從頭到尾都很楚這是合理的價位。但如果真能免費索取不是更好嗎—實在不能怪他們，因為用這一招對付美國雙贏談判者已經行之有年。

回到美國看另一則故事：一家精密機械製造商，正要將新客戶的第一筆訂單產品運交出去時，新客戶打電話來，說需要另一具機器配套。公司業務員想當場將新機器一起運出去，成為新客戶眼中的英雄，但他的上司拒絕，因為新訂單交件時間為八個星期，他們現在沒有貨。這個答覆在星期五晚上傳出去。星期六早上，我的客戶又追了一通電話，表示可以盡力調度，在同一時間送出兩件設備，但這會提高最後的貨款；他們問對方肯不肯接受兩台較舊的機器，且月內付款，以維持總價不變。對方立即同意。但在星期一，對方來電說他們找到所需設備，不必麻煩送貨了。我的客戶冷靜的回答：因為我們已代表你們公司做了所有的調度，無論如何你們應該買下這兩套舊機器。如果想拒絕，你們可以說「不」，但我們認為最公平的事是按約定買下來。對方同意了。 說「不」的威力 說「不」、提醒對方說「不」、聽到「不」，對訓練有素的談判者來說都是強力的工具，連高中生都可以用。幾年前我認識一名足球校隊選手正要申請大學。像所有高中的明星球員一樣，他也收到全國各大學紛飛而至的邀請函。有兩大垃圾袋的信，他甚至沒有拆。他把成績單送給感興趣的教練，並附上一封信，請入學申請的審核人通知他，學業成績是否符合標準。這就是直截了當「跟我說不」的策略。這位校隊選手不想浪費時間申請他進不去的學校。在稍後的談判中，（不然要怎麼稱呼這個過程呢？）他又針對某些教練送出第二封信，也是請他們說「不」。他寫道：「如果你不會支持我的入學申請，請惠予通知。我會感謝你現在告訴我，因為如果你不支持，我會轉向申請別的學校。」

他並不知道教練對入學申請時有多少影響力，但他知道校隊名額有限，而且審核委員會一定會聽取教練意見才決定錄取名單。有了教練的首肯，他的機會將大幅提升。這也是他能夠得到的最佳保證。找到自己的立足點，並獲得教練支持的最佳方法，就是請教練說「不」。 有了「不」的幫忙，他得到一堆「是」的回應。我講這個故事，是要說明：許多我們不覺得是談判的情況，其實就是一種談判，而「直接說不」對每一場談判都很有效。



第一章討論「成交需要」時，我建議「陌生行銷」的業務員這樣開始電話行銷：「瑪麗，我不知道我們的服務和你的業務有沒有關係。我真的不知道，也許沒有。如果是這樣，請告訴我，我們就結束這通電話。但如果現在替你做市調的人……」看到這段話如何引導對手說「不」了嗎？建立基本規則對所有的談判都很重要。但哪一位在晚餐時間打電話進來的推銷員、股票經紀、銀行理財代表會要你開口叫他走呢？如果他真的請你這樣做，是不是比較能安撫你想摔電話的衝動？你可能會回答：「不！我還是會摔電話。」也許你會，但我要告訴你，邀對方說「不」為開頭的好劇本，每十通就可以獲得三個有效的會面邀約，任何從事這一行的都知道，這樣的百分比高得離譜。 我並不是信口雌黃。我很清楚我的理論，因為早期我就靠打陌生電話和轉介電話，建立我的客戶群。我打電話給保險公司、不動產公司、廣告公司、股票經紀商，以及會計師事務所，我說：「彼德，我不確定我是否適合你們公司。我不知道。所以如果對你沒有幫助，請告訴我，我會掛電話。這樣可以嗎？」如果彼德請我繼續說（通常對方都會），我就問：「誰是你的秘密武器，彼德？誰保證你的訓練投資可以增加收入？」

在那些日子裡，我和保險公司以及他們的業務員合作，我可以保證，在十八個小時的訓練後，三十個業務代表在兩個小時的電話推銷中，就能邀約到九十位潛在客戶。做這一行的都知道，投資這些時間將獲得相當可觀的報酬。

我的長子吉姆在大學畢業後，有一段時間在等待接受空軍飛行員的訓練。他玩票性的擔任紐約保德信股票經紀商（Prudential Brokerages）的電話行銷工作，同部門共有五十人。吉姆第一天就說他才不要用公司發的講稿，簡直是自我毀滅，寧可用他自己的（或我的）方法：「跟我說不」。好的，他的經理說，但你最好做出成績。吉姆的確做到了，大概是部門同事三倍的成績。

最後叮嚀 抓住談判裡每個說「不」的機會，不要畏懼，要歡迎這個字的造訪。沒有「需要」的人，不會把「不」當作對個人的拒絕。要了解「不」是隨時可以「逆轉」的。一旦能將坎普原則內化，就能成為更好的談判者；一旦停止擔心傷到對方，停止嘗試搭救對方，就能成為更好的談判者。一旦理解「不」的坦白和威力，就能遠離情緒性的談判，邁向決策為基礎的談判。

如果不能接受「不」，將拆掉重開談判的橋。對成功的談判來說，最重要的事就是打從開始就清楚「不」的價值：談判桌上的「不」是可以接受的答覆。談判者不能把「不」視作對個人的否定，要當作可以討論、可能有轉圜餘地的誠實決定。談判者必須清楚：直率的「不」比「也許」好，也比「是」好，因為「也許」等於什麼也沒說，「是」則無從開始。談判者必須挑戰雙贏系統的「好好先生」哲學，因為這個方法最多是毫無成就，更糟糕的是常常吃人不吐骨頭。

碰上雙贏思維的對手最難處理，但一旦談判者可以說得出口，必然會驚訝於說「不」和聽「不」的權利，是如何使談判桌上的一切明朗化。如果對手夠精明，會對你有更高的敬意。如果對手是天真的雙贏談判者，他們會更感到安全。他們可以誠實的說「不」，而你會感激的接受，他們知道將來你還會以同樣的態度處理事務。說「不」令人感覺安全，聽到「不」也會令人感覺安全，藩籬拆掉了，信任就增加了，每個人都覺得更自在，每個人都更直接，我們都是成年人，喜歡誠實的氣氛。 長期來看，「不」的確是最安全的答案，不僅不會破壞商業關係，反而能與對方建立關係。你想要雙贏嗎？說「不」、誘導對方說「不」、聽到「不」才是真正的雙贏。

〈本文摘自於第3章〉

3. 說「不」的力量 決策如何使談判往前邁進 說「也許」令人如墜五里霧中，進退失據； 若一開始就說「好」，又有什麼可談判的？ 只有說「不」，才能進入談判核心。 人緊張激動的時候，身體哪一部分最先察覺到？在公開演講或表演之前，是哪裡覺得不舒服？聽過別人說「他沒那個膽量」嗎？跟別人說過：「我膽子太小嗎？」 很可能有過。把談判看作文化藝術的日本，認為決策有賴腸胃—千萬不能靠腦袋或心。我完全同意這是決策的起點。不管喜不喜歡，這就是我們決策的方法。 談判時的決策都是百分之百的感情用事。沒錯，是百分之百，心理學...

目錄
前言 雙贏破壞交易
1談判的最大罩門－－渴望成交
2可倫坡效應－－不自在的秘密
3說「不」的力量－－決策如何使談判往前邁進
4成功的起點－－擬定使命和任務
5不要試圖控制結果－－專注行為舉止
6說什麼？－－坎普系統的動力：提出好問題
7怎麼說﹖－－呵護、反詰、連結、再三求證與「線帶」
8靜心打造「空白狀態」－－不期望、不假設、不多話
9指出痛處－－處理對手核心問題
10建立預算制度－－時間、精力、金錢與情緒
11走迷宮－－找出真正決策者
12堅守議程－－掌控談判的秩序
13簡報力求簡潔－－小心PowerPoint的誘惑
14付出與回報－－常勝軍的保證
結語 與虎共舞 三十三條定律

目錄
前言 雙贏破壞交易
1談判的最大罩門－－渴望成交
2可倫坡效應－－不自在的秘密
3說「不」的力量－－決策如何使談判往前邁進
4成功的起點－－擬定使命和任務
5不要試圖控制結果－－專注行為舉止
6說什麼？－－坎普系統的動力：提出好問題
7怎麼說﹖－－呵護、反詰、連結、再三求證與「線帶」
8靜心打造「空白狀態」－－不期望、不假設、不多話
9指出痛處－－處理對手核心問題
10建立預算制度－－時間、精力、金錢與情緒
11走迷宮－－找出真正決策者
12堅守議程－－掌控談判的秩序 ...