1-1企業成長
企業需藉由各種不同投資策略，以取得資源與技術、提升營運效率、擴充市場規模、分散公司營運風險，達到追求成長與永續經營等目的。企業成長的方式，若以產業與產品性質區分，可以是本業成長、水平整合、垂直整合，以及相關式多角化或非相關式多角化成長等。由於市場趨於高度分工，垂直整合不再被企業視為主要的成長策略，而多角化的經營策略，除非和企業的核心能力，具有較密切的關聯性，否則也不會是成長策略的主要考量。換言之，企業成長的方向，除了本業成長之外，水平整合與相關式的多角化成長，較廣為企業所採用。企業成長的方式，若以手段區分，不外乎內部成長（亦稱自行成長），例如：設廠、研發、內部創業等，或外部成長，例如：契約協議、策略聯盟、併購等（伍忠賢，2000）。內部成長策略並未涉及組織間正式化的契約，企業體的股權結構並沒有改變，所以不會威脅到經營者的控制權；外部成長策略則包含策略聯盟與併購，策略聯盟依其所牽涉權益資本的投入與控制程度，分為權益性的合資與非權益性的策略聯盟。非權益性合約式的策略聯盟，因為沒有權益資本的投入，其控制性相對於權益性的合資自然來得低。多數的併購案，則因收購目標公司大部分股權，所以需要投入更多資源。一般而言，併購的交易成本與涉入程度，均較合資或合約式策略聯盟來得更高（林財源與程運瑤，2012；Preece, 1995; Yin and Shanley, 2008）。透過併購可以使企業快速地得到產能、技術或進入市場，但缺點是付出的代價較高，且併購後整合不易。併購綜效越強或併購經驗越嫻熟，併購成功的機會就越大。公司若無法單獨藉由內部成長策略，達到成長需求時，外部成長方式就成為企業經營者，所能選擇的重要成長方式（King, Dalton, Daily, and Covin, 2004; Slywotzky and Wise, 2002），尤其是採用併購的方式，來產生合併的綜效（synergy），以達成其永續經營的企業目標。
內部成長和外部成長是企業經營的兩大手段，企業可以依賴自身已經具有的能力，投資擴充產能、研發新技術及新產品，按部就班地追求成長；同時，也可以透過併購這類外部成長模式，快速達到規模經濟及範疇經濟的目標。企業必須依不同發展階段的策略目標，以及外在競爭環境變動的狀態，來決定採用內部或外部成長模式。當產業生態和市場相對穩定、變化不大時，同業或新加入者的競爭威脅較低，企業通常會採用內部成長的模式。但當產業處於變動和競爭都很激烈的狀態下，企業的核心產品很可能被其他潛在的創新產品取代，或是競爭廠商的產品，會成為下一階段的主流，而循自我成長的模式，已經緩不濟急或力有未逮，此時，外部併購策略就會被企業採用。統計顯示，併購失敗的機率高達7、8成，然而企業為了生存及維持原有競爭優勢，不得不承受併購失敗的風險，而做出因時制宜的決策。
1-3企業併購的動機
企業要永續經營就必須持續尋求成長與發展，內部擴張是企業成長最基本的手段，但與併購相較，內部擴張是一個較為緩慢的過程。面對競爭環境變動如此劇烈且難以預測的時代，藉由併購可以快速、有效地得到產能、技術、通路、人力資源等企業經營及成長的重要元素，可想而知，併購對企業發展的重要性。
併購最常見的動機就是協同綜效（Synergy），亦稱為協同效應、協助效應、加乘作用，所指的是「一加一大於二」的效應。進行併購交易的企業主願意支付特定併購價格的原因是，相信併購會得到協同綜效。併購可以產生的協同綜效，包括經營協同綜效（Operating Synergy）、財務協同綜效（Financial Synergy）和管理協同綜效（Management Synergy）。針對企業併購的動機，以下列出文獻中具有代表性的論述：
（一）以動機形成原因為分類基準
德國學者Trautwein（1990）的研究指出，併購依動機形成原因為分類基準，可以區分為三大類，包括七個主要理論：
1.併購是理性的選擇
（1）效率理論（Efficiency Theory）：係指經由詳細的規劃與評估的過程，使併購的行為產生綜效，股東因此而獲利。
（2）獨佔理論（Monopoly Theory）：係指經由規劃與執行併購的過程，來擴大市場力量，以達到顧客財富的移轉效果。
（3）突擊隊（掠奪者）理論（Raider Theory）：係指經由支付高於市場價格，以取得目標公司特定股東的股份及其相對的公司控制權，而達到併購目的，也產生一種對目標公司股東財富移轉的效果。
（4）評價理論（Valuation Theory）：係指當公司的經理階層經由私下資訊得知，目標公司的價值高於其市場價值時，可透過併購行為，達到使公司獲利的效果。
（5）帝國建立理論（Empire Building Theory）：係指經理階層希望經由不斷併購，擴大企業規模，間接增加自己的權力與影響力，以使自己可以獲得的效用極大化，而非使公司的股東獲利。
2.併購是過程的結果
（6）過程理論（Process Theory）：係指併購是一種策略的決定，其決策主要受到一些過程因素的影響，而不是理性的選擇。這些過程的因素包括所可掌握的資訊多寡，可否做完整適當的評量，或是受組織之間各種力量的影響（如政治角力），而會呈現不同的面向與結果。
3.併購是總體經濟的現象
（7）干擾理論（Disturbance Theory）：係指併購行為的產生，是受到總體經濟的干擾影響而發生的。
（二）經濟、個人與策略動機
學者Broutners（1998）等則將併購動機，區分為經濟、個人與策略動機三種類型。
1.策略動機
策略動機包括綜效的追求、產品線擴張、全球性市場擴展、市場力量增加，以及取得新的管理技巧或原物料資源，並且藉由併購競爭者或增加進入障礙，以改善目前激烈的競爭環境。其目的有：（1）追求市場力量；（2）取得新資源；（3）併購競爭者；（4）建立進入障礙。
2.經濟動機
企業將併購視為績效增加的手段，因此經濟動機包括獲利增加、規模經濟、風險擴散、成本降低、以及藉由多樣化市場價值，以取得議價能力的提升等。其目的有：（1）市場規模經濟；（2）成本降低；（3）技術規模經濟；（4）建立股東價值；（5）增加獲利率；（6）風險擴散；（7）目標市場多樣化；（8）市場失靈反應；（9）防禦機能。
3.個人動機
由於管理者本身為了追求「個人目標」而衍生出的個人動機，因此包括管理者藉由公司成長機會，提升個人對企業的影響能力，或藉由銷售量及獲利率的增加，使管理者個人的報酬增加，或藉由併購新企業，挑戰新的管理機會。其目的有：（1）增加銷售量；（2）無效率管理之併購；（3）新的管理挑戰；（4）加強管理者之影響力。
（三）七項動機
此外，根據中興大學企管系林正寶教授於〈企業併購之動機及個案分析〉的研究分析，企業併購的動機可以分為七項，分別為：
1.成長（growth）
企業為了成長而擴張，有時採取併購的擴張方式，要比自內部逐漸的擴張方式，更加省時，速度又快，較能在第一時間掌握市場生產及消費的脈動。
2.綜效（synergy）
兩家公司合併組成一家新公司，如果新公司的生產力及價值，超過這兩家公司的個別生產力及價值之總和，則合併具有「綜效」存在。此對原來兩間企業的股東皆有利。產生綜效之原因有：營運面與財務面之規模經濟、差異性以及市場獨佔力之提昇等。
3.租稅考慮（tax consideration）
一家獲利並適用高稅率級距的公司，併購另一家有鉅額累積虧損的公司，這項虧損可立即轉為節稅，而非成為未來年度之稅抵。
4.以低於重置成本的價格收購資產（purchase of assets below their replacement cost）
因資產的重置成本經常高於其市價，企業可透過併購以達到收購低價資產之目的。
5.資產多樣化（diversification）
企業併購可透過資產多樣化，以穩定盈餘及達到分散風險之目的。
6.管理者個人誘因（managers personal incentives）
企業決策是基於企業價值最大的目標而擬定，惟實務上許多企業決策是基於管理者個人的誘因而決定。相關研究指出，企業主管薪資與企業規模大小呈高度正相關；企業主管位階的高低，亦是影響企業併購計畫的原因之一。
7.資產分離價值（breakup value）
企業可依其帳面價值、經濟價值或重置價值，以評估其價值。如果企業各項資產的分離價值之總和，大於其整體的價值，則透過併購途徑以取得其他企業，再分別出售其所屬各項資產，將有利可圖。
（四）其他理論
1.傲慢假說，Schmidt & Fowler（1990）
管理者認為，藉由併購可以使目標公司的績效改善。然而，因沒有考量到併購的額外成本，併購之後反而造成績效低。
2.風險分散假說，Seth et al.（2002）
管理者會利用多角化經營，以降低個人的就業或管理風險。
3.財富移轉假說，Edwards（1955）
併購所產生的異常報酬是來自於股東、員工及顧客的財富，並非透過公司價值的提升而來。
4.成長假說，Seth et al.（2002）
當管理者擁有決策權力時，管理者會利用併購方式，以追求企業資產的成長，而非企業利潤的成長。也就是說管理者認為，併購帶來最大的好處是快速擴增公司的規模。
5.代理理論，Michael Jensen（1984）
此理論認為管理者所追求的並非公司股東價值的極大，反而是追求本身價值的極大化。
基於上述五種動機所完成的併購，對企業價值的影響分別評估如下：傲慢假說理論會造成企業價值的減損，因為管理者忽視併購成本遠高於重置成本的事實；成長假說理論也造成減損，原因是如果不計代價，只圖規模（資產）的成長，往往犧牲的是利潤（企業價值）；而代理理論也極可能造成減損，因為管理者所追求的並非公司股東價值的極大化，而是本身價值的極大化。至於風險分散假說，管理者利用多角化經營，以降低個人的就業或管理風險，如果選對併購標的，經營風險會降低而企業價值會提升，如果選錯了併購標的，則相反之。而財富移轉假說，主張異常報酬是來自於股東、員工及顧客的財富，異常報酬可能是正值，也可能是負值，所以對於企業價值提升或減少，應依個案而論。
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$ 308 | 企業併購：半導體產業之分析
作者：唐政猷 出版社：中正大學企業管理系所 出版日期：2023-05-05 語言：繁體書  TAAZE 讀冊生活 - 中文書
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圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活 評分：
圖書名稱：企業併購：半導體產業之分析
企業併購是重要的成長策略，
有助於達成永續經營的目標。
企業要永續經營，必須持續尋求成長與發展。
面對競爭環境變動劇烈、難以預測的時代，
藉由併購可以快速、有效地獲得產能、技術、
通路與人力資源等企業經營成長的重要元素。
在面臨成長停滯、轉型困難的挑戰時，
企業亦可藉由併購手段，脫離經營困境。
除了較具時效性，也能因應技術密集化，
以及市場快速變動帶來的衝擊。
許多案例顯示，企業若忽視併購策略，
往往成為被併購的目標，導致讓出經營權。
除了是企業尋求成長的主要策略，
併購也被運用於專業投資活動，
因其具有高度的複雜性與技術性，需慎重考量。
本書特色
1、由臺灣IC設計、晶圓代工，以及封裝測試三個領域，各選出一個較具關鍵性或參考價値的併購案，說明其背景、過程、結果與策略運用，並描述半導體產業未來發展可能遇到的挑戰與機會。
2、期望本書能讓對半導體業併購，以及未來發展前景有興趣的讀者，獲得有關法律、財務、經營績效評估和策略運用等方面的知識。
作者簡介：
唐政猷
國立中正大學企業管理學博士（Ph.D.）
經歷：美商Air Products關聯企業
在半導體界職場生涯中，歷經產業的幾次循環週期，也親身體驗到公司內部運用策略聯盟、併購、分割，以追求成長的過程。半導體產業以及企業併購已經成為當代的顯學，且方興未艾。期待本書的內容，可以使讀者閱後有所助益。
章節試閱
1-1企業成長
企業需藉由各種不同投資策略，以取得資源與技術、提升營運效率、擴充市場規模、分散公司營運風險，達到追求成長與永續經營等目的。企業成長的方式，若以產業與產品性質區分，可以是本業成長、水平整合、垂直整合，以及相關式多角化或非相關式多角化成長等。由於市場趨於高度分工，垂直整合不再被企業視為主要的成長策略，而多角化的經營策略，除非和企業的核心能力，具有較密切的關聯性，否則也不會是成長策略的主要考量。換言之，企業成長的方向，除了本業成長之外，水平整合與相關式的多角化成長，較廣為企業所採用。企業...
企業需藉由各種不同投資策略，以取得資源與技術、提升營運效率、擴充市場規模、分散公司營運風險，達到追求成長與永續經營等目的。企業成長的方式，若以產業與產品性質區分，可以是本業成長、水平整合、垂直整合，以及相關式多角化或非相關式多角化成長等。由於市場趨於高度分工，垂直整合不再被企業視為主要的成長策略，而多角化的經營策略，除非和企業的核心能力，具有較密切的關聯性，否則也不會是成長策略的主要考量。換言之，企業成長的方向，除了本業成長之外，水平整合與相關式的多角化成長，較廣為企業所採用。企業...
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作者序
企業為了因應激烈的競爭環境，以及市場需求的快速變動，除了保持現有的產品優勢外，還要持續開發新技術、新產品，以求企業的永續生存，並且經由投入大量資金，建置新廠的方式以擴大經營，或是藉由併購快速取得產能、員工及新技術，前者是所謂的內部成長方式，後者是外部成長方式。對企業有利的併購標的，並非隨手可得，但鮮少有成功的企業，只仰賴內部成長，而不汲汲營營地尋求併購的機會。許多案例顯示，忽視或不採用併購策略的企業，往往成為被併購的目標，或合意或被迫讓出經營權。企業在面臨成長停滯、轉型困難的挑戰時，可以考慮藉由...
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目錄
自序
Chapter 1 企業併購
1-1企業成長
1-2併購之定義、類型
1-3企業併購的動機
1-4併購過程及成敗關鍵
1-5併購的綜效評估
1-6併購與競爭優勢
1-7併購的歷史發展
Chapter 2 半導體產業
2-1產業概況與發展
2-2產業上、中、下游之關聯性
2-3終端電子產品之發展趨勢
2-4產業併購案例
Chapter 3 聯發科併購F-晨星
3-1事件背景
3-2聯發科簡介
3-3 F-晨星簡介
3-4事件沿革
3-5結論
Chapter 4 台積電收購茂迪股權
4-1事件背景
4-2台積電簡介
4-3茂迪簡介
4-4事件沿革
4-5結論
Chapter 5 日月光併購矽品
5-1事...
Chapter 1 企業併購
1-1企業成長
1-2併購之定義、類型
1-3企業併購的動機
1-4併購過程及成敗關鍵
1-5併購的綜效評估
1-6併購與競爭優勢
1-7併購的歷史發展
Chapter 2 半導體產業
2-1產業概況與發展
2-2產業上、中、下游之關聯性
2-3終端電子產品之發展趨勢
2-4產業併購案例
Chapter 3 聯發科併購F-晨星
3-1事件背景
3-2聯發科簡介
3-3 F-晨星簡介
3-4事件沿革
3-5結論
Chapter 4 台積電收購茂迪股權
4-1事件背景
4-2台積電簡介
4-3茂迪簡介
4-4事件沿革
4-5結論
Chapter 5 日月光併購矽品
5-1事...
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