孚瑞得．維瑟瑪

編輯群論創新

研讀本書個案，讓身為編輯群的我們重新了解，創新在今日的經濟環境中變得何其重要。我們也了解到，創新需要不斷地學習，就定義來說，也就是持續地改變。我們因此舉辦了自由座談會，希望分享對這一主題的最新想法，也希望知道別人的看法；座談會的目標就在於分享知識，或許還能激起更新的見解。我們希望讀者能像我們一樣，發現這些成果迷人且有用，如此將能刺激你的想像力，而你就會考慮在自己的公司中舉辦類似的自由座談。

郭約翰（John Kao，以下簡稱郭）：別人常問我：「創新的規則是什麼？」這類問題就好像在問：「形成策略的準則是什麼？」一樣。創新並無速成的鐵則。從商好比是從事藝術，有效與否是唯一的評量。書中的五家公司運用了豐富的技術來達成、維持創新。關鍵就在於從產品、產業、領導與文化各層面來了解公司的需求。

孚瑞得˙維瑟瑪（Fred Wiersema，以下簡稱維瑟瑪）：這些公司即使規模變得極為龐大，依然能夠維持創新，年復一年，數十年如一日，這才真正令人稱奇。

羅莎貝斯˙摩斯˙肯特（Rosabeth Moss Kanter，以下簡稱肯特）：開放的企業文化是創新公司的共通特點，並向外擴及各個層面的連結關係：在內部橫跨部門與職掌，同時也囊括了具有潛在利益的外部連結單位。

郭：有許多關係甚至是公司未曾想到過的，例如校友人脈網的概念。如果你能創立一間具刺激性與培育力的公司，就能讓人們在此成長茁壯，即使在他們離開後，他們還是希望保持聯繫，這就創造了一個巨大的資訊網，擴大了你的觸角。商譽是無法花錢買來的，但在很多情況下卻能產生知識共享、加速創新的效果。

肯特：常有人問我，創造挑戰、創新的環境的第一步是什麼？不要想從上策動指揮，只要召集一批最優秀的人才，組成團隊，派任務給他們：讓公司變成更有趣的工作環境，釋放他們的創意，他們就會回報給你無數的構想，其中有些就會大放異彩。拿這些構想向全公司邀約看法，也就釋放了員工的想像力，而過程本身即創造了更具挑戰性的環境，新的動力於焉開始。

郭：要有面臨許多衝突的準備。創新是紊亂的，程序不斷地轉移，相當難以控制管理。即使公司擁有長期的成功創新史，有時也不免馬失前蹄，因此必須了解週期變化，並做適度的回應。你必須平衡地位確立的金髮孩童與嚎咷大哭的幼兒間的需求。這需要大量的領導才能，因為你無法在實用手冊中找到解答。

肯特：一般總有美化創新的傾向，認為它是直覺、靈感的同義詞。錯了，創新需要相當程度的純腦力，亦即聰穎的智慧。這種能力可以同時在腦中抓住不止一個想法，了解各種想法之間的衝突，並且能聆聽不同的意見。遇到麻煩的管理者，是幸運的，但他們卻不了解那是幸運。他們以為自己懂得比別人多，迪吉多的歐森（Ken Olsen）就是一個例子。當手下告訴他個人電腦會是下一個世紀的明星時，他就沒能聽進去。像這類的錯誤歷史上比比皆是。領導者必須要讓自己接受挑戰。

維瑟瑪：同時他們也必須別擋在路上。創新很少發生於核心，而是在偏遠孤立的邊陲地帶，遠離官僚式、政治上令人沮喪的影響。當公司成長後，核心權力逐步加重，情況也變本加厲，此時如何保持邊陲的活躍更是最大的挑戰之一。

肯特：如果計畫獨創性極高，但不是公司主流，將會成為眾矢之的，因此需要一些保護盾。

郭：我同意保護計畫，以免遭受亂箭所傷。我稱它為「柴房政策（wood shedding）爵士樂大師查理˙帕克合（Charlie Parker）曾在他屋後的柴房中體驗新音階的創作，前後長達數年之久。對他而言，他不求過早的批評或讚美，只求自由地體驗。在保護新構想不致外洩這一點上，3M可稱得上是非常熟練的箇中老手。

維瑟瑪：3M的十五%法則本身就是偉大的創新之一；這個法則指出，應該將員工十五%的時間用在自主自導的計晝上，其所傳達的一個強烈訊息，就是構想會受到尊重，冒險的行動不僅僅受到寬宥，甚至是被期盼的。

郭：這項規則在本質上與其說是一種管理控制機制，倒不如說是一種文化價值、一種意識形態的聲明。它和出勤卡無關，而是藉此顯示3M重視未分配的時間與觀念的處女地。

維瑟瑪：在實務面上，該公司甚至允許將資源應用在尚未考慮的計畫上。

郭：該項法則容許員工去修補可能連上司都不了解的即興的計畫。這樣就平衡了兩方情勢，老闆指揮你的時間不會超過八十五%。

肯特：創新所分得的時間比計畫或產品還要多。

維瑟瑪：說得好。看看山姆˙威頓（Sam Walton）所做的好了。威名百貨（WalMart）的成功實際上與產品開發沒有關係，而是以創新為本，來處理各項事務，例如與供應商的關係、配銷、地點與訂價。

肯特：還有企業觀。威名百貨基本上重新創造了美國的零售業。在大多數的公司中，創新的空間還相當大，支援部門常常在急著推出新產品時受騙上當。市場變化愈來愈反覆多變，為了迎頭趕上，公司至少必須能橫跨部門，徹徹底底地改變才行。

維瑟瑪：創新的過程主要有三個部分。首先是發明，產生構想；第二是開發，化構想為實際，這個階段需要特別的訓練並鎖定目標；第三個階段是將產品推到市場上，締造不凡佳績。這個階段包括配銷、訂價、行銷與公共關係等，需要的是整合。最好的公司會在供應商、經銷商與客戶之間建立電子連線，但設立此種複雜、反應迅速的系統，則需要完全不同於前兩階段的整套技巧。
這三個主要部分各有一套不同準則。公司首先必須做的事情之一是將創新做一次盤點：評估每個階段的優勢與弱點。另外了解員工的意願、準備度和能力也是相當重要的。激勵個人創新本身就是一種挑戰，而將整個公司轉變成永保創新的機制顯然更複雜得多，這需要數量驚人的組織訓練。……

編輯群論創新

研讀本書個案，讓身為編輯群的我們重新了解，創新在今日的經濟環境中變得何其重要。我們也了解到，創新需要不斷地學習，就定義來說，也就是持續地改變。我們因此舉辦了自由座談會，希望分享對這一主題的最新想法，也希望知道別人的看法；座談會的目標就在於分享知識，或許還能激起更新的見解。我們希望讀者能像我們一樣，發現這些成果迷人且有用，如此將能刺激你的想像力，而你就會考慮在自己的公司中舉辦類似的自由座談。

郭約翰（John Kao，以下簡稱郭）：別人常問我：「創新的規則是什麼？」這類問題就好像在問：「形成...

湯姆．彼得士推薦序

　　憑藉著不斷地創新而於渾沌之中興起的公司，是唯一能夠在未來歷險常存的企業。大多數與我談過話的人都說他們支持創新者；他們讚賞並獎勵他們。但是真正要這些空口白話的人掏出錢來下注，他們卻手心發汗。這些人比較樂於見到訓練有素、營養充足、唯喏順從的小馬，踱步於研發領域的馬場中。
　　深受各大企業愛顧的資訊抓取工具軟體「領航員」（Pilot Software）的製造者佛瑞德（David Friend），經常在麻省理工學院史隆管理學院（MIT's Sloan School of Management）講授創新議題。他說，人們適應創新的時期非常難捱。為什麼呢？因為他們無法見到立即具體的回饋。他們想要見到的是量化的結果，投資在穩賺的生意上、有穩定的回收以及滿意的顧客：他們要二比一的輸贏率，而不是五十比一。
　　本書中所描述的五家企業之一的輝瑞大藥廠（Pfizer Pharmaceuticals），其研發小組實際提出的新藥構想多達數千個，但每一百個構想中，通常只有半數值得保留至開發階段（development stage）；經過第二次篩選後，只剩下十個可以送至處理階段（Processing stage）；而這十個當中，只有一個能通過必要的測試、協定和核准，抵達各地藥局的貨架上。投資於不可預見的創新，要冒多大的風險呢？典型的新藥品開發過程，從抽象的概念發展到可銷售的成品，可以花上十五年的功夫猛砸資本！
　　很少企業具有如此的胃納來消受這種遲來的喜悅。輝瑞大藥廠及書中其他四家經常冒金錢風險的公司可能習以為常，但其他公司的財務長可就吃不消了。這些公司每年要花十億美元左右於研發，在輝瑞大藥廠更高達銷售毛額的十七%。
　　成為創新高手要花上什麼功夫呢？如3M、杜邦、奇異、輝瑞、Rubboermaid的高階主管所言，創新所費不貲，也絕非易事；創新不能只是聘個地方科技展的贏家，給他個任務，就期盼他提出驚人的發現，而且馬上就要！
　　更通常，創新是緩慢且痛苦的。
　　例如，在杜邦兩百五十個初步構想中，只產生一個主要上市商品。請想想看下列等式：
　　二五○個初步構想=一個可行商品
　　換句話說，如果你雇用了一千名頂尖的研發人員，將他們鎖進配有頂級設備的實驗室，並穩定供應速食，或許能合理期盼他們在○˙四%的機率下提出一個成功產品。或者，就像製藥業的同仁所言，「多數科學家在他整個職業生涯中，也無法開發出一件以上的成功商品，但這並不表示他們不行！」
　　很少人會懷疑杜邦公司資深研發副總約瑟夫˙米勒（Joseph Miller）的話，他說創新事實上是「風險管理」。如果你志在創新，就必須對風險與失敗有很高的容忍度。
　　但就如這些研發界的翹楚所告訴我們的，即使有必然失敗的風險，仍無法抹煞創新者成功的可能。在3M，管理者採用十五%法則：3M的人員可以投注十五%的時間在自行選擇的專案上，而不用尋求上層的核准，甚至不需要告訴上司手邊正在進行什麼！
　　我喜歡！3M還培養出一種氣氛，讓構想可以在不同部門間流動，中間絕少受阻，或是被公司的政策中途攔截。結果是，這家氣勢正盛的公司有多達一萬五千種產品，從遮蔽膠帶到微型複製技術，應有盡有。
　　你也可以買下每間拍賣求售的公司，來達到這種多樣化產品的需求；另一種做法是從無到有地從內部開發，只需要讓人員自由地開發他們創意的泉源。3M所選擇的無疑是後面這條正確途徑。
　　為了達到這樣高度的創新，你必須堅定地信任部屬（而他們也信任你）。這並不表示必須區隔各種標準，忽略重耍的業務需求，或放縱部屬隨意四向亂奔。本書中所刻劃的每位高手都創造了伸展計劃和績效目標。即使三冠王也認同在棍子尾端綁根不限長度的紅蘿蔔，只要這項政策是健康的。
　　在3M，這就是所謂的卅/四法則：卅%的銷售額必須來自上市四年內的產品。　　
　　就我個人而言，我樂見這些菁英企業向前所未有的目標全速衝刺。純種賽馬需要先天條件與後天培養，企業也是如此。正確的基因――亦即保護彈性與大額投資創新的企業文化――或許適得其所，但依然不能保證你得以獲得榮耀，你必須願意長期握住某個挑戰性的線索，對於頻頻失敗不蹙眉頭。相信當初卡在大門外的構想會因為意外挖到寶藏而有進展。
明日的勝利將屬於創新高手！就是這樣！

湯姆．彼得士推薦序

　　憑藉著不斷地創新而於渾沌之中興起的公司，是唯一能夠在未來歷險常存的企業。大多數與我談過話的人都說他們支持創新者；他們讚賞並獎勵他們。但是真正要這些空口白話的人掏出錢來下注，他們卻手心發汗。這些人比較樂於見到訓練有素、營養充足、唯喏順從的小馬，踱步於研發領域的馬場中。
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