推薦序1
三十九個好故事
這是一本記載三十九個動人故事的書。書中的領導人,講述他們親身經歷的故事,回憶在面對關鍵時刻,所做出的重大決策。故事是這本書的靈魂。
作者史泰恩包姆是成功的創業家,也是很會說故事的人。他將三十九位美國頂尖企業領袖最真實的體驗與深刻見解,忠實、生動地記錄下來─無論是面對關鍵性的生涯選擇、尋找事業夥伴、踏上婚姻般的創業之路;抑或是改變公司經營模式、創造新企業文化、面對企業再造的大改變。史泰恩包姆邀請大家,聆聽真實故事,從中學習,來彌補每個人生涯經驗的不足。
這些在關鍵時刻,做出關鍵決定的故事,簡單、直接、清楚易懂,但又是那麼的真情流露,激勵人心。這些故事,都是「指月之指」,指出月亮所在,點出道理所以。
藉由故事「傳道,授業,解惑」,不只是古代大思想家的挑戰,近年來,也逐漸成為一門管理的顯學。想要講道理,便要會說故事。道理是生硬的、抽象的,而故事則能以鮮活描述的方式,將生硬的道理具象化,深入人心。
先秦諸子都很會善用故事,提升說服力。就像這本書裡的三十九位故事主角一樣,說故事,也是現代經理人必備的領導技能。經理人也許認為,揭露自己的情感或過往的祕密會有點不自在,但真實的故事才能影響和激勵他人。好的故事會讓人「才下眉頭,卻上心頭」,進而起心動念,勇往直前。像Disney、Starbucks、Apple、Evian、Toyota這樣的公司,更有許許多多的傳奇故事,來支撐與擦亮他們的品牌。
台灣領導人喜歡講道理,西方領導人喜歡說故事。賈伯斯(Steve Jobs)二○○五年在史丹福畢業典禮上的演講,就只說三個故事。哈佛商學院的教授,會在最後一堂課,講一個自己親身經歷的故事,送給學生。這些故事都各有其特殊的情境,雖然無法適用在每個人的身上,但它們都能指出智慧之門,讓學生經此點化,學到策略、領導、談判、溝通,甚至一些解決企業實際問題的具體方案。
故事是這本書的主軸,但作者也有系統地歸納這些故事,爬梳剔抉一些重點,引導我們進入這些故事當中。例如,在「如何尋找或擺脫事業夥伴」這個章節裡,作者就特別指出「一致的目標、互補的能力、個性投合、與清楚的互相了解」,是「建立良好事業夥伴關係」過程中不可或缺之因素。
跟這些整理、導引相呼應的,是書末作者所整理的企業主管「忠告輯錄」,雖說這些是作者訪談紀錄中的「副產品」,但這些智慧語錄是那麼的實在,啟迪人心。相信你跟我一樣,一定會很喜歡這些語錄。
清華大學特聘教授兼科技管理學院副院長 洪世章
推薦序2
踏出人生中關鍵的每一步
人從小到大,都一直在做決定。從決定今天穿什麼?吃什麼?到決定讀哪一所學校、進什麼樣的公司、選擇哪個人生伴侶……有些決定可以重來,然而有些決定則可能影響一個人的人生,甚或一家企業的成敗,一個國家的未來。
身為企業的執行長,我也經常在為公司的發展做決策。因此,讀了《面對危機,領導人的關鍵決策》一書後,心裡特別有一些感觸。這本書集結了許多美國頂尖企業主管和創辦人的故事,內容涵蓋進入職場、決定創業、尋找夥伴、企業再造等不同階段的職涯決策,提供了讀者很棒的人生經驗和借鏡。
面對人生中的關鍵時刻,或許因資訊不足、或者欠缺經驗,我們總是瞻前顧後、難以抉擇。個人在職場多年,亦經歷許多關鍵決定時刻。每當面臨艱難的抉擇時,我總會回頭檢視自己的初衷,以個人的志向、公司的願景及目標、客戶的價值,做為最終考量的依歸,踏出人生中關鍵的每一步。
我非常認同這本書所談的許多觀念。一個企業要成功,要能找到目標一致、能力互補、個性投合,與相互了解的事業夥伴,並使每位合作成員各自發揮專才。同時,「企業文化」是一家公司的價值體系,它是高層主管與員工共同努力的目標,也是內部員工互相對待,或與客戶和合作夥伴往來時的行為準則與規範。因此,當企業面對危機或重大決定時,「企業文化」就是決策時的考量要素,也是組織永續經營的指標。
三年多前,我轉職至特力集團,它倡導的是「家的文化」,長期專注於「家」的產業經營,致力為每個家庭提供優質商品與貼心服務。因此,當時我們設下一個企業願景,希望構築一個專注於居家產業的全球整合型企業。在此願景下,我們透過「創新」和「整合」的企業策略,推動特力屋、HOLA、HOLA CASA、FREER等零售通路四合一計畫,目的在整合集團資源,打造一個對消費者更友善、便利的購物環境。這是個過程艱鉅的任務,但我們就像書中「改變公司經營模式」章節所說,每家企業都必須適應、創新和冒險,並在某個時間點主動改變策略或營運模式,以便力爭上游。當面對改變時,公司必須擬定策略,建立新的管理架構,並且有一個凝聚所有人的願景,讓我們能朝相同的目標邁進。
未來的環境只會更趨複雜多變,不論個人或企業都要被迫在不確定性下,做出許多關乎成敗的重大決定。唯有順應變革,樂於打破常規、挑戰極限,方能在不斷變遷的外部環境中管理改變。我很高興這本書已彙聚各行各業許多成功者的智慧與故事,做為年輕人及企業人士的寶貴指南。閱讀過後,獲益良多,在此推薦給勇於對人生做出關鍵決策的您。
特力集團執行長 童至祥
前言
要是你有機會與一些美國頂尖的企業主管和創辦人私下談話,你會有什麼收穫?
要是你能與他們坐下來,討論他們事業生涯中最重要的決定、促成他們今日的成就、將公司推到成功頂峰,和創造他們畢生功績的關鍵時刻,會有什麼結果?想像你會學習到什麼:教訓、原則、策略、觀念,以及你這輩子也可能遭遇的企業經營問題解決方案。
我決定一探究竟,於是設法連絡上美國頂尖企業的領導人,他們經營下列企業:威瑞森(Verizon)、克萊斯勒(Chrysler)、麥唐納.道格拉斯(McDonnell Douglas,目前是波音旗下的事業)、ESPN、奧美集團(Ogilvy & Mather)、A. G.愛德華茲(A.G. Edwards現在是富國銀行的子公司)、福萊國際傳播(Fleishman-Hillard)、企業租車公司(Enterprise Rent-A-Car)、維朋(Wellpoint)和帕內拉麵包(Panera Bread),結果就在你眼前:豐富的企業智慧寶藏、艱難決策和得來不易的勝利,以及畢生成就經驗的故事。
我是史泰恩包姆(Harlan Steinbaum),曾經當過葛拉塞醫療(Medicare-Glaser)的執行長。
回顧自己的事業生涯,發現在我做的許多選擇和決定中,有一個抉擇影響著我的公司、職涯、家庭以及後來的成功,重要性超越所有其他的抉擇。
那個關鍵時刻,是我的妻舅和我決定買回幾年前被某個財團收購的家族事業,再度自己經營。這個決定和隨之發生的事,決定了日後的我和我的事業生涯。我的人生因為那個決定而走上完全不同的道路,那是我未來的大門;那是我的關鍵時刻。
過去多年來,我對這類決定事業生涯的關鍵愈來愈著迷,不只因為它們的故事本身經常充滿趣味和戲劇性,也因為它們有如此多可以教導我們的內涵。
我發現,關鍵時刻不一定是為公司或個人賺最多錢的決定。在買回家族事業多年後,我們創立了一家很成功的合資事業:「快捷藥方公司」(Express Scripts)。然而回顧當年,我不覺得創立這家公司或後來的成功,是決定我事業生涯的關鍵。
在我看來,關鍵時刻是指一個人做出影響事業生涯最大的決定,或採取行動的時刻。那是決定我們身為個人或企業經營者的成敗、奠定隨後發展的軌道與事件的時刻,它不一定帶來有利的短期結果。有時候我們最重要的學習經驗是來自我們的失敗,而非成功。
許多人直到事過境遷回想生涯時,才看出特定的事件、決定和判斷才是個人的關鍵時刻,他們到後來才明白關鍵時刻對個人和事業生涯的影響。我的情況就是如此,即使經過了這麼多年,我仍然可以清楚看到我的關鍵時刻。它始於我對當時情況的不安與不滿,並急切地想進一步掌控自己的未來。
我的關鍵時刻從葛拉塞醫療公司開始,那是一家藥局連鎖店。這家公司由我的妻舅葛拉塞(Morris Glaser)在一九二三年創立(附帶說明,我們與美國政府的聯邦醫療保險計畫〔Medicare〕無關,事實上我們在政府創立該計畫前就已採用這個名稱)。有一度我們在密蘇里、伊利諾、康乃狄格、田納西和紐約各州都擁有營業據點。總之,我們擁有並經營超過一百家店。隨著公司成長,我們成為第一家藥品專賣零售連鎖商,專門配售折扣處方藥品。公司的宗旨是幫助無力負擔藥品費用的眾多貧民。
我在一九七○年出任葛拉塞藥局(Glaser Drug Stores)和醫療藥品公司(Medicare Pharmacies)總裁。不久後,我們開始考慮首次公開發行股票(IPO),以籌募額外的資本來發展業務。到了一九七二年,儘管這些討論仍在進行中,一家紐約證交所上市的綜合財團派特公司(Pet, Inc.)找上我們,表達有意收購我們公司。經過幾個月的討論,我們談成交易,成為派特旗下的分公司。
當派特表達收購我們的連鎖藥局時,我們對未來的展望十分振奮。派特的計畫是把我們的連鎖體系發展成全國性的競爭者。有派特的資源支持,我們可以同時靠自體成長和透過併購,來達到我們未曾夢想過的規模,然後可以真正地與業界的巨人競爭。
我已厭倦於看到每當我們開一家新店,沃格林(Walgreen)就在對街開一家店。沃格林挾其龐大的規模和採購議價力,可以壓低主要產品的價格,以最低的賠本價吸引顧客上門。它可以承受低價更久,因此我們必須比沃格林更創新,才能避免顧客跑到對街。現在,身為派特旗下的一員,我們終於可以在更公平的立足點上與沃格林抗衡。
一旦我們公司併入派特,我就成為集團的總裁之一,為旗下十七個營業部門中的六個承擔盈虧責任。從這個觀點看,我可以更清楚看到公司的管理與哲學,並發現派特被一些典型的「大企業」結構與思維所拖累。這家公司行動遲緩,凡事三思而後行,對老式創業的冒險做法避之唯恐不及。當面臨挑戰時,因應的模式與做法往往就是阻力最小的途徑。有一次,代表派特流通體系重要部分的超級市場顧客,抱怨我們的藥房和也歸我管理的烈酒商店,搶走了他們的高利潤業務,他們揚言停止向派特購買部分雜貨產品做為報復。派特的因應方法是壓抑藥房和烈酒店的成長。
整體來說,派特的重心似乎放在管理問題而不是解決問題。長期來看,我對這種做法沒有信心,而且我不希望這種文化決定我的未來,或我家族及公司的前途。我初始的合夥人和我愈來愈相信,我們可以靠保持靈活和冒正確的風險來拓展營運,雖然我們不會有那麼多資源可供利用。和絕大多數企業決策一樣,有優點也勢必有缺點,但我們最後強烈感覺到想重新掌控自己的命運。
於是,決定找派特管理團隊談,嘗試買回我們的公司。經過許多出乎意料的反應,加上一番艱苦地談判,我們安排了一樁融資併購。終於贏回自己的公司,但也承擔許多債務。
雖然我覺得這對我和我的公司是正確的決定,我不想留下我認定在派特徹底失敗的印象—完全不是。和任何成功的公司一樣,派特做了許多正確的事,並因而獲得報償。我們在派特旗下的時期學到許多,而且真正善加利用這些知識。派特是一家專業管理的公司,有許多優秀的人才,而且在其成熟的管理薰陶下,給了我們遠超過同等規模業者的優勢。因此我們重新買回的公司,很幸運地既擁有新創公司的精神,又配備專家的管理,這是十分罕見的組合。
重新掌握了自己的命運之後,我們建立了一家獨特且充滿活力的公司。我們繼續成長,創立了一個低價版的處方藥局連鎖體系,同時拓展了其他零售概念。後來首度申請公開發行股票,帶給我們成長所需的資金。
我們改變自己成為一家零售藥品業的領導廠商,我們的一些做法也改造了整個產業,例如,發展出第一套根據化學成分編制的藥物交互作用資料庫,用以提醒藥師藥物對藥物、或藥物對食品的潛在反應。然後在一九八○年代末,成為率先在藥局設立醫療中心的業者,也開始提供郵寄處方藥品服務,而業務隨之不斷擴張。
我們也與事業夥伴創立一家名叫「快捷藥方」(Express Scripts)的合資企業,是一家藥品給付管理(PBM)公司,包括自家的郵寄處方藥服務。我是第一任董事長,而且我可以很自豪地說,這家公司現在滿足超過五千萬名美國人的處方藥需求。快捷藥方已成長為財星五百大公司之一。
所有這些事件都是我的關鍵時刻直接或間接的結果,我因此踏上一條今日能以欣慰心情回顧的道路。它也教導我一些重要的功課:
我學會誠實直接地面對問題,而不是找藉口敷衍了事,或者嘗試只是去管理問題;
我應該要去探尋問題的根源,然後想出徹底解決的辦法。
我學到僱用最好的人才能讓你值回票價。
在現金流緊俏的情況下,我學會在管理和規畫上保持審慎和嚴謹的態度。只有嚴明的紀律和緊密的控管,才能使我們成長並安度買回公司早期的脆弱時期。
我也學會在企業經營上,永遠不要單打獨鬥。我經歷過一個悠久而有趣的職業生涯,而且一路上都與三位了不起的人並肩工作:我的妻舅和妹婿羅.葛拉塞(Lou Glaser)與西佛史密斯(Ralph Silversmith),以及我們的財務長巴斯康(Stuart Bascomb)。我們共同合力完成所有的事情,他們是最棒的夥伴、同事、顧問和朋友。
這個事業決定—我的關鍵時刻—對我個人生活的影響,讓我對其他企業領導人也產生好奇。我想知道其他人如何經歷他們生涯中類似的時刻,為了找到答案,我決定連絡全國各地的頂尖企業主管,向他們請教。
結果令人喜出望外。在這些企業領袖的事業生涯中,他們做過成千上萬個決定,但大多數人感覺確實有一個決定比其他決定更具重要性。那個決定成為他們的關鍵,對個人和職業的前途產生重大影響。
我請這些主管以自己的話語訴說他們關鍵時刻的故事,因為我無法以其他方式記述他們真實的體驗,呈現他們深刻的知識,和轉述他們的智慧。
我以成功企業人士職涯的典型軌跡來組織本書:早期的關鍵職涯選擇、風險與機會、與合作夥伴工作、事業轉型,以及最後的告別工作世界。我在本書結尾增添一個特別的章節,條列出超越一般商業的關鍵時刻。
我也在附錄中輯錄一篇這些頂尖企業主管的經營建議,篇名為「企業主管的忠告與智慧」。我請他們自由發揮地提出各種忠告、建言和指引──任何他們想傳達給讀者的意見。在我看來,這篇建議與智慧可能是我見過最具啟發性的企業佳言錄。
我邀請大家坐下來,聆聽這些卓越的企業領導人訴說他們的故事,吸收並且學習他們的智慧。