威普弗思

第一章　　「無行銷」迷思

敬告麥迪遜大道上的翻雲覆雨手：「壓低你們無止無盡的鬼叫聲，你們吵得我們沒辦法聽了。」

──《紐約時報》讀者來函

美國主流商界糊塗了，要不，怎麼解釋財星五百大企業某些相當詭異的行徑：雀巢入侵部落格網站，新力編造不實影評宣傳毫無票房價值的影片。過去十年來最成功的品牌上市行動──大多捨棄傳統行銷樣板；讓一些有頭有臉的大人物，在糊裡糊塗之間挨了幾記頗為尷尬的悶棍。

我們──專業行銷人──在追索答案時，總因為可以依靠永遠不變的行銷鐵律而覺得有恃無恐：要在商場致勝，品牌是最關鍵元素；我們必須在商品成效與目標客群之間，找到一個切身且有說服力的連結；創造以令人渴慕的品牌形象為中心的廣告。這些原理和其他根本法則，總能幫助我們維持正常運作。

但是最近一連串成功故事，讓我們不得不反省：那些法則是否過時無效了？

　　星巴克和eBay如何不靠典型的廣告活動領軍，創造出數十億美元的價值？

　　Palm和紅牛（Red Bull）如何不理會消費者明講的需求，逕行開創出新市場？

　　藍帶啤酒（Pabst Blue Ribbon）如何在味道活似洗背水，又不具備什麼夢寐以求的利益時，成為二○○二年成長最快的本土啤酒？

這些範例是統計上的奇異值──純粹運氣使然？還是昭示著新行銷大法的來臨？

《紐約時報》把這些品牌的成功稱之為「無行銷的行銷」（The Marketing of No Marketing）。不過，你可別相信這個標題；每一則成功故事的背後，都有一套精心擘畫、只是在表面上看似無關緊要的行動大計。

星巴克和紅牛這類品牌──無行銷思維派系的領袖，每年斥資數億美元從事非廣告（non-advertising），讓熱情的基礎顧客誤以為他們的成功純屬僥倖。紅牛公關經理在極為罕見的一時脆弱中，向記者羅伯‧沃克（Rob Walker）坦白招供：

以為這些行動不必花大錢的看法對我們很有利；我們不希望被當作口袋麥克麥克的闊佬。不過，那可不像人們所想的那麼簡單，那麼便宜。

這個現象最諷刺的一點是，消費者是整樁玩笑的同夥人。這段期間，美國主流商界拼死命地模仿新行銷樣本，而在過程中一次又一次地證明自己就是沒搞懂。

為什麼可口可樂、百事和安豪塞布許（Anheuser-Busch）完全無法動搖紅牛的生意，儘管他們的經銷網路無所不在而且財力雄厚？為什麼好萊塢製片廠屢次重金嚐試，卻沒有一家能複製《厄夜叢林》（The Blair Witch Project）的「進入市場」（go-to-market）模式，造就如此驚人的票房成就？

讓我們面對現實吧：要說到二十一世紀行銷，消費者比專業人士更進入狀況。

下一項挑戰

你如何向排斥行銷的對象行銷？別笑，這個問題也許聽來前後矛盾，但這樣的時代已然降臨。

越來越多消費者漠視美國主流商界的公然示好。他們抵制亞特蘭大奧運會中隨處可見的可口可樂，斥之為「紅疹」（Red Rash）；李維牛仔褲（Levi Strauss）的「佔領皇后街」（Queen Street Takeover）活動，以密密麻麻的SILVERTAB牛仔褲廣告覆蓋一整條大馬路，在民風浪漫不羈的多倫多市引發強烈反彈。

當然，這算不上什麼新趨勢。多年以來，都市次文化一直把敵視企業的表現視為他們的榮譽勳章。諷刺的是，在當前風氣中，這些頂著反品牌大旗的群體，反倒是最忠於名牌的消費群之一。好比說：反企業的單車騎士如凱爾‧韓森（Kyle Hanson），大力推薦Timbuk2的單車置物袋；參與火人祭（譯註：Burning Man，每年八月在美國內華達州黑石沙漠舉行的藝術活動，標榜自由解放）的自由靈魂如「活力」（Ginger），認為老派的福斯金龜車是唯一的代步工具。凱爾和活力也許會讓象牙塔中的企業人士浮現一抹自負的微笑，因為他們如同及時雨一般，讓人相信品牌仍舊保有強大力量。

然而，贏得反對者或疏離者的忠誠，並不是行銷業界最迫切的當前議題。我們面臨的真正挑戰，在於就連主流的品牌擁護者，如今也開始排斥顯眼且招搖的動作了。如今，行銷人應付的是一群對他們的殷勤示好似乎無動於衷的群眾。

拿席妮‧諾蒂禮（Signe Nordli）──《花花公子》雜誌〈星巴克女人〉專題的封面女郎為例：她也許每天少不了一大杯雙份脫脂杏仁拿鐵，但她會買超級市場中隨便哪一個最便宜的洗衣粉品牌。或是馬克‧安東尼（Marc Anthony）──一個公開的Prada迷和時尚專家，眾所皆知，他連墨鏡都會和女朋友的襯衫顏色搭配；可是，他擦便宜的Kiehl牌刮鬍水，不用設計師的名牌古龍水。或者艾倫‧費絲（Ellen Feiss）：這個在蘋果電腦聲名狼藉的「轉換篇」（Switch）廣告中露臉、顯然嗑了藥的少女，一身打扮彷彿是在廉價的二手店添購的。

那又乾又癟的少女嚇壞了我們這些專業行銷人。誰有辦法說服她丟掉二手牛仔褲，換上Seven for All Mankind的精品低腰褲？她為什麼認為蘋果電腦配得上她？

我跟你打包票，事情並非偶然。

何謂品牌綁架

行銷經理不再主掌大局，如今消費者當家。全球數百萬有灼見、熱情和創意的消費者，幫忙讓突破性商品與服務臻於完美，並且為品牌背書──有時不花企業一文錢。這究竟是怎麼一回事？讓我們姑且稱之為「品牌綁架」（Brand Hijack）。

傳統「大爆炸式」（big bang）的行銷模式，對某些──甚至許多商品及服務仍然有效，例如針對既有商品及服務進行升級。但一個品牌若要屹立不搖，對文化產生實質影響，就應該跟使用者攜手合作。

這是由眾多性質各異的品牌樹立的模式，例如Palm手持裝置、馬汀大夫鞋（Dr. Martens），以及一個叫做威而剛的實驗性藥品──這項藥品原本是為了治療心絞痛而研發的。他們主張一個簡單而巨大的概念，一個將會廣為流傳且發展進化的概念。這些新品牌運用市場投入的訊息，發展屬於自己的生命和意義。星巴克不光是在美國推出新的咖啡連鎖店，更說服美國人相信一個簡單的觀念：人們不需要忍受平淡無味的咖啡。

所謂品牌綁架，是指允許消費者（和其他利害關係人）塑造品牌意義，同時幫忙把品牌推薦給其他人。這種方式可以建立發自內心的忠誠，而不是純粹抓住顧客而已。我們談的不是製造宣傳花招，而是一種新的進入市場模式，一整套精心規劃的複雜行動。最重要的，我們談的是和一群你不習慣合作的人攜手合作：消費者。

下一個消費者

乍看之下，品牌綁架似乎為企業帶來一個未經開墾的絕大商機：把消費者當成熱心的商品研發人和低成本媒體。倘若抱持這種觀點，消費者會被視為一個廉價、創新且豐富的資源。

但是請小心，別把消費者當成一群草包。他們之所以為品牌獻身，不是因為他們樂於替企業免費推銷，而是因為這些特殊品牌提出了令人們衷心認同的願景，一個讓消費者願意更深入參與的願景。

市場的參與，最後將帶來更優質、更豐富、更經得住考驗的商品經驗，贏得消費者由衷的忠誠──消費者主動投入，持續追求更穩固的品牌關係。若能發揮到極致，市場的參與將創造文化利益，為原本紊亂的現代世界注入內涵與意義。

下一個行銷人

歡迎進入無形行銷的境界：遭綁架品牌的崛起。別讓這個漂亮的標題給唬了，行銷非但沒有缺席，用的還是一種最複雜、最不為人所知的行銷手法。

《非品牌》是一本實用的入門指南，介紹終於邀請市場共襄盛舉的行銷方法，提出有別於傳統行銷智慧的新範例，探討諸如媒體飽和、消費者進化、形象行銷失效等產業危機。本書旨在揭開現代品牌的神祕面紗，讓新一代的行銷更實際可行。

事先警告：若要採行本書的建議，現代行銷人就必須跨出非傳統、甚至反直覺的一步。這類行銷手法不是每個人都能用的。你必須願意釋出主導地位，讓市場取而代之；你必須有足夠信心，停止大呼小叫試圖控制局面，學著順其自然；你必須有足夠膽識，接受品牌管理過程中某種程度的不確定性。

品牌綁架建立在一個激進的觀念之上──放手。多麼嚇人，又奇怪地讓人覺得解脫的念頭啊……

新行銷哲學

這樣的品牌思維，和行銷業界當前許多想法和技巧恰恰相反。很多老派行銷人已發出反對市場參與的聲浪。好比說，立場鮮明的可口可樂前任行銷舵手瑟吉歐‧齊曼（Sergio Zyman）最近發出警告：

留給消費者的想像力做決定，是萬萬不可行的事。顧客很麻煩，如果你讓他們決定怎麼樣獲得滿足，就得費盡力氣實現他們的夢想。承諾與實現，最好都在你自己的掌控之下。

我有段話送給齊曼先生和其他持同樣看法的行銷人：

行銷於無形‧品牌綁架宣言

　　放棄品牌歸你所有的謬見；品牌屬於市場。

　　共同打造品牌，和消費者攜手合作。

　　摒棄焦點座談會，開除趨勢獵人，任用你的聽眾。

　　幫助最具影響力、最熱情的消費者向更廣大的聽眾闡述你的品牌訊息。

　　耐心點。你的品牌行動也許得歷經好幾年──或好幾星期才會起飛。

　　柔韌點。仔細計劃每一步，但是徹底敞開心胸，接受故事會不斷改寫的可能性。

　　隨興點。釋放自己，掌握瞬間即逝的偶然機會。

　　抗拒追求一致性的偏執，接受意外和不完美的價值。

　　尊重你的社群，在促銷及導致廣告破產的操縱、侵犯和統戰三種手法間劃下界線。

　　讓市場綁架你的品牌。



最後要記得，沒有什麼是亙古不變的金科玉律。



第二章　　公共財：意外的綁架

綁好安全帶，桃樂絲，因為肯薩斯就要說拜拜了。

──塞佛，《駭客任務》

「你當時在想什麼？！」那是我們跟Napster創始人尚恩‧范寧（Shawn Fanning）會面時問起的第一句話。

原來，他壓根兒沒想過改革音樂界或發明檔案分享，只是單純地想：「如何用最不麻煩的方法下載網路音樂？」

話說，尚恩當時還是大學新鮮人，經常為了尋找冷門音樂而搜遍網路，無奈卻一再碰上無效連結，為此，他和室友越來越覺得沒力。在「古」時候，搜尋音樂本來就是一件討厭的事。但是想像一下，花了好幾個鐘頭海底撈針，終於找到的連結竟然就這樣不復存在！撇開這一切不談，尚恩還得忍受室友無止無盡的牢騷……瞭解了吧。

於是，尚恩坐下來撰寫程式，證明即時線上索引是做得到的。

當他把試用版程式電郵給一群駭客朋友時，他用了那些決定性的誘人字眼：「切勿與其他人分享，程式尚在測試階段。」

Napster（尚恩小時後的綽號）就這麼誕生了。幾個月之內，數十萬使用者將這封信轉寄給其他人下載軟體，讓Napster成了有史以來成長速度最快的技術之一。

事實上，短短兩年間，Napster從草創、到成長性品牌、到全球大眾品牌、再到過氣品牌，走完了通常至少得歷經三十多年、投入數百萬元行銷經費的生命週期。在此之際，時尚入口網站boo.com五光十色、轟轟烈烈的上市行動，也同樣慘遭滑鐵盧。這不由得引發藍道‧羅騰堡（Randall Rothenberg）在《廣告年代》（Advertising Age）雜誌中評論：「速造品牌行不通」。

當然行得通，只是不能霸王硬上弓。

擦槍走火的革命

尚恩‧范寧值得嘉獎一番，他沒有濫用Napster計劃外的、始料未及的成功，事實上，他運用驚人的洞察與直觀，任由品牌自然發展。在Napster享受莫大成功的頭幾個月，他沒有跑到廣告公司，要求把品牌定名為Napster打廣告。他沒有發展任何目標明確、錯綜複雜的攬客計劃或留客專案。相反的，他做了一件極度聰明而且罕見的事：他閃一邊站，讓Napster社群在這個殺手級應用上添加屬於他們自己的意義。

Napster是一樁意外。拋開道德和法律議題不談，它是千禧年之交最迷人的品牌個案研究。為什麼？因為整件故事寫滿了意外與僥倖。Napster是一個完完全全被使用者綁架的品牌──更確切地說，是個軟體平臺。換句話說，讓人們與Napster產生聯繫的是品牌與生俱來的某種特性，而不是巧妙的行銷手法或龐大預算。Napster的驅動力量是市場，而非行銷。企業總部沾不上邊，用戶基礎──Napster社群──驅策著它的成功，賦予它Napster所象徵的意義。

然後，品牌之勢銳不可擋。十八個月之內吸引八千萬用戶，一切都以區區二十萬元的行銷預算完成（嗯，這並非完全符合事實：我們寬宏大量地不把Napster浪費在暗中贊助林普巴茲提特[Limp Bizkit]巡迴演唱會的兩百萬美元算進去）。

為什麼Napster如此完美地適合市場接管？

提供空白畫布

Napster非但沒有奉某種意識型態為神主牌，它還提供一個中立的、旨在促進音樂共享與下載的架構。它允許使用者佔用平臺，據為己有。它創造一個容易產生階級制度、符碼化溝通和禮儀成規的社群精神。

給予非物質的參與誘因

Napster有一個非常簡單的內建誘因，鼓勵使用者招攬其他人加入：社群規模越大，可供下載的音樂就越豐富。這可不是精心計劃的企業方案（例如「每招攬一名新會員，即可得五塊錢介紹費！」）。

讓社群感到被需要

Napster的價值取決於使用者的行為與遠見；在他們理解並領會Napster的驚人潛力之際，這項服務立刻一飛沖天。

培養歸屬感

Napster不僅培養歸屬感，更激發堅定的團結精神。它提供一個入口，讓人們走進我們生命中最私密、最感性的消遣之一──音樂。當然，唱片業者對Napster的攻擊，也出了推波助瀾之力。再三企圖關閉Napster的舉動，讓社群團結一致，給予他們一個共同目標、一個敵人和一句戰鬥口號：「去他媽的唱片公司！ 你們的時代結束了！」

Napster發展成一個派系，你要不就是其中一份子，要不就不是。

擁有英明睿智的領袖

尚恩是個正直的小夥子，從沒想過靠他的發明大賺一票，心中也從沒抱著唱片業者試圖怪罪於他的種種惡意。除此之外，Napster的代理執行長，同時也是哈默溫布雷（Hummer Winblad）創投公司合夥人的韓克‧貝瑞（Hank Barry），是個腦筋敏捷的人。之前的律師身分，讓他成了Napster遭唱片業攻擊時最理想的領導人。

Napster管理團隊最聰明的舉動，就是退到一旁，讓產品在社群的品牌領袖帶領之下自由發展。

終極的公共品牌

那麼，歷經一番演變之後，Napster究竟象徵什麼意義？一開始，許多人抱著Napster精神不外乎免費的錯誤印象。的確，免費是許多使用者歡迎的附帶利益，也是一小撮「白吃白喝者」的核心利益。對某些人而言，Napster精神在於以積極態度抵制唱片業：它沒有強迫推銷唱片公司最新包裝的「藝術家」，而是讓消費者掌控自己聆聽的對象和內容。對另一些人來說，Napster是音樂寶庫：在顛峰時期，Napster網站幾乎囊括每一首曾經錄製過的樂曲。還有一些人把Napster視為檔案共享背後的科技先鋒：它是強大且忠誠的點對點（Ｐ2Ｐ）社群的大本營。

實際上，Napster以上皆是。它不像傳統品牌常常做的那樣，提供單一的價值主張。對社群中的不同對象而言，它具有不同的意義。

Napster實實在在屬於社群成員所有。絕大多數使用者展開一場將音樂從唱片業者手中解放出來的運動；這不是企業內部立下的理想，而是社群發起的大業。

「再也不必被迫聽小甜甜布蘭妮的垃圾，這點可以確定，」在Napster全盛時期，留言板上貼滿了此類意見。Napster是強大的均衡器，讓權力重回聽眾和樂手手中。

Napster掀起了音樂界革命──一場由音樂聽眾驅策，由大學新鮮人為了個人用途而撰寫的軟體程式所促成的革命。

Napster是終極的公眾品牌：這個供音樂愛好者使用的工具，最終可以取代各大唱片公司的角色。難怪唱片業非把它擊垮不可。

何謂意外綁架

品牌遭到綁架，直至完全受市場操控的地步，其實是非常罕見的。一旦發生這種狀況，品牌基本上成了公共財，由社群定義它的性格特徵、率領它的未來走向。諷刺的是，這樣徹頭徹尾的綁架行動，往往純屬意外，很少是因為行銷部門的活動造成的結果。



意外的綁架（serendipitous hijack）：消費者取得主控品牌意識型態、用法和性格面貌的行動，十之八九是次文化族群內的品牌狂熱者所為，大體在品牌行銷部門意料之外，而且與品牌行銷部門無涉。



關鍵（且反抗）的一代

Napster絕非意外綁架的第一宗或唯一案例；馬汀大夫鞋就是遭市場挪用的經典品牌。

一九四○年代中期，德國醫生克勞斯‧馬汀（Klaus Maertens）為了舒解自己在巴伐利亞阿爾卑斯山滑雪受傷所引起的痛楚，因而設計了這款健康鞋。他發明了專利的AirWair氣墊技術──讓鞋子具有「彈性鞋跟」，之後便開始向全德國受足部疾病困擾的銀髮族婦女推銷他的商品。

位於英國中部地區的製靴業者──格瑞格斯公司（Griggs Company）聞風而來，買下製造氣墊鞋跟的獨家特許權；品牌因此在一九六○年代成了英國貨。

試過這款靴子的人都愛不釋手；他們樂見新選擇的出現，可以取代非常不舒適的軍用靴。馬汀醫生後來表示：「這款鞋子是適時出現的適當解答。」

但是，這種主要是高齡婦女蒔花弄草時所穿、實用、不花俏且沒有專門用途的靴子，究竟是如何轉變成二十世紀最經典的次文化圖騰呢？

馬汀大夫鞋的崛起，時代環境影響甚鉅。該品牌在英國前所未有的社會改革與文化劇變年代進入英國市場；事實上，馬汀大夫鞋正巧與避孕藥丸同一年上市。

馬汀大夫鞋最早在藍領階級──包括郵差、工廠勞工、建築工人等等之間引爆流行，也深受警察喜愛。直到今天，英國郵務單位仍將馬汀大夫鞋列為整體制服的一部分。

隨後，光頭族（skinheads）將馬汀大夫鞋帶入反抗文化（counterculture）。他們開始穿馬汀大夫鞋，藉此對自己的勞動階級根源致意。（附註：這是光頭族剃光頭髮之前的年代，當時，界定光頭族外觀特色的是這種厚重的靴子，而不是髮型。）

馬汀大夫鞋如何成為光頭族最早的「兄弟靴」（bovver boot；bovver這個字是個黑話，意指「兄弟」[brother]，例如「找幾個bovver吧！」）？純屬運氣：在馬汀大夫鞋之前流行的鋼頭鞋，被英國足球警察視為「攻擊性武器」而遭到禁止，光頭族於是需要一種外形同樣鮮明的軟頭鞋予以代替。

另一樁意外進一步促使馬汀大夫鞋取得引領風騷的地位。一九七二年，史坦利‧庫柏力克（Stanley Kubrick）引發爭議的電影《發條橘子》（A Clockwork Orange），既受前衛人士讚賞，也激怒了社會大眾。上映六週之後，這部超暴力、顛覆社會的影片遭到禁演，讓它成了盜版影片的經典。反叛人士開始模仿劇中角色的穿著打扮，包括厚重的黑色靴子在內。說來諷刺，劇中的靴子其實不是馬汀大夫鞋，但這錯誤的認同卻讓馬汀大夫鞋更進一步地植入古惑仔文化中。

隨後數十年，馬汀大夫鞋持續幾度演進的青少年文化（youth culture）。在英雄人物──如社會主義派議員湯尼‧班（Tony Benn）和Who樂團的彼得‧湯遜（Pete Townshend）領頭之下，馬汀大夫鞋很快成為龐克運動的象徵。

八○年代，馬汀大夫鞋逐漸進入主流時尚界，尤其廣受擷取光頭族部分外型元素的英國同志圈所歡迎。到了九○年代初，它們跨越海洋阻隔，成了美國頹廢（grunge）與另類（indie）樂界不可或缺的必需品。在各項重大的青年運動（youth movement）中，嬉皮似乎是唯一沒有把馬汀大夫鞋列為外型標誌的一群。

青年運動何以不斷綁架馬汀大夫鞋，挪用這款靴子來定義自己呢？

實用性

馬汀大夫鞋無疑是一種實穿、舒適且耐用的工作靴。除此之外，這種鞋子不會「穿壞」，而會「穿好」──它們越穿越舒服。因此對藍領勞工而言，馬汀大夫鞋是非常實用的鞋子。

自我表達的媒介

馬汀大夫鞋成為人們表達自我的畫布；市場也忙著發展與它們相關的溝通密碼。你可以選擇在兩邊各八孔、十孔或甚至二十孔穿鞋帶，藉此傳遞某種訊息。鞋帶綁越多孔，外型就越嚴峻。

　你也可以穿俗稱的「鐵彈子」（steelies）──以鐵片包覆鞋尖的兵器級靴子。

不過，你所能陳述的最重要聲明，是透過鞋帶的選擇而達成的。《乖離字典》（The Deviants' Dictionary）列著下面這麼一條：

傳統派人士力主鞋帶應呈扁平狀，例如足球鞋鞋帶，不過，科芬園商店供應的是圓身鞋帶。除了縛緊靴子之外，鞋帶的長度應該足以在靴口纏繞二至三圈，意味著對十四孔的靴子而言，鞋帶至少得兩米（約六呎）長；這通常不容易買到，愛丁堡除外（原因不詳）。鞋帶顏色也別具象徵意義。黑色是隨貨配件，安全穩當；在特定圈子裡，黃色象徵某種涉及撒尿的性偏好；紅色可以代表拳交（例如BDSM[皮繩愉虐]常見的密碼和象徵）或代表左翼政治理念；而白色則是已知（雖然並非一體適用）的光頭族密碼，代表極端右翼或法西斯政治理念。

最後，眾所週知，馬汀大夫鞋越穿越有味道。日子一久，馬汀大夫鞋會開始露出和主人相符的性格。正因如此，人們經常對一同走過生命中許多重要「腳步」的靴子產生深厚感情。

除了對勞工階層的支持，該公司不抱任何意識型態

馬汀大夫鞋最令人嘆為觀止的成就，在於該品牌滲透整個政治光譜的能力：極左派、極右派，以及中間的各種色彩。沒有任何一個品牌，曾如此舉重若輕地締造如此輝煌佳績。

也許，這是基於該公司宣稱自己毫無政治色彩的事實所致。公司創始人是製鞋業者兼足球迷，不是什麼激進人士。他們的中立色彩，得以讓各個反抗文化將馬汀大夫鞋視為自己的一部分。

這家製鞋公司唯一擁護的信念，就是對英國工人階級的支持。即便到了今天，每一雙馬汀大夫鞋仍然都在英國的渥拉斯頓村完成製造。

刻意迴避「形象行銷」

在形象製造者於九○年代躍登主流之前，馬汀大夫鞋的行銷手法抱持一貫的實用至上主義，一如其靴。彼得‧湯普遜之所以在歌曲〈制服〉裡提及馬汀大夫鞋，絕不是受公司委託而寫的。

該公司的廣告提供功能性資訊，任由消費者隨意詮釋。典型的馬汀大夫鞋廣告是這樣的：

那是事實！從沒有人為勞工提供真正舒適的靴子；粗活──就得穿粗鞋。革命性的馬汀大夫鞋氣墊，終結磨破雙腳的折騰……是受盡苦楚的雙腳最愉快的經驗。

該公司允許馬汀大夫鞋扮演消費者指定的各種角色，成功促使市場接管品牌未來走向。

酣飲之戰

千禧年之交，啤酒業的兩位老前輩雙雙著手振興品牌：帕布斯特藍帶（Pabst Blue Ribbon）和美樂高檔人生（Miller High Life）。讓我們仔細分析這兩個不被看好的角色，究竟是如何打這場仗的。兩家品牌原本都是叱吒市場的大角色，然而隨著消費層逐漸老邁，品牌也漸漸失去活力。為了吸引新生代啤酒客，兩者都需要想辦法解決認同危機。

而兩家公司都成功了──儘管行銷手法各異；一邊是巴霸（Bubba），另一邊是單車騎士。

推銷巴霸

美樂高檔人生──美樂啤酒公司原本的旗艦商品，銷售業績在一九九○年代中期下滑到歷史低點。美樂公司選擇採用大膽的廣告概念挽救頹勢。威頓與甘迺迪（Wieden＋Kennedy，簡稱Ｗ＋Ｄ）廣告公司以慶祝「高檔人生」為主題，創造一系列上乘的電視廣告。這一系列廣告拋棄男性情誼、美女和運動這些在啤酒廣告中屢見不鮮的陳腔濫調，徹底粉碎類別廣告的陳規。他們沒有絮絮叨叨細數品牌歷史與傳統，也沒有掉進懷舊陷阱（不過美樂最後還是以復古造型重新包裝）。而且，他們明智地放棄追逐行銷人眼中的聖杯──二十一歲到二十五歲之間的男性消費群。相反的，他們鎖定一個被忽略的族群：勞動階級。

你也許會說，美樂高檔人生終於回歸品牌真正的象徵精神；你也許會說，美樂公司裡的那群傢伙終於接受自己骨子裡的鄉土性格。這一系列廣告赤裸裸地揭穿核心消費群的缺陷，然而是以一種不帶敵意的親切方式，一種酒友可能拿來挖苦好朋友的方式。廣告重新挖出「巴霸」這種原型，在美樂那倒楣的、上了年紀的藍領英雄面前樹起一面鏡子，藉此頌揚藍領階級所珍視，如今卻被世人遺忘的價值觀。

Ｗ＋Ｋ的創意總監傑夫‧克林（Jeff Kling）解釋：

我們和巴霸相處愉快；我們的血液都曾流淌著巴霸，而且懷念性格中被現代世界掏空的他。我們呈現的是一種褪色的生活細節，在我們心中，這種生活值得注意與宣揚……我想，有人願意費心做這一件事，確實有些好笑。

意料之外的好處是，這一系列廣告吸引了一群較年輕的、憤世嫉俗的啤酒飲用者，他們以自己的方式詮釋廣告。在這略帶辛辣的十五秒或三十秒諷刺性廣告中，巴霸渾然不察其中的嘲諷；這一點很受這一群消費者歡迎。

綁架新人渣圖騰

反觀藍帶啤酒採用的行銷手法，就沒有那麼傳統了。在品牌數度易主、業績連年下滑的情況下，大型廣告活動確實不在考慮之列。事後證明，沒廣告反而走運。

因為，在沒有任何運作力量的支援下，藍帶啤酒莫名其妙地開始起飛。到了二○○二年中，藍帶成了成長速度最快的本土啤酒品牌。即使所屬的區隔（稱為大眾啤酒區隔）呈持續下滑局面，藍帶的業績仍達到兩位數字成長。

作為「拗客」（consumer from hell）首選品牌之一的藍帶啤酒，究竟是如何扭轉劣勢的呢？摳門、孤單的老男人，不會是引領風騷的行銷人垂涎的對象；這些老頭子會買任何一牌正值促銷的老派啤酒。

這個嘛，藍帶啤酒的成功，是由於一個全新的市場出面接管。在單車騎士這一類的次文化擁戴之下，一群憤世嫉俗、對現實醒悟的消費族群不請自來，將藍帶啤酒視為首選。一年之內，包括大西北在內的先進地區開始目睹銷售速度加倍成長。

藍帶啤酒的綁架，一部分也是時機使然。在如今這個年代，任何起身對抗資本主義的事物──從Napster到Linux到《廣告剋星》（Adbusters）雜誌，都具備十足爆炸力。在此複雜的文化背景下，藍帶啤酒樸素的美學觀恰好吻合潮流。對那些意圖表達鄙視重商主義的批評家和反叛人士而言，藍帶啤酒完美詮釋出那種自我解嘲、「反智」的態度。

還有哪些因素導致藍帶啤酒遭市場綁架？

系出正統

「海尼根？操他媽的！藍帶啤酒！」這句在《藍絲絨》（Blue Velvet）電影中，由主角丹尼斯‧霍普（Dennis Hopper）飾演的精神病患者喊出的不朽名言，如今成了反菁英主義者的戰鬥口號。這段臺詞雖然沉寂了十年以上，但是時機一到，它又重新出現在文化景觀上。這為藍帶啤酒提供了正統性，將品牌提升到「地下寵兒」的地位（你可以這麼看：假使丹尼斯‧霍普當年說的是：「操他媽的！史力茲（Schlitz）啤酒！」十五年後，市場綁架的也許是史力茲，不是藍帶）。

藍帶成了藝術展覽和音樂表演等場合的首選啤酒，也是非法酒吧重新活躍的原因之一。正如小說家亞當‧戴維斯（Adam Davies）在《青蛙王子》（The Frog King）中坦承揭露的：

　　

「老姊的店」是Ｂ大道上一家非法酒吧，就開在這老女人的公寓地下室裡。她沒有販酒執照、合法的地區規劃許可證或其他這類東西。她有一臺又肥又老的冰箱，每一罐藍帶啤酒都放在這裡面──這是她唯一供應的啤酒。我想，她不過就是在雜貨店、零售店買下它們，然後走回家，把它們丟進冰箱裡。

價格低廉

要是拿花費和價值相比，藍帶啤酒的表現並不算差。布萊恩啤酒肚（Brian's Beer Belly）網站給它八點八的高分，滿分十分。Epinions網站則在五顆星的尺度上，給了它三顆星的評價。就我所知，它是唯一一個特價時可以用二十五分錢買到一品脫的啤酒品牌。

費城的崔坦酒吧發明了這款「特調酒」：一小杯波本加一瓶藍帶啤酒，只要三塊錢。酒保瑞克Ｄ認為效果不錯：「兩種難喝的酒，合起來卻風味絕佳。」

帶領你走進時光隧道

它是象徵昔日「大學生涯」的一盞燈塔。如同一名忠實消費者在留言板上所言：

每當看到藍帶啤酒，我就忍俊不住。它每每喚醒回憶。我有多少次因著這神奇藥劑而嘔吐？再給我一罐，帶我回到此情此景。

肩負號召力量

當帕布斯特關閉密爾瓦基酒廠時，公司倒閉的流言四起。這點燃了人們滔滔的鄉愁和熱情。人們投身品牌，要求企業重振旗鼓（如同這則留言所言）：

我歸咎於那些該死的小型釀酒廠。不要考慮那些垃圾，我說啊，堅守大量製造的啤酒。讓我們團結一致拯救帕布斯特藍帶啤酒，為了上帝之愛，停止購買吉尼斯（Guinness），改買藍帶啤酒。

具有復古地位

品牌拿到了再度「流行」的許可證。這一代啤酒客的父母親不喝它──祖父母才喝。《時髦手冊》（The Hipster Handbook）賦予它以下評價：

口味最佳的本土啤酒，深受穿工作衫的男人和女牛仔歡迎，是唯一一款適合以罐就口直接飲用的啤酒。

因稀少而珍貴

藍帶啤酒不是到處買得到的。無意間撞著它，至今還是一樁特別而重大的事。一名酒迷說了這則故事：

我們順著街道走了一小段路，來到這個不起眼的小店。我們走進去，我舉目四望。一張撞球桌，但是呃，沒看到什麼能治療酒癮的標誌。我問酒保：「桶子裡有什麼？」他說了幾個讓我置身天堂的字：「藍帶啤酒」。咿哈！

在當前的反企業潮流中，藍帶啤酒被暱稱為「反贊助者」（anti-sponsor）。人們經常在沒有酬勞，乃至帕布斯特公司毫不知情的情況下推銷它。舉個例子，舊金山的一個週五聚會──「歡喜派對」，便以特價供應藍帶啤酒，並非因為他們跟當地的帕布斯特經銷商談了什麼交易，純粹是因為這個品牌負載合適的形象。

從不值一哂的技術到青少年必備品

遭綁架的品牌，不必然都是偉大的商品。重要的是殺手級的消費經驗。

宣稱技術優越，卻在市場上慘遭略遜一籌的敵手挫敗的品牌不勝枚舉。讓我們仔細看看其中一個較「遜色」的技術。

我說的是在歐亞崛起的ＳＭＳ簡訊傳輸，以及隨後失敗的ＷＡＰ（無線應用軟體協定）技術。

芬蘭。一九九一年。諾基亞（Nokia）和一個由其他電信公司組成的財團剛剛完成ＧＳＭ（全球行動通訊系統）的發展──一種允許各家無線電信業者的顧客相互溝通的新協定。他們把一個簡單的簡訊傳輸技術，納入此協定的一小部份。ＳＭＳ──即簡訊服務（short message service）──的發展原意，主要是作為促銷工具，協助電信業者向顧客發布促銷訊息。

在諾基亞眼中，ＳＭＳ不過是一個可有可無的附帶功能，因為該公司的目標客層──主要是生意人，在市調研究中表示興趣缺缺。這項技術並不複雜：訊息以一百六十字為限，顧客必須在小小的鍵盤上敲出內容，然後在小小的螢幕上閱讀。顯而易見，任何有理性的顧客都寧可選擇撥打電話。

然而，在聰明的芬蘭人採用手機之後，有趣的事情發生了。電信業者發現文字訊息的傳輸數量逐日上升；此現象在全歐洲重複上演。到了二○○一年，傳出的訊息總數已接近一千億筆。ＳＭＳ在十年之內創造一個全新的風俗──利用手機傳送與接收簡訊。有鑑於此，越來越多業者跳上這股利潤豐厚的浪潮，提供鈴聲選擇、最新交通訊息、遊戲等種種服務。

ＳＭＳ的全球用量，如今估計一年超過三千萬筆訊息，簡訊服務佔電信業者營收來源的十五％。

一個被徹底忽略且發育不良的技術如何完成這等成就？

答案：青少年接手。而在青少年養成習慣之後，年長一點的顧客也開始仿效。對忙碌的歐亞專業人士而言，簡訊傳輸成了聯繫社交生活的膠合劑，正如即時傳訊（Instant）之進入美國職場。

以下是青少年綁架ＳＭＳ的幾個原因：

它未經宣傳

青少年拿到手機之後，自己發現了ＳＭＳ的存在。由於ＳＭＳ沒有打廣告，他們覺得自己擁有這項功能，而且樂於將它侷限為一個祕密的通訊工具，成人對此毫無所悉。

它需要創意

對青少年來說，ＳＭＳ的限制反而成了挑戰，需要創意與簡潔。朋友間創造屬於自己的縮寫和圖像，在派系之間劃清界線。很快的，一個全新的語彙逐漸成型。符碼化溝通再加上簡訊的立即性，讓青少年沉迷其中無法自拔。

它讓老習慣更方便

回過頭來看，青少年是ＳＭＳ最完美的早期市場。基於它的低調和技術上的巧思，ＳＭＳ成了八卦和嘻笑怒罵（不管走到哪兒，年輕人都時興此道）最理想的媒體；ＳＭＳ立刻成為較酷的聊天方式。

它福星高照

無線通訊業界鎖定青少年進行一連串小型活動，意外地促進了ＳＭＳ的使用。業界推出預付卡，降低持有手機的成本，接著採用多層次定價，使傳送簡訊比打電話便宜。最後，電信業者取消了接收簡訊的費用，使得收信人不再把ＳＭＳ視為昂貴而討厭的事。

它行得通

無線通訊產業確保電信業者之間的相容性，讓文字傳輸得以無縫接軌。

ＷＡＰ吞下敗仗

隨著ＳＭＳ的成長，業界合理地假設消費者必定渴望更高一等的服務。使用者顯然會舉雙手歡迎更好的通訊協定──一個能讓他們傳送豐富內容（如照片和彩色文字）並且可以上網的通訊協定。

於是，當業界在一九九八年推出ＷＡＰ──一種提供上述各項利益的技術時，他們以為自己穩操勝券。除了更先進的技術之外，ＷＡＰ還有數百萬行銷經費的奧援。無線應用協定論壇（WAP Forum）和其他利害關係人高聲歡呼「無線網路」時代的來臨。

大家都以為ＳＭＳ來日屈指可數；簡訊之於ＷＡＰ，正如ＤＯＳ之於視窗系統。但是到了二○○○年，這個比較先進的技術顯然摔了個跟頭。同時，它那醜不拉嘰的表親──ＳＭＳ則躍上主流。

ＷＡＰ出了什麼問題？ 電信業者不鼓勵消費者運用創意，反而強制規定用法。他們以為人們會把ＷＡＰ電話當成個人電腦使用，於是試著創造和個人電腦相仿的內容。在高喊「暢遊行動網路」的電視廣告中，顯示人們可以輕輕鬆鬆寄相片給朋友和下載資料。

但在實際上，ＷＡＰ的使用經驗和個人電腦判若天淵：信號的覆蓋範圍時有時無、內容有限、連線速度緩慢，而且螢幕小的不得了。一名產業分析師表示，「把它稱為無線網路，其實幫了消費者一個倒忙。它不是無線網路，而是你可以從無線手機上取得的資訊」。

訓練消費者將ＷＡＰ手機視為電腦替代品，業界等於為自己設下失敗的陷阱。相對於向上提昇，購買新手機，消費者選擇繼續與簡訊──一個「較遜」的技術為伍。

ＳＭＳ為什麼在美國市場受挫

當然，一個關鍵問題是：簡訊服務何以一直無法拓展美國市場？

有人說美國的ＳＭＳ用量永遠趕不上歐亞市場，因為美國人酷愛電腦。我們已經有了即時傳訊和電子郵件，簡訊服務是多此一舉。

另一些人說我們開車開得太兇，簡訊是通勤族文化的副產品，因此只能在紐約市這一類的都會地帶生存。

但是姑且不論文化背景，明顯可見的是，業界本身其實沒有為簡訊傳輸製造任何機會。在當前政策下，文字訊息無法旺盛發展──因為根本沒有任何經濟或社會誘因。

六大電信業者終於在二○○二年推行網外文字通訊，但他們做得太少也太遲了。市面上不見便宜的預付計劃；大多數電信業者致力於推動約束消費者每月最低額度的年度契約，價格以尖峰時間作為分層標準，剩餘的通話秒數不得挪至隔月使用。此外，使用者仍得付費接收訊息。事實上，接收簡訊不比打電話便宜。

這些元素當中，沒有一項會助長阮囊羞澀的青少年自動自發運用簡訊進行交流。一位ＳＭＳ擁護者發出批評：

人們已對種種藉口感到厭倦……曾有人說，因為日本人手指頭短小，所以ＳＭＳ也許在日本行得通，其他地方就不行了。當然，歐洲人已經證明這個愚蠢的論點毫無根據……真沒眼光。當我們可以在無論什麼時間、什麼地點，自由地對任何人發送簡訊時，誰還願意被綁在電腦前？

簡訊服務只不過是另一個提醒我們誰真正當家做主的案例。產品品質存乎旁觀者的雙眼；工程師投的票不算數，消費者的票才重要。重要心得：幫助消費者輕鬆採用你的商品或技術。

祕密菜單的威力

In-N-Out漢堡──西岸五十年老字號的連鎖漢堡店，多年來成功地讓擁護者相信品牌歸屬於他們。

湯姆‧麥克尼可（Tom McNichol）最近在《紐約時報》刊載的一篇文章中，描述了這個品牌不可思議的成功：

第一百六十六家In-N-Out漢堡店，上週二早晨在世紀大道上靜悄悄開幕了，緊鄰好萊塢公園賽馬場。沒有「盛大開幕」的旗幟在微風中飄揚，沒有發放免費試吃品，也沒有廣告宣傳。儘管刻意低調，開幕活動仍然人聲鼎沸。到了午餐時間，餐廳擠滿了顧客，免停車點餐窗口外的車陣，蜿蜒排到大馬路上。一名In-N-Out的員工，被指派專門指揮交通。

「我開車經過，看到它開幕了，立刻打電話給我的兒子尚恩，他酷愛In-N-Out，」表示自己住在附近的市府員工瑪格莉特‧貝德說，「晚餐就吃這個了。」她拿著一只白色袋子，裡面裝了兩個雙層起司漢堡，一個加了烤洋蔥，一個不加。

一九四八年成立於西海岸的In-N-Out，是連鎖餐飲業界最罕見的極品──一家擁有狂熱信眾的餐廳。同時受到漢堡迷以及一般而言排斥速食的消費者讚揚的In-N-Out，名譽建立在兩項信念基石上：速食應該從頭烹調起，而且，消費者異想天開的念頭，也應該得到滿足。

　　就連艾瑞克‧西洛瑟（Eric Schlosser）──揭發速食業實相的《速食共和國》（Fast Food Nation）一書作者，也是忠實顧客。「我覺得他們很棒，」西洛瑟先生這麼表示。根據他令人倒胃口的調查結果，某些供應給速食餐廳的絞牛肉，受到牛隻脊髓碎屑的污染。「那不是健康的食物，卻是誠實的食物，童叟無欺，」他說。

對速食餐飲業而言，In-N-Out是個謎。服務速度很慢，菜單上只有四個項目：漢堡、薯條、奶昔和冷飲，從沒聽說有任何特價品或促銷。它的據點有限，而且從不推陳出新：上一次更動菜單，大約是十年前把蘇打博士（Dr. Pepper）加入冷飲機的那一次。食物的處理方式也和餐廳剛創立時沒什麼不同。沒有一家分店設置冷凍庫、加熱燈和微波爐；漢堡所用的牛絞肉，是由公司自營的屠宰場以真正的牛肉研絞的，薯條原料則是每家分店每天從新鮮馬鈴薯切下來的。

正如一名產業分析師所說，In-N-Out是「去連鎖化」的速食店。不過，它擁有公共品牌所需的一切元素──一群狂熱的擁護者以及符碼化的溝通方式。

這些年來，[消費者對有限的菜單提出特殊要求的趨勢]已演變成所謂的祕密菜單──一系列不在菜單上，但經由一傳十、十傳百之後廣為流行的變種漢堡。好比說，野獸風格（Animal Style）漢堡澆上了芥末醬、酸黃瓜、額外的特殊醬料和烤洋蔥。祝願漢堡（Wish Burger）說起來簡單一點──去掉牛肉和起司的素食選擇。至於蛋白質風格（Protein Style），則是以新鮮生菜葉取代麵包，適合那些追求低醣飲食的消費者食用。最後還有四乘四巨無霸──四片漢堡肉加上四片起司。

祕密菜單不是In-N-Out的行銷創意，公司高層對於它的流行似乎真的不得其解。

「我們從來沒有喊出祕密菜單這個名詞，」連鎖店的營運副總卡爾‧范福立（Carl Van Fleet）說，「我們向來遵照顧客旨意準備漢堡，任君選擇；我們的顧客發明了『野獸風格』這一類的稱號。」

門市內沒有張貼祕密菜單，但是收銀機上有相對於每個祕密選項的按鈕，只有櫃檯後的店員才看得到。

In-N-Out的廣告活動也同樣令人嘆為觀止。它的廣告代理商──Ｔ＆Ｏ集團，使用如今看來過時可笑的六十秒廣播廣告，大唱十五年不變的廣告歌：「In-N-Out，In-N-Out，真正的漢堡。」

無意與它的目標客層同樣摩登，只有不時髦的（也就是過時、老套、不流行）、五○年代式的、不花俏的紀念。

放棄品牌歸你所有的謬見；品牌屬於市場。



第五章　　危險態度

「喲呵，這莫非是氣象頻道？」

「是啊，呃嘿嘿，這預報有些酷（譯註：partially cool，此處為雙關語，另一意為「局部涼快」）。」

──癟四和大頭三（Beavis & Butthead）　　

勃肯鞋（Birkenstocks）有機會變酷嗎？信不信由你，這家製鞋公司在二○○三年試圖扭轉形象，讓自己從標準的波希米亞人配件蛻變成尖端時尚。勃肯鞋高層似乎陷入了行銷人的陰陽魔界：追逐著最難以捉摸的行銷理想境界。酷品牌具有「酷」要素（"it" factor）──那種如磁鐵般吸引著人們的特定態度、風格和面貌。這讓野心勃勃的企業主管持續號令行銷團隊：「讓我的品牌變酷。」

酷的謬誤

但是，投入於酷的追逐，這些傢伙玩的是一場危險的遊戲。

酷：用來表達反抗權威的異議態度。

董事會那些西裝畢挺的人士，真的希望他們的品牌挑戰權威、反抗而叛逆嗎？不，他們所圖的，八成是以爭議性話題點綴的主流接受度。

酷的謬誤就在於此：它不是你真正想追求的東西；理由如下：

酷限制了成長

酷的印記一開始也許能刺激品牌成長，但最終一定會變成品牌的限制。定義上，酷只能吸引少數族群，永遠無法登上高銷售量的主流市場。賴瑞‧大衛（Larry David），號稱電視圈內最酷的喜劇演員，善於藉著嘲諷瑣事和說笑話而建立自己的擁護群。然而他表示在他進行單口表演的早年生涯，「我不是適合每一個人的，我只適合極少數觀眾。」

酷須臾即逝

酷是暫時性的，因為態度總在不斷變化當中。想想報章雜誌上那些每月更新的「時興／落伍」和「熱門／冷門」名單。行銷人員經常上當，拿一些稍縱即逝的時尚當成明日之星，到頭來只發現這些時尚已經落伍過時了。即便他們真能想出製造酷品牌的方法，大多數公司發現酷風飛得太快，他們跟不上腳步。等到他們將商品推入市場，市場對酷的概念已經不一樣了。

唯一恆久不變的是，當前主導潮流的人，永遠拒絕接受主流市場和上一代認為酷的事──那是說，直到這些酷風潮重新回鍋之前（通常隔了一代）。少有品牌能長期維持酷的地位；假使成功做到這一點，那麼品牌終會贏得主流市場歡迎……而這會讓它們的酷味盡失；最初的死忠擁護者往往開始唾棄它們，此現象甚至發生在貓王這樣典型的美國偶像身上。正如社會評論家凱利‧拉森（Kalle Lasn）指出：

二十年間，貓王從美國酷風的體現，演變成美國贅物的化身。

酷無法說明

大多數人只能這樣解釋酷：「見到就知道了」。酷是極端挑剔的概念，往往含糊不清，而且總是視個人主觀而定──它存在於（追逐酷的）旁觀者眼中。打從這個字自西非發源開始（在那裡，酷意味著「彬彬有禮的個性」），酷的定義已經幾度更迭，而且甚至想辦法進入十九世紀詩人的「浪漫反諷」裡。如今，酷是阿里Ｇ（Ali G）身穿鮮黃色連身衣褲，惱人的街頭痞子風格（wanksta-style）、Hilfiger的無沿便帽以及全罩式墨鏡。明天？誰曉得呢？

酷無法量化

更糟的是，在持續追蹤資料的企業世界裡，酷天生就難以衡量。它是傳統市調無法捕捉的態度。當詢問最忠實的支持者，他們是否（及為何）認為你的品牌很酷時，你冒著讓他們對潛意識的感覺產生覺察，進而失去他們的風險。況且，光從一兩位有能力闡述品牌感受的消費者身上得到答案，反正也沒有太大幫助；大多數行銷人希望得到大量資料。（話雖如此，你可以試著監測eBay；品牌上網拍賣的頻率和標價高低，可以做為熱情支持者對品牌感受的良好指標。）

捕捉難以捉摸的態度

現在，你也許自問：「酷究竟能不能達到？」超級品牌的顧問師馬歇爾‧科諾比（Marcel Knobil）甚至成立「酷委員會」尋找解答。他得到結論：

酷是無法定義且無法追逐的。它大體取決於消費者，仰賴口耳相傳，難以維繫，且需要持續更新。然而，縱然難以達成，卻是辦得到的。

那麼，假使你沒被酷所設的限制嚇跑，就表示你願意承擔這份艱鉅任務。讓我們看看你如何能達到這難以捉摸的目標。請記得，酷競賽的遊戲規則是持續變化的。我們談論的，只是當今品牌達到酷地位的一些方法：

酷品牌勇於接受殘缺

酷品牌雖然獨樹一格，卻決非完美無缺的。事實上，它們的局限和古怪的缺陷，正是讓他們酷的部分因素。詹姆士‧迪恩（James Dean）之所以成為酷的象徵，部分是因為他窮其一生在最後以悲劇收場的焦躁煩悶中掙扎。蘋果電腦長期取得酷形象，部分是因為使用者必須與相容性議題交戰，對抗二流的程式設計師。哈雷保持酷形象，部分是因為這種機車騎起來真不舒服。賴瑞‧大衛態度傲慢、年近中年、神經兮兮，他之所以酷，部分是因為他偷餐廳的叉子、嚇壞小孩子，而且尷尬地承認自己享受「不正經」的馬殺雞。殘缺孕育著酷。

酷品牌擅於運用異端價值，例如「未經潤飾」和「前後不一」等令它們受人喜愛、歷久不衰的價值。在這越來越多疑和排斥宣傳的市場，此類價值反而能滋生可信度。這和那些享「十五分鐘榮光」的品牌──例如刻意以酷和時髦品味為設計主旨的克萊斯勒PT Cruiser汽車──簡直是天壤之別！儘管有著炫目的芝加哥幫派風格設計，PT Cruiser仍如曇花一現，登場後立刻退場。

酷品牌有遠見

酷品牌見到別人所不能見的，它們有極敏銳的觀察力與直覺。酷品牌掌握社會脈動，無畏於挑戰常規，帶領我們以全新角度觀想世事。

重劃類別界線的品牌很酷。藉由在一個標榜越大越好的商品範疇頌揚小的好處，Mini車重新取得酷的地位。藉由打破禁忌，威而剛成為時髦人士不可少的派對配件。

酷品牌只顧自己

在事業生涯早期，賴瑞‧大衛走上舞臺，環顧喜劇俱樂部裡的觀眾，說了一聲：「算了，」然後走下舞臺。

酷品牌經營者最重要的顧客就是自己。的確，他們也打算賺錢，也打算賣商品。但他們並不真的在乎別人眼光，寧可專注於自己的工作。

賴瑞‧大衛的電視性格是毫不妥協也不容改變的。他從不曾為了迎合觀眾口味而沖淡幽默中的辛辣刻薄，就連這種語調讓《紐約客》雜誌以「賴瑞‧大衛比其他人幽默，或只是比較討厭？」作為人物側寫的標題，他也不曾稍有軟化。

總而言之，酷品牌是不願出賣自己的超然旁觀者。

酷品牌無須證明什麼

酷品牌的經營者，是一群試著把自己所熱愛和賞識的──包括經驗、商品、環境──帶給其他人的領袖。他們捍衛自己的信念，即便這意味著失去大眾吸引力也不動搖。這類品牌服膺某種信仰和獨特的鑑賞力，創造出經營者個人熱情擁護的經驗。

電腦設計師喬納森‧艾弗（Jonathan Ive）受到包浩斯（譯註：Bauhaus，德國著名建築學院，由於對現代建築學影響深遠，如今「包浩斯」不單指涉學校，也是一種設計風格的統稱，強調美學與實用並重）啟發，設計了蘋果電腦，讓酷重新回到電腦界。但是他在設計當下，並未以酷為目標；他所考慮的是簡單、實用、美觀，還有天曉得什麼因素，從來沒想過那些帶動時髦風尚的消費者會有什麼反應。即使他的設計只能打動少數電腦買家，他和老闆史提夫‧賈伯斯（Steve Jobs）也覺得無所謂。

酷品牌就像是焦慮的派對女主人的反義詞，後者花好多時間穿梭在賓客之間，確保事情「完美無缺」，搞得所有人坐立難安；酷品牌沉著鎮定，相信只要忠於自己的眼光，消費者便會不請自來。它們大膽、無畏而真實。真酷！

酷品牌填補需求

酷品牌填補文化缺口。我們的創意總監馬克‧魯門（Mark Lewman）解釋：

少了一點什麼，因此，一旦出現滿足需求的新事物，便會掀起風潮。製造「酷」的部分活力，來自於事物本身的新鮮感，以及當人們發現它、彼此互動以及添補它時的創意泉湧。然而風潮的某部分根源是……需求。

二手店的存在，是為了那些無力負擔（或拒絕購買）上架時尚的消費者而設。龐克填補了「正統」舞臺搖滾（arena rock）留下的一大缺口；極限運動（action sports）是排斥團體運動者的解毒劑；塗鴉人在火車上作畫，因為他們擠不進藝廊。

文化行銷人vs.獵酷專家

許多行銷人徵召獵酷專家（cool hunter）的協助尋找酷，最後卻往往無功而返。最先進的獵酷專家尋求學界以及十六歲趨勢觀察員的合作，即便如此，他們的發現仍屬膚淺。全球公關界教父偉達公關公司（Hill & Knowlton）延請烏特列支大學（University of Utrecht）教授協助，最後只發現：是的，iPod是二○○三年最紅的裝備，而且，聽聽這個──名人再度熱門，尤其是生命中充滿戲劇張力的名人（瞧瞧妮可‧基嫚的失婚以及五角[50 Cent，美國著名饒舌歌手]的坎坷命運）。

雖然發現smirting這個字意味著在人行道上吞雲吐霧（smoking）兼打情罵俏（flirting），或者「俄羅斯人很紅」（他們突然在時髦夜總會裡竄起；尤其是倫敦的夜總會），也許會讓某些趨勢觀察家致富，但這類發現無法幫助品牌被市場綁架。

什麼因素驅策著成功擘畫的品牌綁架？真正的洞察是：這些品牌善用文化上的重大機會──它們明白自己可以填補某種需求。找出機會何在，得仰賴文化行銷人，而不是獵酷專家。

ＦＣＵＫ獵酷

讓我們推演一段假設性情節，藉此闡述製造一時風尚的戰術和可以通過時間考驗的文化機會之間，究竟存在著怎樣的不同。

以一九九○年代末英國服飾品牌French Connection轉虧為盈的故事為例。它的爆紅，並非因為某個來自布萊登（Brighton）或南海灘（South Beach）的十七歲時髦小夥子化身的獵酷專家，發現大學生身穿戲謔品牌的運動衫（例如「Aberzombie」[譯註：嘲諷知名時裝名牌Abercrombie & Fitch]、「Devil Inside」[譯註：嘲諷英特爾廣告標語"Intel Inside"]、「Just did it」[譯註：諧擬耐吉的"Just do it"]，或者我個人最喜歡的「Postal」[譯註：暴力射擊遊戲「喋血街頭」]──運動衫上畫著彈痕累累的郵局標誌）。

引導該公司轉虧為盈的力量，是對廣泛文化現象的深刻理解。French Connection的行銷人發現，時尚和品牌之間存在著重大的文化分野：越來越多年輕人厭倦做主流品牌的活動看板。在那個時裝商品間的區別僅在於商標不同的年代，他們希望站出來，以服裝上的選擇抒發他們的個人意見。

於是，French Connection發明了一句新的真言：FCUK（譯註：French Connection UK的縮寫）時尚，或者爭議性較低的說法：別成為時尚受害者。

運用公司名稱縮寫自我解嘲，雖然極其巧妙，卻純屬巧合。數十年來，French Connection的倫敦總部（FCUK）和香港分公司（FCHK）之間，早已採用縮寫指稱彼此。最後只不過由一位善於把握機會的廣告主管，指出公司縮寫的潛力。

但是這句真言的精采之處，在於它遠遠超乎玩弄挑釁字眼。FCUK時尚沒有光成為另一句天花亂墜的廣告標語或另一款運動衫商品；它成了該公司的新特性。《Elle》雜誌時尚總監伊恩‧韋伯（Iain Webb）回憶：

乍見[FCUK時尚]之際，我深感震撼，如此簡單的訊息卻擁有如此強大的挑釁力量。它完美捕捉當代年輕人文化覺醒的美學觀。

瘋狂追求時髦的消費者，掌握機會透過品牌傳達個人訊息。短短四年間，FCUK銷售量成長一倍以上，營運利潤則達到三倍成長。

如今的品牌經理，肩負著一件需要詳加定義的艱鉅新任務。然而，他們確定不必涉及類似「如果藍色是下一個黑色，什麼會是下一個藍色？」的哲學性議題。此外，千萬不要付好幾千塊給獵酷專家預測──好比說，短髮是西雅圖時尚圈的下一個流行。酷的追逐，不在未來行銷人的工作內容之列。

　　獵酷專家──一名恢復中的趨勢偵查員的告白

　　我為財星一千大企業準備趨勢報告

　　我拿人錢財下注一賭

　　被剝奪者和大不敬者誰勝誰負

　　我讓一千大企業貼近

　　拒絕他們的行家級消費者（cognosumers）

　　陷入文化交叉口

　　我包裝問題整理答案

　　電郵給肉販、勒索麵包師傅

　　和地下電玩廠商一起大啖骨髓滋味

　　我告訴他們有關孟菲斯古怪的黑人理髮師

　　以火焰剪髮

　　瑞典少年無聊至極

　　拿伏特加浸泡衛生棉條

　　到學校暈陶陶

　　克里斯賓‧葛洛福（Crispin Glover）加入武當派

　　沒有人花功夫理解

　　但眾口皆稱

　　老哥，那很酷

　　革命

　　是一群白人小夥子

　　沉迷於污染資料庫

　　吼叫口號、揮舞顛倒的十字架

　　上頭背負著頭上腳下的膜拜偶像

　　貝氏堡（Pillsbury）打算為麵糊小童整形，讓奶油「更年輕」團

　　拿叉子戳進那渾蛋，打電話給你老媽

　　刮掉大片肥肉上的豬油

　　任它在鍋子裡冒出濃煙

　　俄亥俄州會議室裡的一個傢伙對著電話擴音器說：

　　「給我更多有關電聲迷幻搖滾（Krautrock）運動和抽象樂團的訊息。」

　　我口出細節詳情予以回應

　　然後拿袖口擦臉

　　造成更多口誤

　　沒有留心最後結果

　　光注意下一步，精心擘畫技術性步驟

　　忘了所有零售包裝商品都如出一轍

　　只有名稱不同

　　重新編排遊戲，而韋恩居住的世界

　　可以切割成階段、層面、趨勢、流行和風潮

　　對人口統計數字宣戰

　　鉅資投入游擊行銷

　　街頭海報佈滿年輕人聚集、孌童癖對幼兒小臉蛋上下其手的黃金地段

　　聘請生態恐怖份子塗鴉藝術家

　　專長在重振重金屬雄風

　　無所不在的品牌散播我們宣揚的病毒：

　　坐在訂製箱型車裡的孩子應該渴望糖果和化學品

　　拒絕道德規範以及掛在頭上的桂冠

　　一邊嘲笑保利‧蕭（Pauly Shore）

　　一邊沉迷於死亡和助長賣淫業

　　然後俄亥俄州會議室裡的傢伙裂嘴微笑，「這是青少年酷兼媽咪酷。」

　　什麼熱門、什麼冷門、什麼沒門？

　　辦焦點座談會後重新編組

　　訓練機師馴服飛機，準備進行半空加油

　　孩子們真的認為黑色是新的棕色？

　　或者白金是新的黑色？

　　我們刺殺了誰，什麼樣的年代才適合重振旗鼓？

　　你們真的放心把維持世界正常運行的工作託付給我？

　　二○○一年，馬克‧魯門

第一章　　「無行銷」迷思

敬告麥迪遜大道上的翻雲覆雨手：「壓低你們無止無盡的鬼叫聲，你們吵得我們沒辦法聽了。」

──《紐約時報》讀者來函

美國主流商界糊塗了，要不，怎麼解釋財星五百大企業某些相當詭異的行徑：雀巢入侵部落格網站，新力編造不實影評宣傳毫無票房價值的影片。過去十年來最成功的品牌上市行動──大多捨棄傳統行銷樣板；讓一些有頭有臉的大人物，在糊裡糊塗之間挨了幾記頗為尷尬的悶棍。

我們──專業行銷人──在追索答案時，總因為可以依靠永遠不變的行銷鐵律而覺得有恃無恐：要在商場致勝，品牌是最關鍵元素；...

第一部：無行銷的行銷
1「無行銷」迷思
如何對排斥行銷的對象行銷？
第二部：綁架
2公共財：意外的綁架
消費者徹底接管
3意外綁架行銷指南
抗拒施展「行銷」的誘惑
4「無行銷」假象：共謀的綁架
紅牛與厄夜叢林改寫遊戲規則
5危險態度
追逐酷的謬誤
6共謀綁架行銷指南
行銷部門扮演引導人角色
第三部：綁架，企業風格
7品牌綁架候選對象
你是下一個嗎？
8企業綁架行銷指南
捐棄課本教條，改變你的心態
9新行銷紀元曙光
對行銷的影響何在？
第四部：綁架者
10消費集團
消費者大權在握，不再單槍匹馬行動
11品牌部落的內部運作
部落行為與異教行銷戰術
12贏得消費者熱愛
維持真實本色
第五部：品牌綁架路線圖
13發軔：醞釀綁架構想
人類學家和新聞工作者
14第一階段：部落行銷
漣漪效應與保齡球道行銷
15第二階段：共同創造
市場幫忙宣揚品牌、搖旗吶喊
16第三階段：大眾行銷
從口碑到大眾市場
第六部：綁架者的威脅與機會
17威脅：「金主的幾句話」
在顯微鏡下檢視行銷倫理
18機會：最大報酬
忠誠度vs.留客率

第一部：無行銷的行銷
1「無行銷」迷思
如何對排斥行銷的對象行銷？
第二部：綁架
2公共財：意外的綁架
消費者徹底接管
3意外綁架行銷指南
抗拒施展「行銷」的誘惑
4「無行銷」假象：共謀的綁架
紅牛與厄夜叢林改寫遊戲規則
5危險態度
追逐酷的謬誤
6共謀綁架行銷指南
行銷部門扮演引導人角色
第三部：綁架，企業風格
7品牌綁架候選對象
你是下一個嗎？
8企業綁架行銷指南
捐棄課本教條，改變你的心態
9新行銷紀元曙光
對行銷的影響何在？
第四部：綁架者
10消費集團
消費者大權在握，不再單槍匹馬行動
11品牌部落的內部運作...