孫旭群

名人推薦：王本正 教授
東海大學企業管理學系教授／前系主任
東海大學企業管理研究所前所長

白長虹 教授
南開大學商學院院長
《南開管理評論》主編

林繼文 先生
美商史丹利百得公司全球採購
亞洲區前副總裁兼總經理

孫國青 董事長
元本電子（股）董事長
陸委會臺商張老師

陳宗勝 教授
著名經濟學家
南開大學講席教授

彭元熙 博士
僑光科技大學前副校長
漢翔航空工業公司前副董事長

劉素娟 博士
朝陽科技大學產學合作處副產合長
臺中軟體園區產學訓聯盟祕書長

嚴亦寬 博士
創意電子副總經理

二、策略思維的核心—策略提問技巧

　　2012年，一位15歲的美國青少年，名字是傑克．安佐卡（Jack Andraka），他因為發明出一種早期胰腺癌測癌試紙而榮獲當年的「英特爾科學獎」。他所發明的測癌試紙僅僅透過對受測者的尿液或血液進行檢測，就可以發現受測者是否患有早期胰腺癌。
　　他的發明比當時美國醫界流行的測試方法便宜了26,667倍、速度快上168倍、靈敏度及有效性好上400倍；更比當時市場最便宜的檢測方式便宜了28倍，靈敏度高出了100多倍。最關鍵的，其準確度達到90%以上。知名論壇TED.com也於2013年邀請安佐卡到TED大會上，講述他當初的發明過程與心得（注2）。
　　大家一定很好奇，為何一位15歲的青少年可以做出如此重大的發明？其中的關鍵，其實就在於「如何問問題」這個課題上。本篇文章讓我們一起來探討提問的重要性，以及如何學習相關的技巧以增進我們的策略思維能力。

【問問題，一個我們懂事後逐漸生疏的重要能力】
　　據哈佛大學兒童心理學家保羅．哈里斯（Paul Harris）的統計，針對兩歲到五歲這段期間兒童的統計，每位小孩於此階段平均會提出約4萬個問題。這個課題也有英國專家研究過，調查發現年齡四歲左右的英國小女孩，平均每天會向她的媽媽提出約390個問題。天啊！390個問題，難怪養育幼兒的父母親大都疲憊不堪。這個研究也發現，四歲以後，那些小女孩的問題就開始變少，很多上了學的小孩，基本上就已經把全副精力放在如何學習知識及背誦答案，課堂上亂提問的小孩子反而會被視為搗蛋鬼，更讓他們不敢隨便發問。
　　暢銷書作家華倫．伯格（Warren Berger）在他的著作《大哉問時代》（A More Beautiful Question）中提出：「一個好問題的價值正在上升，而答案的價值正在下滑」。伯格認為，在網路發達、資訊充斥的現在，谷歌大神（Google）或是度娘（Baidu）中的知識已是幾輩子學不完，然而，大神及娘娘再怎麼神，都沒辦法代替我們思考，真正能讓這些資訊為我們所用，依靠的正是我們問問題的能力。
　　回到安佐卡的例子上，當他13歲時，親愛的叔叔因為胰腺癌而去世，悲傷之餘，他想：「為什麼叔叔不能及早發現得到了胰腺癌？」隨後，他得知胰腺癌的測試非常昂貴，不是一般人可以負擔，一旦出現病狀而去檢測時，通常也都到了末期。因此，他進一步思索：「為什麼沒有一種不用花大錢就能快速篩檢胰腺癌的方法？」循著這個問題，他去搜集了更多的資訊與知識，終於發明出只需3美分以及5分鐘便可得知檢測結果的胰腺癌早期檢測試紙。
　　在TED大會的演講中，安佐卡告訴大家，關於他研究所用到的知識，絕大部分係來自於網際網路。這再次說明，提出了對的問題，才能決定我們如何搜集資訊及使用這些知識。

【問問題，提升策略思考與洞察力的起手式】
　　我們都知道，網際網路上的資訊非常完整。平時毫無目的的瀏覽只能算是一種休閒活動，一旦我們有了需求或疑問（目的）並給出適當的關鍵字（問問題）查找資訊時，無論是查詢餐廳或是旅遊景點，都可以幫助我們快速且有效地得到合適的答案。若將關鍵字比喻成問問題，這也表示，一個好問題可以幫助我們高效的達成目的。
　　事實上，企業面臨的風險並不是那些目前無法容易掌握的事情或環境變化的「已知的未知」風險，也就是所謂的"We know what we don’t know"。因為對於這些已知的未知，我們可以分配資源去搜集資訊，並逐漸積累經驗知識而掌握住它，隨著時間的流逝，那些已知的未知風險將會逐漸減少。
　　然而，許多企業經理人卻不知，真正的經營風險應該是那些目前已存在，但我們根本不知道要投入資源去研究的未知風險，也就是"We don’t know what we don’t know"的「未知的未知」風險。要識別出這些「未知的未知」，將考驗我們組織的策略思維能力，其中，最關鍵的就是如何問出一個好問題。
　　網飛公司（Netflix）創辦人里德．海斯汀（Reed Hastings）過去常常因為忘了歸還電影光碟片而必須支付滯納金。他曾自問：「為什麼我要付這筆費用？」但是，當他得知還有許多人有相同的問題時，他的疑問就進化成：「是否有一種經營方式可以不需讓消費者支付滯納金？」由此而引發了海斯汀更多的想法，進而對當時的影片出租行業做出更多的觀察，並聚焦於這個問題而去搜集更多的資訊，最終開展出「讓消費者只要加入會員並支付月費，就不收取逾期還片費」，一種顛覆的商業模式。
　　當然，海斯汀不滿足於現況，幾年後他又開始自問：「為何我們只提供影片的租借服務？如果我們也製作自己的影片，這種想法是否可行？」今天，Netflix的自製影片（例如：《怪奇物語》）已成為該公司的主要獲利來源，並引發了串流影片行業自製電視影集的風潮，就連Apple也投資數十億美元開始製作自己的影集，以接替App Store日漸疲弱的內容事業（Content Business）。
　　
【在對的時候，問對的問題】
　　關於策略思考，各位可以參考我的前一篇文章，來自格雷姆．瓦拉思（Graham Wallas）的創造力思維四階段，分別是準備期（Preparation）、醞釀期（Incubation）、啟發期（Illumination），以及驗證期（Verification）。前三個階段的關鍵就在於如何提問，接著，我就來和各位一起探討這三個階段的提問形式：
第一個階段（準備期）：核心工作為盡可能的搜集更多的資訊，並且消化這些資訊以得到一些啟示。
　　比起漫無目的地搜集資訊，基本上是在浪費時間，我們應該要聚焦。這個時候比較合適的問題結構，應該是「為什麼」、「為何」或「是否」等形式的問題，可以幫助我們思索要如何進行資訊的搜集。
　　例如：住在舊金山市的喬．傑比亞（Joe Gebbia）與室友布萊恩．切斯基（Brian Chesky）想節省房租支出，他們觀察到在某些時候，舊金山市因為商務會議太多導致旅館一房難求，他們就想到：「為什麼我們不能讓這些人到我們這裡擠一、兩晚呢？」這個問題來自於他們注意到了一些別人沒注意到的問題，也挑戰了許多大家既有的價值觀與假設。由這個問題引發他們兩位更多的觀察與資訊的搜集，並進而產生許多創意與行動。最後，他們經由自設網站，成功地將房間內的三張床墊租給三位彼此不相識的人，並由此催生出愛彼迎（Airbnb），開創出共享經濟的新世紀。
　　事實上，在問「為什麼」、「為何」、「是否」這類問題之前，我們必須對現況進行觀察。例如：我們若觀察到生產線的良率不足、設備常常故障、產能常常掌握不住時，可以自問：「為什麼我們的生產力比不上同業的對手？」或是，當觀察到物聯網（IOT：Internet of Things）的趨勢時，也可以問：「是否我們可以藉由實施設備智慧化來提升我們的生產力？」藉著這類問題，來幫助我們開始搜集資訊並正式進入策略思維過程。

二、策略思維的核心—策略提問技巧

　　2012年，一位15歲的美國青少年，名字是傑克．安佐卡（Jack Andraka），他因為發明出一種早期胰腺癌測癌試紙而榮獲當年的「英特爾科學獎」。他所發明的測癌試紙僅僅透過對受測者的尿液或血液進行檢測，就可以發現受測者是否患有早期胰腺癌。
　　他的發明比當時美國醫界流行的測試方法便宜了26,667倍、速度快上168倍、靈敏度及有效性好上400倍；更比當時市場最便宜的檢測方式便宜了28倍，靈敏度高出了100多倍。最關鍵的，其準確度達到90%以上。知名論壇TED.com也於2013年邀請安佐卡到TED大會上，...

策略思維的培養要趁年輕

　　我主要的職業生涯在航空產業與教育，近十年來主要從事顧問工作，獲得博士學位後即任職於航發中心，投入飛機的研發及生產工作，隨著航發中心的業務轉型，並進而轉型為國營企業，歷經TQC、合作生產案、ERP流程再造、麥肯鍚的業務策略診斷、事業部組織轉型、國營化等各階段，我有幸參與其中並在國營化的過程中擔任與外部單位主要介面角色，對於系統管理與組織的策略發展學到許多深刻的體驗。旭群在大學畢業後的科技預備軍官役即在我所任職的航發中心服務，看著他從基層工程師，一步步的學習與成長，擔負起更多的責任也對組織有著更多的貢獻，以不到四十歲的年紀就扛起航電事業處的主管工作。旭群在離開漢翔公司後，有機會經常了解他的近況，很高興與敬佩地看到他持續的學習與成長之路，很榮幸受邀為他的新書題筆為文，藉此分享一些我在企業、顧問與學術研究的一些心得請大家指導。
　　企業的經營，其核心要務在於人才，人才的養成，其關鍵在於時間與資源的投入，要培養策略規劃的人才也是如此。我非常重視年輕人的培養，雖然企業策略規劃的工作主要為管理階層的參與，然而，企業往往忽略了年輕世代策略思維能力的養成，對企業的影響將是長遠且難以衡量。我建議企業對年輕世代無論在其專業或管理的職涯發展路徑上，都能將策略思維能力的養成納入職涯規劃。此外建議企業也要善用年輕人的創意，企業要考慮成立一個團隊或部門，從事組織策略相關的分析工作，特別是要加入年輕成員，這也是培養他們大局觀的機會，有助於他們的成長，也能夠幫助組織發掘未來的人才。
　　對臺灣經濟的觀察，看到一個有趣的現象，早期的產業發展，政府部門扮演著領頭羊的角色，企業則是追隨政府部門的政策，亦步亦趨的跟進。如今，雙方的角色似乎倒過來，企業則在產業政策的發展上領先政府部門的腳步與思維。這兩種角色的轉變，反映在人才的流動上，由於人才快速的流向民間部門，影響到政策的品質與速度。從整體產業系統思維的角度，政府部門與民間部門是產業發展的一體兩面，講求前瞻性與均衡性，要避免淪入短板效應的陷阱。相較於民間部門，政府部門握有資源並具備強大的影響力，因此，如何鼓勵兩個領域的人才交流，將是社會意見領袖及雙方主其事者必須重視的課題。同樣地，從整體產業系統思維的角度來審視企業組織的策略與資源配置，必須要避免出現偏重少數功能部門的發展，而忽視次要部門的孤島效應。突破性策略固然要倚靠領頭羊，然而成功與否卻是由接力賽抵達終點的最後一棒來定義。
　　知名企業鴻海公司（大陸為富士康）在早期被人們視為紅海競爭的代表，意即任何產業（特別是電子相關）只要鴻海踏入，不要多久即會血流成河，最終甚至只有鴻海公司賺到錢。然而近期觀察到，鴻海公司進軍電動車（新能源車）市場，是作為一個設計與造車的平台，讓眾多策略合作夥伴（例如：裕隆）能夠利用這個平台推出自己的產品，大家都能夠賺錢，這是一種Win-win的合作策略，也是一種跳脫過去大家習以為常的「競爭策略」思維（有你
沒有我）。談到「競爭策略」，許多人立刻會想到其代表性人物麥可．波特（Michael E. Porter）。有幸於上世紀90年代在哈佛商學院參加麥可．波特及變革管理大師約翰．科特（John P. Kotter）的課程，兩位如今皆為大師級人物。當時得知波特也曾受邀替臺灣的產業發展把過脈、獻過策，更加深了對他們見解的印象，也深知波特的競爭策略並非是一種「有你沒有我」的紅海式競爭，反而是以獨特「產業定位」為核心的策略思維，一知半解的經營者總是認為策略就是要與對手作戰，競爭就是要戰勝對方。然而，如果我們能夠結合產業整體觀的系統思維，以及洞見機會與定位的策略思維，非但「你贏我輸」的競爭思維不足為恃，反而有機會啟發出具遠見且「你好、我好，大家好」的合作共贏策略。
　　張忠謀先生的成就非凡，我的觀察其成功在於他具有優秀的整體產業系統思維與策略洞察力所帶來的遠見與策略，具備這些能力絕非一朝一夕之功，靠的是自己的努力及早期任職於德儀的培養。因此，我認為所有的企業自上而下，自主管而至年輕人，都應將策略思維與策略分析能力列為職涯發展的重要一環，特別要從年輕時開始培養。
　　綜觀旭群這本書的內容，31篇文章的主題其涵蓋面比較廣，其內容亦綜合了與策略規劃相關的理論與實務性，並且把一些似是而非的觀念講述的相當清楚，我認為本書是企業在進行策略規劃工作的前期準備與後期團隊協作時，不可或缺的一本參考書。同時本書的實用性價值也是培養企業年輕人策略思維的好讀物，鼓勵年輕人分享心得並用於實務，相信假以時日必能成為企業未來人才的候選人。策略思維的學習要趁早，在此鄭重推薦旭群這本來自其長期研究與實務經驗所積累的著作，善用本書、時時回顧、用於實踐，相信它將成為企業或個人增進策略思維與策略規劃能力的一大助力。

彭元熙 博士
亞歷桑那州立大學（Arizona State University）航空工程博士
僑光科技大學前副校長
漢翔航空工業公司前副董事長
國際系統工程學會臺灣分會前會長

策略思維的培養要趁年輕

　　我主要的職業生涯在航空產業與教育，近十年來主要從事顧問工作，獲得博士學位後即任職於航發中心，投入飛機的研發及生產工作，隨著航發中心的業務轉型，並進而轉型為國營企業，歷經TQC、合作生產案、ERP流程再造、麥肯鍚的業務策略診斷、事業部組織轉型、國營化等各階段，我有幸參與其中並在國營化的過程中擔任與外部單位主要介面角色，對於系統管理與組織的策略發展學到許多深刻的體驗。旭群在大學畢業後的科技預備軍官役即在我所任職的航發中心服務，看著他從基層工程師，一步步的學習與成長，擔負起更多...

如何閱讀與使用本書

【緣起　洞察力：思想的開端與結果】
　　回顧本書的發想過程，要從我完成天津南開大學的博士學位聊起。當時，為了完成博士論文，期間還不惜辭去國際諮詢公司大中華區董事總經理的工作，最終在2016年中旬，通過嚴格的外部論文審查及論文口試後，實現了人生的一個夢想。接著，我投入創業的旅程，開啟了人生另一個篇章。創業之初，回顧過去累積的學術研究、大學授課、企業教學、專案輔導，以及數十年的經營實務經驗，想到在接下來的有限歲月裡，是不是可以留下些什麼，幫助到眾多有志於學術研究及提升企業經營績效的有緣人？
　　在與一些具豐富經驗的同好暨合作伙伴溝通後，大夥決定創辦一個微信公眾號，構想以原創文章的形式來分享我們多年的研究與實務經驗。經過一年的籌備期，推出了《經營洞察力論壇》，別名為《洞察力魔法學校》的公眾號，期盼透過我們的文章，幫助讀者學習特定主題的專業知識，分享作者的實務經驗，再透過精心設計的思考性問題，希望讀者在完成公眾號文章的閱讀後，能夠進一步地深挖這些知識以豐富個人的見解，或是，趁機回顧個人的經驗並檢視有無可以強化之處。我們鼓勵個人與團隊一起討論，希望藉著我們的文章能促進良好的團隊協作。在我們的心中，前述的任一種行動，其目的都是希望讀者能夠基於我們的文章與見解，學習如何洞察出一些過去未曾思索過的想法與創見，這些「洞見」（Insight）將是個人思考的結晶，伴隨而生的「洞察力」，亦將成為個人或團隊的核心能力。
　　為了實現這些想法，我們對《洞察力魔法學校》進行一些具有巧思的設計，除了設有「魔法部」負責統合公眾號的管理工作，亦設有「編輯部」負責文章內容的編審與排版工作（分別由團隊內的周淵及干戴緯兩位夥伴負責）；還設有五個學院，分別由五位專家擔任院長，無償地定期負責文章的構思與撰寫的任務，這五個學院分別由王瀟博士負責「領導力學院」、熊震世老師負責「卓越運營學院」、林勇智博士負責「變革管理學院」，以及由劉恬萍博士負責「創新管理學院」，我則是身兼校長與「戰略管理學院」院長的工作。2017年六月正式上線，《洞察力魔法學校》即維持五個學院輪流，每週出刊一篇文章的模式，偶而會邀請一些外部專家提供專文，自始堅持原創文章，至2022年六月，包括節慶特刊，五年來已刊出超過260篇文章。由於每週一篇原創文章的工作量太大，自2022年七月起，《洞察力魔法學校》公眾號文章暫停更新，等待進一步的轉型。
　　過去五年，我在《洞察力魔法學校》公眾號一共發表過48篇、近23萬字的文章，主要刊登於戰略管理學院，另有兩篇則是發表在變革管理學院。由於公眾號所設定的目標讀者群為兩岸有志於提升洞察力的經理人員、專業人士、學校相關專業師生，以及有興趣於此課題的相關人員，因此，我在構思所負責的公眾號文章時，就打定主意，想把多年來在學校授課，以及面向企業從事策略管理教學與輔導所積累的實務經驗及創見，有系統地分享給讀者，並幫助其成長。古人云「三不朽」，即所謂的「立德、立功、立言」。自覺能力有限，前兩項在我有生之年恐難實現，立一家之言也是難如登天，如果能將自己有價值的經驗透過文章進行傳承，也算搆得著「立言」的一片小衣角吧！
　　在這五年期間的每一篇文章，從主題的設定、理論知識的吸收、資料的整理，到一篇文章的完稿與登出，都花費編輯部及我個人不少的心力，文章刊出後，有幸獲得許多正面反饋，也給予我持續執筆的動力。過程中，來自學生及昔日師長的反饋，鼓勵我將這些文章彙集出書，雖然知道這是一件值得進行的事，卻礙於平時工作繁忙，加上撰文的時間壓力，一直未能付諸實現，直到《洞察力魔法學校》暫停出刊的日子，方有機會著手，也才有此書的出版。
　　是的，這本書的內容是取材自過去五年我所發表過的文章，由於聚焦於策略管理這個大課題，自然是圍繞著策略思維、目標設定、策略展開、策略執行、日常管理這幾個主軸，進行文章主題的選定。然而，由於策略規劃一直是學界與業界重要的經營管理課題，市面上關於這類課題的書籍多偏重於策略管理，因此，我當初的文章比較聚焦在結合策略規劃與管理的理論與實務，同時能夠啟發讀者洞察力的這兩個面向為基本定位。所以，在文章的內容與觀點的呈現上，有別於傳統的教科書、商管叢書、以及日本風格的圖文並茂卻內容簡略的標題式書籍。本書的內容著重在以理論為背景，輔以我過去的教學與輔導經驗，每篇文章獨立主題卻也環環相扣。所以，您正在閱讀的這本著作並不是一本傳統的教科書，也不同於一般的商管書籍，各位讀者可以視本書為一本在學習與研究策略規劃與管理相關課題時的資源，也可以是一本用於個人與團隊在執行策略規劃工作時必不可少的實務攻略。

【本書章節介紹】
　　考量各篇文章的主題相關性及有限的篇幅，本書係從曾發表過的48篇文章中，選取了其中的34篇，經過內容改寫及合併，最後整理成本書的31篇文章。由於當初公眾號的文章均以簡體字寫作，此次出書成稿的過程，除了繁簡體的轉換，還包括針對臺灣讀者閱讀習慣與兩岸用語的校正、中外專業名詞整理、圖表的重新繪製、對內容也花了許多時間進行幅度不小的改寫。最後，根據文章主題進行分門別類，最終以七個章節呈現。各章節文章閱讀重點如下：
　　PART1〈提升思維能力的關鍵課題〉：在這個部分，我收錄了四篇文章，第一篇介紹「思維能力」，包括思維能力在策略規劃工作中的重要性、五種重要的思維及其內涵，以及可以運用於幫助自我學習策略思維的四個階段，開啟各位對思維能力於策略規劃重要性的基本認知。第二篇文章，主要是想和各位一起探討提升策略思維的關鍵，也就是策略性提問的重要性與學習技巧；特別是如何在策略思維的前三個階段中，學習運用合適的問題形式以提升自我的思維能力。第三篇文章則透過一些實際的案例幫助各位理解，「確認問題」在學習策略思考的重要性，以及如何避免落入被現象綁架的思維盲點？透過該篇文章，可以幫助各位連結第一篇及第二篇的內容，並加強關於策略思考的認知。第四篇文章提到心智模型於思考的應用，以及改進自我心智模型的三個觀點，希望有助於各位在面對眾多管理工具時，具有正確的認知，不會落入為學工具而學習的田地。
　　PART2〈策略思考者的習慣與迷思〉：這一部分收錄三篇文章，顧名思義，在本部分我想要和各位探討策略思維的自我修煉之道。關於策略思考，首先要掌握批判性思維能力，第五篇文章的內容即是著重在個人關於批判性思維的認知，以及如何掌握批判性思考以提升個人的思考能力。既然思維能力的養成與提高屬於個人成長的重要課題，在第六篇文章中，我列出八個習慣，作為各位自我學習策略思維的重要參考，換句話說，要做到自我養成優秀的策略思考家，必須掌握這八個重要習慣。第七篇文章則是舉出人們關於策略思考的迷思，或是常犯的九大錯誤，並提出可以改善的實務性作法。個人及團隊的策略思維能力，將是成功進行策略管理的核心，各位可以藉由這三篇文章來進行自我盤點，找出個人最好的學習之道。
　　PART3〈策略分析前的重要課題〉：收錄了四篇文章，第八篇在討論策略定位的核心意義，以及為何策略定位是我們在進行策略分析前的重要課題？當然，各位也可以從這篇文章掌握到與策略定位相關的STP理論（Segmentation–Targeting–Positioning）及策略定位（Positioning）的實務。第九篇文章將為各位介紹一個非常實用，許多人卻不清楚其本質的好工具—「價值主張」（Value Proposition）。本書將幫助各位從理論與操作實務去正確的掌握價值主張這個重要的策略分析課題，同時也介紹以價值主張為基礎的商業模式圖（Business Model Canvas）與應用於新創企業的精實畫布（Lean Canvas）兩個工具，以及如何合適地將其應用於企業的策略分析工作中。第十篇文章的主題則聚焦在如何界定顧客想要完成的任務，被稱之為JTBD（Jobs-To-Be-Done），它是企業在構思創新策略時的重要課題，本文深入淺出的說明JTBD的觀念及實務應用，同時，各位也可學習到應用JTBD的五種創新策略。JTBD的概念將支持著第九篇與第十一篇兩篇主題的學習。第十一篇文章在討論「策略草圖」，它來自《藍海策略》這本商管大作，也是構成創新策略分析工作的基礎，本文將為各位剖析策略草圖的理論基礎以及操作實務，可以透過策略草圖為策略分析工作打好基礎。本部分的四篇文章，主題各自獨立，又有著環環相扣的關係，也可以視為一個整體進行學習。
　　PART4〈策略與策略分析工具〉：共收錄四篇文章，第十二篇是在為各位釐清一個「好策略」所應具備的本質，那就是所謂的「獨特性」，透過此文，希望讓讀者避免落入跟隨他人策略或聚焦於營運優化的策略陷阱，也能理解為何豐田公司（Toyota）不怕外人參觀學習其管理體系背後的思維。第十三篇文章則是在探討，真正的策略是否來自理性策略分析的命題；有時，事先設想好的理想策略並不一定有辦法被落實並帶來預期的好處，因為環境與競爭是動態的；該文透過本田小狼機車（Honda Cub）的案例，再引入策略大師亨利．明茲伯格（Henry Mintzberg）關於策略的五種面向，希望能幫助各位不會落入為分析而分析的思維陷阱，並再度理解策略思維的重要性。由於可用來幫助企業進行策略分析的工具有很多選擇，也可以從許多書籍取得相關的使用方法，因此，策略分析工具的介紹並非本書規劃的重點。列於本部分的另兩篇文章，主要是介紹兩個非常經典、非常實用，同時也是現代許多策略分析工具的發想源頭，分別是策略管理之父伊格爾．安索夫的Ansoff Matrix（第十四篇）及策略大師亞瑟．理特的ADL Matrix（第十五篇）。藉由這兩篇文章，可以認識兩位策略大師的生平及思想，並深入瞭解這兩種工具的定義與應用，這兩種工具對近數十年策略分析工具的發展有著極深的影響，有助於各位日後對其他相關策略分析工具的學習。
　　PART5〈策略展開實務〉：這一單元以如何正確的完成策略展開與目標分解的工作為範圍。其中，第十六篇是關於SWOT矩陣的深入剖析，可以視為PART4主題的延續。許多學術界及實務界的人士曾批評SWOT是一個非常低階的策略工具，然而，SWOT真的這麼低階且助益不大嗎？又有多少人懂得正確的使用SWOT？除了SWOT，是否有人還知道TOWS這個工具呢？本篇文章可以幫助各位重新檢視SWOT及TOWS的觀念與正確的操作實務。第十七、十八及十九這三篇文章的主題雖然獨立卻也有著高度相關，建議一口氣把它們讀完，可以幫助各位深入理解策略、策略展開、策略性目標這三項工作的本質，以及幫助企業完成這三項關鍵工作的好工具—「方針管理」（Hoshin Planning）。第二十篇則以反向的觀點，提出策略規劃工作常見的三個重要誤區，分別是「不擅長策略思考」、「錯誤使用SWOT」，以及「分不清策略目標與日常性目標」。文章內容除了說明這三項錯誤的本質，同時也提出改進建議。本部分收錄的最後一篇文章（第二十一篇），在探討企業於策略規劃及後續策略執行工作中，最常面臨到的兩難課題，也就是在理想策略的「策略承諾」與所處環境的「不確定性」之間的取捨，以及如何調整的衝突性課題；此篇文章提供了一個情境選擇矩陣（如何選擇合適的策略規劃作為），希望幫助各位從文章中理出自己的體會與洞見，該篇文章也將用來串接策略規劃（PART5）與策略執行（PART6）這兩大主題的學習。
　　PART6〈策略執行的成功關鍵〉：收錄的六篇文章均圍繞著策略執行的相關課題。第二十二篇所提到的「策略敘事」（Strategic Narrative）並非平時進行策略規劃工作者所熟知的觀念，透過「故事」與「敘事」的區別來切入，介紹了亞馬遜（Amazon）的「敘事備忘錄」制度，並詳細說明企業在完成策略規劃工作後如何正確的完成策略敘事，並利用它來與企業內部溝通經營策略。一個好策略，實現的關鍵在於執行，許多企業空有好策略，卻無法讓其落地；或是遇到環境的變化，卻無法善用「突現策略」（Emerging Strategy）的機會，在第二十三篇文章中，我列出了企業於策略執行階段常見的五大挑戰，希望幫助各位及早洞察出這些潛在風險，並將我所提出的建議納入到策略執行的體系中。第二十四篇則介紹最常被經理人忽略的日常管理系統，以及如何建構完整的日常管理系統以提高策略執行力，幫助策略的實現。該文為各位詳細的介紹「精實日常管理系統」（Lean Daily Management）的四個單元—領導者標準作業、可視化管理、日常當責作業，以及日常紀律。基於此文，各位可以學習相關的知識與實務性作法來架構適合於企業特性的日常管理系統，以提高策略執行的成功率。第二十五篇及第二十六篇內容具相關性，前一篇揭開經理人對績效管理制度的迷思，要如何正確認知績效管理的價值，以及不會誤用它；後一篇則和各位討論人才策略在策略執行階段的重要角色，文中以網飛（Netflix）的人才制度為例，說明企業應該如何辨識及善用人才，並引出「人才九宮格」工具，幫助經理人跳脫基於過去表現與現有能力進行選才的績效管理思維，如果能將「未來潛能」這個因素考慮進來，方能有效識別人才、診斷人才現況，以及執行相應的人才管理作為。本部分最後一篇（第二十七篇）則是要和讀者一起探討，究竟是「組織結構支持策略」還是「策略追隨組織結構」這個策略難題。文章僅做探討並未提供標準答案，希望透過該篇文章的論述，幫助各位透析企業目前的處境。如果您能好好思索這個課題，相信可以及早洞見企業在發展策略及策略執行時所遇到的限制與挑戰。
　　PART7〈變革管理與策略執行〉：經研究，經理人的變革管理能力將足以影響策略執行的成敗，這是一個重要的主題。這個部分收錄了四篇文章，在第二十八篇文章中，我為各位闡述「轉型」（Transformation）與「變革」（Change）的異同，以及如何建構正確的認知，幫助企業構思策略發展所需的轉型工程以及掌握策略執行的變革挑戰。第二十九篇將介紹變革大師庫爾特．勒溫（Kurt Lewin）的核心理論，包括「勒溫三階段變革模型」，以及基於這個模型與團體動力學所發展出來的「力場分析」（Force Field Analysis）理論，該文對力場分析的應用情境及操作方法有著詳細的說明，方便各位上手；由於勒溫的理論是許多變革管理模型的研究基礎，此篇文章可以幫助各位日後關於其他變革理論與變革模型的學習。在第三十篇，我們將探討變革管理的挑戰—人性；人有七情六慾，不論是發生於個人或團體，在在的影響著變革的實現。該文介紹了一種頗為經典的變革情緒週期理論，它結合了勒溫變革理論與來自實務的觀察，可以有效解釋及預測當人們面對變革的情緒變化與抗拒力量的來源，學習到這套實用的理論與實務應用技巧，可以提升經理人的變革管理能力。最後一篇文章（第三十一篇）是〈如何成功領導變革〉，該文將介紹一個廣為應用且實務導向的變革管理模型，來自變革管理大師約翰．科特（John P. Kotter）的八步變革管理模型。文章關於該模型的發展背景、內容結構、模型應用實務，以及模型的限制與批判，都有著完整且深入的說明。由於領導力也是變革專案的成功關鍵，該文也介紹了「轉型領導力」（Transformational Leadership）的特質與學習重點。希望各位善用本部分所介紹的幾個重要的變革理論與模型，有效的管理及推動變革專案，提高策略落地與成功的機率。

【如何使用本書】
　　本書內容綜合了理論與實務，相信對各位提升策略管理與策略規劃的能力有所幫助。然而，讀書與學習需要方法，此處提供六個重點，幫助各位善用本書，帶來事半功倍的效果：
1. 本書可以用作教科書，也可以是一本知識工作者關於學習策略管理的商管書。本書定位在有一定基礎的學習者，包括MBA／EMBA學生、從事策略管理相關業務的工作者、企業經理人，以及有興趣於這個知識領域的個人或團體。因此，讀者在閱讀本書時可能會需要一些基本知識，雖然每篇文章均有相關理論的解說，仍有不足之處，讀者有需要時必須自行透過網路或專業書籍進行延伸學習。
2. 本書的每篇文章，其主題各自獨立但也存在著相關性，各位可以依據自己的需求，直接切入個別文章進行閱讀與學習。由於每一個PART均來自所收錄文章的相關性，因此，七個PART分別是七個大主題。學校教師或是個人讀者如果對個別大主題有興趣，亦可不需依循各PART的順序，直接跳至該PART所收錄的各篇文章完整閱讀即可。
3. 這是一本策略管理與策略規劃的實務性書籍，定位在「工作實務」與「學習攻略」，因此，本書不會強調策略管理理論的全面性。不過，全書圍繞著策略思維、策略分析、策略展開、策略執行的大架構來構思文章與章節架構，並提供深入淺出的內容說明，相信能符合系統性學習的原則。
4. 本書的31篇文章均來自《洞察力魔法學校》，自始至終聚焦於如何幫助讀者提升思考能力與洞察力。在網路發達的這個年代，知識的學習與答案的獲得已愈來愈容易。相對而言，好的問題與深入思考的能力，其價值愈來愈重要，這也是本書的宗旨。因此，在完成每篇文章的閱讀後，我都會為各位列出至少三個問題，不提供標準答案，目的是希望各位基於該篇文章內容，經由文章後面所列問題的思維引導，給自己或團隊成員進一步思考的空間。當然，也歡迎自提問題，由個人或結合志同道合的伙伴，去搜集資訊、消化與整理資訊、分享觀點，接著基於問題去討論出創意或意見。各位只要養成習慣，相信有朝一日必成大師。
5. 除了個人的學習外，本書還適合相關課程的引導式教學，也非常適合企業內部或社會學習團體的讀書會使用。由於本書的文章各自獨立，文章後面也列有值得討論的提問，因此，每次的讀書會可以挑選某一篇文章來分享及討論。由於每篇文章僅有數千字，不需要花太多時間進行導讀，反而可以鼓勵讀書會成員利用有限的會議時間分享各自的觀點，包括對於文章所列問題的看法。
6. 最後，本書更是適合我在學校及企業界開設策略規劃課程的學生。由於本書累積了我多年的學習、學術研究、管理實務及教學輔導的心得，因此，本書的文章可以作為課前預習，以及課後複習的用途，讓學員的學習不會因課程結束而中斷。當然，我在企業開設的策略規劃工作坊通常設計有課後作業與輔導，本書可以在已經非常完整的課程書面教材之外，提供更多關於理論與實務的延伸性內容，讓學習歷程更豐富。

【致謝】
　　這本書的完成並不容易，它歷經了五個年頭以上的歲月，當初的每篇文章，從主題的構思、相關資料的搜集到撰寫成文，都至少花掉一週的時間。本書最後成書約18萬字，比我的博士論文字數還多，說它是第二本博士論文也不為過。
　　本書能夠完成，來自許多親友的支持與協助，首要感謝的當然是我親愛的另一半劉恬萍博士，沒有她的鞭策、校稿、建設性的意見，不容易有這本書的出版。女兒孫裴在她繁忙的工作之餘，為本書的圖表美編工作，付出了許多心力，兒子孫銓也付出他的時間協助文章交稿前的校稿工作，家人的參與讓我覺得欣慰與感動。
　　這是我的第一本書，在此要特別感謝我在東海大學的碩士學位導師王本正教授，以及天津南開大學的博士學位導師白長虹院長，感謝他們對我過去在學術研究工作的指導，也是本書得以完成的基礎。也要感謝天津南開大學陳宗勝教授持續的鼓勵，讓我對出版本書一直有信心，也終於實現了我對陳宗勝老師的承諾。除了家人與師長，感謝周淵及干戴緯兩位好友當初為我在公眾號文章的編審與刊登，居於關鍵的角色。過去五年來自眾多好友及公眾號文章的讀者對我文章的肯定，也是支撐我持續寫作的動力來源。不過，如果沒有魔法學校其他四位院長兼好友（王瀟、震世、勇智、恬萍）的支持與付出，《洞察力魔法學校》絕無法撐到五年，也不會有本書的出版。如果本書能夠成功，日後也有機會將他們的公眾號文章集結成書。
　　最後，今年適逢癸卯兔年，剛好是我人生一甲子之年，一定要感謝親愛的父親孫佑敏及母親董培芳的養育之恩，讓我有幸在今年將此書獻給我的父母及所有家人。

如何閱讀與使用本書

【緣起　洞察力：思想的開端與結果】
　　回顧本書的發想過程，要從我完成天津南開大學的博士學位聊起。當時，為了完成博士論文，期間還不惜辭去國際諮詢公司大中華區董事總經理的工作，最終在2016年中旬，通過嚴格的外部論文審查及論文口試後，實現了人生的一個夢想。接著，我投入創業的旅程，開啟了人生另一個篇章。創業之初，回顧過去累積的學術研究、大學授課、企業教學、專案輔導，以及數十年的經營實務經驗，想到在接下來的有限歲月裡，是不是可以留下些什麼，幫助到眾多有志於學術研究及提升企業經營績效的...

推薦序一：策略思維的培養要趁年輕
推薦序二：一本值得讀上幾遍的策略好書
推薦序三：永續經營的基石
前言：如何閱讀與使用本書

PART 1　提升思維能力的關鍵課題
一、策略規劃的關鍵—思維能力
二、策略思維的核心—策略提問技巧
三、找對問題，成功一半
四、強化心智模型鍛煉我們的思考機器

PART 2　策略思考者的習慣與迷思
五、善用批判性思維提升思考力
六、成就優秀策略思考者的八個習慣
七、破解策略思考的九大迷思

PART 3　策略分析前的重要課題
八、淺談策略定位
九、「價值主張」的本質與實務
十、剖析JTBD思維與創新策略
十一、創新策略的好工具一策略草圖

PART 4　策略與策略分析工具
十二、好的策略要有獨特性
十三、超級小狼的啟示—策略分析是有極限的
十四、經營策略之父安索夫和他的武功大法
十五、好用的事業策略工具—ADL矩陣

PART 5　策略展開實務
十六、SWOT矩陣—小工具大學問
十七、解讀「策略」與「策略展開」
十八、「策略性目標」的管理意義
十九、如何運用方針管理完成方針目標展開
二十、策略規劃常見三大誤區
二十一、策略承諾與不確定性的並存之道

PART 6　策略執行的成功關鍵
二十二、策略敘事—溝通組織願景與策略的好工具
二十三、策略執行的挑戰與應有思維
二十四、落實日常管理以提升策略執行力
二十五、績效管理會成為策略執行的絆腳石嗎
二十六、人才策略—組織策略發展與落地的關鍵
二十七、「策略」與「結構」孰先孰後

PART 7　變革管理與策略執行
二十八、「變革」與「轉型」是同樣一回事嗎
二十九、解構力場分析
三十、掌握情緒週期以促進變革成功
三十一、如何成功領導變革

參考書目與延伸閱讀

推薦序一：策略思維的培養要趁年輕
推薦序二：一本值得讀上幾遍的策略好書
推薦序三：永續經營的基石
前言：如何閱讀與使用本書

PART 1　提升思維能力的關鍵課題
一、策略規劃的關鍵—思維能力
二、策略思維的核心—策略提問技巧
三、找對問題，成功一半
四、強化心智模型鍛煉我們的思考機器

PART 2　策略思考者的習慣與迷思
五、善用批判性思維提升思考力
六、成就優秀策略思考者的八個習慣
七、破解策略思考的九大迷思

PART 3　策略分析前的重要課題
八、淺談策略定位
九、「價值主張」的本質與實務
十、剖析JTBD...