做策略
很少策略的書能像本書一樣，讀起來簡單生動，卻蘊含相當深厚的理論。
作者標榜實務上的策略最好都要有經濟理論與實證研究的支持，這是非常艱難的功力，不過，本書當之無愧。它得力於David Dranove（本書作者之一）是「策略經濟學」（Economics of Strategy）一書的作者，所以，理論部份接續了「策略經濟學」的論述，將策略背後的經濟理論之精隨，全部移植到本書。
嚴格講，本書不強調策略的執行面，而是強調執行的策略必須要有理論的支撐：經理人（實際執行策略的人）必須知道自己玩的策略背後的道理，不要玩「不知所以然」的遊戲──看來很有道理，實際上卻是花拳繡腿的策略。
何謂「花拳繡腿的策略」？當經理人只會將所玩的策略用「打敗競爭對手」、「追求成長」、「培養競爭優勢」……等概念來詮釋，絕大多數只是花拳繡腿的策略。以「打敗競爭對手」為例，真要成為有理論支撐的策略來操演，經理人還要深究：
為什麼要打敗競爭對手？
誰才是真正的競爭對手？
如何打敗競爭對手？
競爭對手真能打敗嗎？
打敗競爭對手後，又如何（會變得比較好嗎）？
上述問題不是一般人、作一般分析，可以回答出來。但是，問過這一系列的問題，策略才有堅實的理論基礎，不是「中看不中用」的策略。
當經理人思考策略背後更深厚的理論基礎時，策略就不是「講的」（Speak out），而是「做的」（Do out），這也是作者用Do strategy（做策略），來強調策略必須有深厚道理──策略不能以看來很有道理而草率執行。
所謂「深厚道理」就是經濟原理，這是任何策略要玩到具有優勢絕不能違背的原理。本書從兩個「根本問題」（Principal Questions，PQs）著手，建議經理人要不斷問：（1）公司是否擁有能轉變為利潤的優勢？（2）環境能否使公司的優勢轉為利潤？
回答這兩個問題必須運用經濟分析，試算「做策略」所獲得的利潤，以確認策略的優勢內涵，才能為策略的優勢成敗定調。
以「打敗競爭對手」為例，算計策略攻勢所需花費的成本效益，是「做策略」不可或缺的一部份。用經濟原理來說，「賺錢」是所有策略的最高目的，有賺錢的機會才值得去做策略。不過，「賺錢」在經濟學上有極其嚴格的定義和運算公式，它是損益表上「稅後營業淨利」減去資金成本的「經濟利潤」（本書第一章第二十六頁【圖1.1】列示很詳盡的計算方法）。當「經濟利潤」為正值時，才叫做「賺錢」，或稱之「超額利潤」。
成功的策略必須獲取投資的超額利潤，但是，根據古典經濟學的理論，超額利潤是「天上掉下來」的意外之財（英文稱之Windfall profit），不是倚賴公司擬定的策略去「奪取」的。經濟學從不將「賺錢」當作廠商正常行為，原因是：經濟理論最核心的價值是市場機制──市場是有效率的（Efficient market）。在市場機制的運作之下，廠商奪取的只是「正常利潤」──廠商都在為正常利潤，打得你死我活（真悲哀！）。
有一則故事說明經濟學家對效率市場的「迷戀」：兩位經濟學家走在路上，一位是崇尚市場效率，閱歷豐富的老教授，一位是年輕的助理教授。突然年輕的助理教授彎下腰，想撿東西。
「你在幹甚麼？」老教授問。
年輕教授回答：「有一千塊掉在路上。」
「胡說，」老教授說：「如果真有一千元在地上，早就被別人撿走了。」
這個故事說明經濟學視「超額利潤」為意外之財，而不是人為製造，最終成為企業專屬的利潤。簡單講，經濟學的廠商理論根本沒有「超額利潤」或「競爭優勢」這回事；如果有，它是短期的失衡，絕非長期正常的現象。
經濟學否決的超額利潤，正是策略要追求的報償，此一追求也是策略最深墜的意涵。雖然市場「沒有超額利潤」、企業「沒有競爭優勢」這回事，這正是策略要玩的地方：策略是「明知不可為而為之」──在多數人不看好（不認為有競爭優勢）的地方「玩」出競爭優勢。
以市場效率理論來說，如果有任何賺錢的機會，市場上必然擠進很多想大撈一筆的投機客，愈多人想撈一筆，能撈到的機會愈容易消失。策略家必須觀察時勢與風向──知道那裡會有一千元掉落，卻無人去撈的地方；在沒有人去撈之前，趕去撈；而撈到後，知道「好景不常在，好花不常開」，一千元不會永遠躺在路上等人來檢，所以，要不斷測風向，知道那裡是另一個會掉落一千元的地方………
換言之，市場效率理論所延伸的策略理論是：策略是「測風向」，並且捷足先登，在沒有人敢來撈錢的地方，大撈特撈。在被一大堆人撈盡的地方，等待一千元掉落，不是策略。
這本書沒有教我們如何「撈錢」，它反覆教人如何「測風向」：第二章到第四章要測度公司自身優勢的風向，第五章到第八章要測度環境存在的時機風向。第一章列舉如何測風向的四個步驟（將資訊加以組織、定義公司的定位、產業分析、評估耐久能力），最後總結「十大策略」。不過，這十大策略是優勢策略的檢測，也是策略能有「超額利潤」的檢測。
本書作者之一所撰寫的「策略經濟學」，是大學研究所講授策略理論所使用的進階讀本，它深入闡述策略背後的經濟理論模型，幫助我們從經濟理論找出有「超額利潤」的策略。這本書接續「策略經濟學」的精神，直接教讀者建構具有超額利潤（競爭優勢）的策略做法。我特別喜歡作者用「做策略」來描述策略的研擬，它反映：策略不能只在「想」，要做；不能「亂做」，要有理論地「實做」。
希望正在「亂做」策略的經理人，能聽到本書的呼喊。
洪明洲 亞洲管理經典研究中心總顧問、台大工商管理學系退休教授
可操作性強的策略管理代表作
美國商業週刊(Business Week)每年都會針對全美的管理學院予以客觀的評比。西北大學凱洛格管理學院自 1988年到2002年大都名列前茅，一向都比哈佛大學或史丹佛大學表現傑出。本書即為凱洛格管理學院在「策略管理」的代表作。
整本書的翻譯相當盡責，使讀者易讀。比如說，在台灣大家耳熟能詳的公司，譯文就直接譯出並附原文：戴爾(Dell) 、安隆(Enron)、雪佛蘭(Chevrolets) 。但是，因為在台灣的人有時候為了語言使用的便利，也有少數不譯的原文，比如 IBM、Xbox。此外，在專業名詞的譯文，我也深深感覺得出譯者用心之處。換言之，個人給負責翻譯的學者很肯定的評價。
絕大部分的策略管理著作都是概念性的說明，佐以一些實務的個案，但一般讀者有了感受有了理解，但不知道怎麼操作。我個人教授策略管理多年，一些出版商邀我著書立言，我開始著手整理講義寫了六年也才寫到第六章。多多少少也對這個領域有一點涉獵。但是，看到這本書的譯文深覺感動，一言以蔽之，本書最大的特色是「可操作性」。它彌補了眾多策略管理的著作所沒有交代的操作面。
殺頭生意有人做，虧本生意沒人做。唯一在本書每一章都出現的關鍵字是「B －C」，就是「效益減去成本」的核心思維。全書前後一致在這個核心思維上環環相扣地解說凱洛格管理學院對「策略」的靈魂予以操作性的解讀。所以，當我們透過「B －C」來「計算」所謂的「競爭優勢」(第二章 )、所謂的「價值創造」(第三章)以及案例的計算 (第四章)都是很合乎邏輯也很自然可以順暢地表達。
接著前四章對「B－ C」的理解確立之後，本書就進入對「既有競爭者」、「新進競爭者」以及「自己要如何在變動競爭環境中維持優勢」的幾個主題予以論述(第五至八章 )。「競爭」就像癌症折磨一個產業一樣，壓低它的利潤；在產業其中的每一家公司都要認識一系列限制企業成長的症狀(第五章) 以及如何治療它(第六章)。競爭最具體的表徵就是價格戰，為了面對「消耗公司資源」的價格戰，本書在第六章確實列出了一些方法。更有趣的是，在該章中作者利用學院中教授常與學生玩的競標遊戲，詳細地說明價格戰的精義。親身體驗的經歷容易加強學習的效果。課堂中的遊戲可以在同學腦中留下不可抹滅的印象。我曾負責帶隊與交通大學 EMBA同學們到加州大學柏克萊的Haas管理學院。我見證了美國教授在教室中與同學們玩競標遊戲的過程，讓同學們對所謂「贏家詛咒」 (winner's curse)有深刻的體認，對財務行為面有更深層的印象。
還有一點特別的地方。就是本書的超然理性的一面。它指出絕大部分的公司做SWOT 或做BCG都很主觀，所以它一再奠基於「B－ C」的核心思維來推導出具體的操作性作法。其實什麼叫做策略？策略是一種選擇。什麼叫做策略管理？所有你一切的努力，讓自己的公司在產業中往獨佔的位置移動就是在作策略管理。為了總結全書的「B－ C」核心思維，本書在第九章提出二個代表性的實例：西南航空與芝加哥醫院市場加以闡釋。
策略管理的書籍是實務界的人最喜歡買來看，但也最令人失望的，因為大家懂的都是概念的描述，結果大家都有了「常識」，可惜都不知道該怎麼使用或操作，所以都達不到「競爭優勢」。至少，個人認為這本書給了答案。
楊 千 國立交通大學經營管理研究所教授兼所長暨 EMBA執行長
民國九十五年七月二十日
共 
