守口剛

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政治大學商學院副院長兼EMBA執行長 邱奕嘉

交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 楊 千

【摘錄1】成功案例教我的事（選自第一章）

在告訴大家具備策略性的必要條件之前，我先談談企業成功案例所帶來的啟發。

即使面對同一個事實，也會因為解釋角度的不同，產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。

從前，有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子，各自產生不同想法：

Ａ：「鞋子在這裡是賣不出去的。」

Ｂ：「鞋子在這裡的商機無限。」

光是這麼一個想法的不同，後面就會產生完全相反的假設，伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」的市場，提出「商機無限」的假設，進而創造了新的市場。那就是Star Mica這間公司。

Star Mica注意到，收購房客仍居住在裡面的公寓是一門好生意。在房地產業界稱之為「房東易主」（房東換人做的買賣）的交易，這種案件在房地產業界其實是燙手山芋。因為，房客還住在裡面的物件，通常比空屋的價格再低約二五%，而且購買有人居住的公寓限制較多，像是不能申請房屋貸款等，買家非常稀少。

但Star Mica的想法與別人不一樣。這樣的物件一旦等到房客離開，就可以調回空屋的價格。也就是說，Star Mica只要撐過房客居住的這段期間，就能確實獲得二五%的利益，這樣不是比空屋買賣的獲利更穩健嗎？因此，Star Mica開始大量收購這樣的物件。

Star Mica從原本的一棟棟買變成一戶戶買，盡可能分散地買。Star Mica不買東京山手線內圈的高價物件，而是鎖定日幣三千萬左右的公寓，因為這種類型的公寓最受小家庭青睞。

當Star Mica大量收購一陣子後，成果如何呢？雖然Star Mica無法預測「住在這個物件的房客，幾年後會退租」，但收購大量物件後，透過「大數法則」的運算得知，Star Mica選擇的物件房客平均在收購三年後會退租。這麼一來，Star Mica就能預期這二五%的利益可以在什麼時候獲得。更何況在房客居住期間還有租金收入，即使房客不退租，依然能維持一定的收入。

Star Mica的創始人曾任職高盛公司，某天他不經意關注房地產業界時，突然發現這種和金融界套利一樣的模式，可以利用價格的扭曲來增加利益。但對原本就待在房地產業界的人來說，即使看到同一個事實，卻無法看到這個商機。類似這樣的案例非常多。

顧客想要的是什麼？

「電鑽公司不是賣電鑽，是賣打洞。」

這是一語道破市場行銷本質的格言。不是為了賣產品，而是基於思考如何實現客人「想做的事情」來創業。想要創業成功，這樣的發想非常重要。

有一間公司完全按照這個格言做，結果大獲成功。那就是總公司位於列支敦斯登，一間叫喜利得（Hilti）的電動工具廠商。過去，喜利得要販售電動工具，但他們的客戶大多是中小企業，客戶買了工具之後，多半沒有餘力保養工具，時常是工具用完就擺在一旁，因此等下次去工作現場時，常常不是工具壞掉不能動，就是必要的工具不齊全。而且這些中小企業的客戶總是想買進便宜的工具，因此電動工具業陷入了價格競爭，每一家廠商只能不斷降價。

喜利得改變了這個商業模式。喜利得表示：「我們不要再賣工具了」。不賣，改成出租。客人需要工具時，只要一通電話，喜利得就會準備一套保養過的電動工具送過去。換句話說，喜利得賣給客戶的是「一套可使用的工具的狀態」，改變舊有的商業模式。這麼一來，客戶也免去維修保養之苦，隨時有確實可用的工具。後來的事實驗證了喜利得確實押對寶，喜利得在經營上起死回生，並在全世界展開這樣的商業模式。

建設機械大廠小松（Komatsu）也是以「販賣建設機械可以使用的狀態」這個發想獲得成功。小松在油壓挖土機和砂石車上裝GPS，透過KOMTRAZ這套系統，小松可以即時觀測這些機械的動態，藉此提升利益率。使用這套系統一開始是為了防盜。建機非常容易遭竊，小松的對策是加裝GPS，再由小松總公司監視全部的建機。若半夜有某台建機以時速四十公里以上的速度移動的話，就可以判斷該建機被裝在某台交通工具上，小松就可以藉由GPS顯示的位置情報立刻展開追蹤，比犯人早一步到港口並逮到他。也因此，小松建機的保險費就會比其他公司的便宜許多。

這套系統不僅可以知道建機的所在位置，還可以透過感應器的搭載，得知哪台機械已經運作多少時間，能夠提前知道某個零件已經快要磨損殆盡。於是，小松的經銷商就會在零件快要壞掉的前一天去找顧客，「明天這個零件就要壞掉了，不如換一個吧。」這樣顧客比較願意換零件。

如果等它壞掉了才去詢問要不要換零件，顧客有可能會去找便宜的零件，買非小松製的正品。但如果在快要壞掉的時候，主動跑去跟他說「明天就要壞掉了」，對方通常較有意願用定價購買正品。這稱作預防性維修（preventive maintenance）。最近小松的利益率提升，就是來自這種換零件方式的貢獻。

有沒有辦法把取捨變成雙贏？

似乎很多人認為服務與利益之間只有「取捨」的關係。要提高服務就要增加成本，減少利益。但是真正優秀的策略是能把取捨變成雙贏。

大和運輸就成功實現這項策略。他們做了什麼？其實就是新增「指定時間配送」的服務項目。委託人可以指定他的包裹要在什麼時間點送達。

表面上看來，顧客下訂的內容變得更瑣碎，將使成本變高，但大和運輸新增指定時間的服務後，並沒有額外收取費用。對顧客來說，可由自己決定送件時間和收件時間，當然感受到服務品質提升。再加上沒有追加額外的費用，滿意度也會提高。

那麼，對大和運輸來說，指定時間配送對他們產生什麼變化呢？

其實宅配公司最大的成本元凶就是「收件人不在」。把包裹送到指定的住址卻沒有人收。這時宅配員會留下一張「聯絡單」，下次再配送一次。這麼一來，宅配公司就要花兩倍以上的成本。對大和運輸來說，最希望看到的就是顧客都能一次就收到包裹。

指定時間配送替他們實現這個願望。不但客戶可以自行選擇適合的時間，大和運輸來還能減少「收件人不在」的狀況。顧客能選擇指定時間配送，對大和運輸來說助益甚大。這個構想有助於降低成本，提升利益。

當民眾在宅配公司的託運單上填寫時間指定欄時，大概很少人會想到這麼做是在增加大和運輸的利益吧。但當顧客替他們填上指定時間的同時，不僅顧客得利，大和運輸的利益也會增加。所以大和運輸才會用不收費的方式提供指定時間的服務。進一步來說，如果考量到經濟合理性，顧客不指定時間配送的話，「收件人不在」的風險反而更高，才應該要提高運費。不過，大和運輸還沒做到這個地步就是了。

總之，提供指定時間的服務之後，服務與利益的取捨反而變成公司與顧客的雙贏。大和運輸一直以來秉持「服務為先、利益為後」的經營宗旨，在物流界獲得屹立不搖的地位。這是真正的「雙贏」。不過由於指定時間沒有申請專利，現在其他的宅配公司都競相模仿，提供同樣的服務。假如物流業界有諾貝爾獎的話，我認為毫無疑問地應頒發給大和運輸才對。

【摘錄2】如何判斷及預測產業的發展與風險？（選自第二章）

「汽車業界的噩夢就是，汽車產業電腦產業化。」這是豐田汽車的會長奧田碩先生說過的話。

這話是什麼意思呢？在電腦業界，掌握產業核心技術的廠商是微軟和英特爾。同樣的，當零件大廠變成巨獸，開始主導汽車業界時，那汽車廠商就糟糕了。以柴油車來說，歐洲已經開始發生類似的情況了。如果廠商的柴油車不加裝德國博世（Bosch）製的發動機控制器（Engine control unit），就不能製造柴油車。同樣的事情也可能發生在電動車。電池廠商及引擎廠商未來說不定會變成汽車產業最核心的關鍵廠商，而汽車廠商的地位只能向電池廠商購買零件回來組裝。這樣的事情要是真的發生了，產業結構就會大幅改變。[中略]其實，產業結構發生重大變化已經是現在進行式了。

例如，智慧型手機已在侵蝕其他業界的市場。智慧型手機附有照相功能，又能當音樂播放器，還可以取代錢包，也有手錶的功能。

受到手機多功能化衝擊的，不只是上述提及的產品製造廠商，就連旅行社也受到影響。只要有手機，旅客就可以直接訂機票還可以報到，直接到機場就可以搭飛機。而航空公司可以直接掌握顧客以及顧客的動向，也不用支付旅行社開票費。從顧客以及航空公司的立場來看，這樣的改變是雙贏。但站在旅行社的立場來看，智慧型手機的普及化，只會使其角色不斷邊緣化。

手機公司絕對不是心裡想著「我要做掉ＪＴＢ」才開發新的服務，也不是想著「我們的敵人是旅行社」然後才開始製造這個終端裝置。手機公司心裡面只想著，要怎麼提供給顧客更好的服務，讓顧客感到滿意。當然，手機公司會希望新的服務可以獲得新的市占率，提高顧客的使用頻率，達成銷售目標，但絕對沒有想要教訓旅行社的意思。但就結果來說，手機公司確實搶走了旅行社的生意。

為什麼這類的異業競爭會不斷增加呢？我想大概有三個原因，市場的成熟化、競爭激烈的全球化，以及資訊革命的進步。其實，每一個原因都顯而易見。[中略]在這些變化的組合之下，業界的結構會改變，業種的界限變得更模糊，因此在未來，異業競爭只會越來越激烈。

若你想預測自己所處的業界未來的變化，我介紹五個思考方法給大家。下面，我以相機業界的結構變化為例說明。

第一個方法就是「置換」。把一直來都是Ａ換成Ｂ。比如說，以前的相機一定要用底片，到了數位相機時代就換成記憶卡。換句話說，底片業界變成半導體的快閃記憶卡業界，這就是「置換」的發生。

第二個方法就是「省略」。一直以來都有Ａ卻被跳過了。比如說，數位相機出現後，就不再需要沖洗底片了。現在只要透過電腦、手機的螢幕就可以看照片，連印表機也不需要。

第三個方法是「結合」。把兩種以上的事業或產品整合成一種。在數位相機普及之前，底片與相機一體化的「傻瓜相機」在照片市場中獲得大幅成長。主導整合的業者自然樂見其成，但被整合的業界卻難以接受，因為這等於自己的事業被捲走，從此消失。

第四個方法是「選擇多樣化」。在過去，照片是貼在相本中觀賞，現在則是透過電腦、電視螢幕、平板觀賞，甚至可以透過網路在雲端觀看，增加了許多不同的觀賞方式。現在的人一趟旅行動不動就照了幾百張照片，有些人會用電子郵件寄送做備份，或存放在ＵＳＢ記憶卡、燒在ＣＤ－ＲＯＭ裡，但最近越來越多年輕人嫌這些動作麻煩，選擇上傳到網路上的免費相簿，還可以和朋友分享。想看的人就直接去點開來看。想要印出來、加工的人就自己去下載。這種照片的觀賞方式和過去的相簿時代很明顯的不同。

第五個方法是「附加」。原本照片是拍照後用來保存、觀賞的東西，現在因為大家用手機照相的關係，又多了「傳送」這個目的。於是前所未有的使用方式出現了，照片變成一種傳送畫面的交流手段。

請大家透過這五種觀點（置換、省略、結合、選擇多樣化、附加），思考與自己相關業界的改變。如果埋頭在非常狹窄的範圍來思考自己的業界，搞不好某天你抬起頭來才忽然發現，自己努力一輩子的事業怎麼突然就要消失了。

思考自己所處的業界的變化時，盡量站在消費者的立場來描繪，這樣你的腦中或許就會浮現出意想不到機會與風險。

【摘錄1】成功案例教我的事（選自第一章）

在告訴大家具備策略性的必要條件之前，我先談談企業成功案例所帶來的啟發。

即使面對同一個事實，也會因為解釋角度的不同，產生出截然不同的策略。下面這個著名的例子我想應該很多人都聽過。

從前，有兩位賣鞋子的銷售員一同前往非洲。他們看到當地非洲人都不穿鞋子，各自產生不同想法：

Ａ：「鞋子在這裡是賣不出去的。」

Ｂ：「鞋子在這裡的商機無限。」

光是這麼一個想法的不同，後面就會產生完全相反的假設，伴隨而來的策略也不同。有一間日本的房地產公司在面對被同業認為「賣不出去」...

企業個案就是學會MBA最好的老師

交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 楊 千

這是一本生動有趣的管理學課堂實錄，不但包含許多重要的企管理論，也充滿了鮮活精采的企業實例，有的是管理學經典案例（如：美國西南航空），也有日本最前線的新興企業（如：日本Seven銀行、青山花苑），讀了如親臨早稻田商學院課堂現場，在輕鬆的氣氛中學到MBA的知識。

這本書的書名開宗明義就是要談「經營策略」，而經營策略有兩個主要面向：首先是決定方向、規劃藍圖，其次就是朝這方向落實藍圖。這兩者孰輕孰重，實難權衡。因為一個愚蠢的領導人若將組織帶往錯誤的方向，越勤奮努力則帶來的災難越大；但是即便有了符合環境和自身資源能力的藍圖，要是執行力與應變能力不足，空有策略而缺乏能力予以實現，藍圖就變成一場白日夢。而這本書也針對這兩個重要的面向分成Part I和Part II來談，Part I的內容就是如何形成策略，Part II則聚焦在如何執行策略。

本書是早稻田大學MBA商學院研究所的演講稿，全書十二章分別是由各有專長的教授群所撰述，涵蓋了商學院的核心課程：生產、行銷、經營、管理、財務等重要主題。每一個主題都有相當細膩深入的解釋，部分章節甚至呈現了課堂上精采的討論與激盪。例如第四章內田和成教授帶領研究生討論日本第一大有線電視購物頻道的熱賣現象，針對這家公司的行銷策略進行一連串的討論，激盪出許多重要觀察和販售手法，於篇末也討論到這家公司儘管當前火紅，卻仍潛藏隱憂。第七章杉浦正和教授則談到人力資源的應用策略，邀請所有與會者討論企業應該要「適才適所」還是「適所適才」。透過課堂分組辯論與分析，讓這群熱血的與會者得以明瞭，儘管理論架構將企業問題點剖析得鞭辟入裡，但是要應用在現實世界中，卻並不是非黑即白這麼單純。

除了策略管理，在我過往的教學生涯中，我個人覺得最具挑戰也最有趣的就是變革管理，在本書第九章的領導力也涉足到此議題。畢竟在日益嚴峻和政經丕變的大環境下，有限的市場規模不足以供應所有競爭者時，勢必有些企業會遭到市場無情的考驗而節節敗退。當企業面臨被淘汰的危機，一位能夠突破窠臼、大舉變革的領導者，將會是讓企業化危機為轉機的關鍵人物。

第十二章則是由曾經任職於日本日產汽車的法木秀雄教授，討論日產陷入經營危機之後，在法國雷諾汽車執行長戈恩的帶領下復興的企業個案。管理學院不像理工學院有實驗室可以檢驗理論的適用性，因此企業案例實在是學習MBA非常重要的素材。此書的教授群以生動有趣的企業故事做為教材，很能提升學習效果，讀來也不覺得枯燥，很值得推薦給有心學習MBA的商務人士。

企業個案就是學會MBA最好的老師

交通大學經營管理研究所榮譽退休教授 楊 千

這是一本生動有趣的管理學課堂實錄，不但包含許多重要的企管理論，也充滿了鮮活精采的企業實例，有的是管理學經典案例（如：美國西南航空），也有日本最前線的新興企業（如：日本Seven銀行、青山花苑），讀了如親臨早稻田商學院課堂現場，在輕鬆的氣氛中學到MBA的知識。

這本書的書名開宗明義就是要談「經營策略」，而經營策略有兩個主要面向：首先是決定方向、規劃藍圖，其次就是朝這方向落實藍圖。這兩者孰輕孰重，實難權衡。因為一個愚蠢的領導人若將組織...

Part 1策略思考的基礎
第一章　具備策略性的決策：決策的三個基本條件
第1節　成功案例教我的事
第2節　基於事實　具備策略性的條件①
第3節　決定重點　具備策略性的條件②
第4節　對整體有利　具備策略性的條件③

第二章　異業競爭：與規則不同的對手競爭
第1節　跨越「業界的惡夢」制定策略
第2節　創造商業模式

第三章　行銷：聚焦於本質性需求
第1節　行銷在企業經營中的角色
第2節　定位　花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位

第四章　策略的整合性：日本網購平台Japanet Takata的3C與4P
‧為什麼日本網購平台Japanet Takata可以成為日本第一的無店面零售公司？
‧價格是便宜或貴？
‧成套販售誰得利？
‧把強項留在公司內部
‧不同的顧客與競爭對手，適切的價格也會隨之波動
‧障礙變成優勢
‧制定策略一定要有「整合性」
‧制定策略要預想未來可能面臨的挑戰

第五章　模仿的難度：保持競爭優勢
‧持續交出亮眼成績單的西南航空
‧透過與既有大公司相反的航運策略開拓市場
‧樞紐航線網絡對乘客極為不便
‧低成本航空的祕訣就是縮短整備時間
‧為什麼其他公司模仿不來？
‧只模仿一部分並沒有意義
‧建立競爭優勢的三層結構

Part2管理的基礎
第六章　營運：實行策略的組織能力
第1節　價值源於營運
第2節　鍛鍊現場力
第3節　靠「可視化」加強現場力

第七章　人與組織：威爾許的兩句話，哪句正確？
第1節　策略性分配有限的重要資源
第2節　「組織優先」或「人才優先」之辯

第八章　內部行銷：先從企業內部創造顧客
‧更應該優先的行銷方法
‧部門間的不協調會削弱企業競爭力
‧所有人都是行銷人員
‧內部行銷的三大要素
‧讓集團目標與組織目標一致
‧IBM總裁葛斯納面臨的挫敗與事後的改革
‧谷歌死守的價值觀
‧後勤單位就是自己的顧客
‧內部行銷的4P

第九章　領導力：開拓未來的能力
‧領導力的基本三要素
‧如何判斷有無領導力
‧經常放眼未來：預測能力
‧把旁觀者變成伙伴：帶動周圍的能力
‧打破組織的僵局：改革力
‧為何要栽培全球化企業領導人？
‧海外派駐人員和全球化企業領導人的差異

第十章　全球管理：從「進入世界市場」到「向世界學習」
‧見樹又見林
‧單純全球化時代告終
‧跨國化和超國家化
‧超國家策略
‧距離、限制性、黏著度
‧亞洲對日本企業的重要性
‧遊戲規則完全改變了
‧服務業的全球化

第十一章　會計與金融：觀察經營數字
第1節　財務會計、管理會計、財務的使用目的
第2節　財務會計：財務報表
第3節　從財務報表看出業種特性
第4節　財務：屬於投資人的理論
第5節　管理會計：決策與業績評估

第十二章　經營者的角色：必要條件與充分條件
日產汽車為何陷入經營危機？
最大的難關：與世界第一的企業正面對決
法國雷諾汽車的聰明投資策略
日產的復興計畫為何能實現？
透過巧妙演出打造戈恩神話
舊經營高層做不出會引發紛爭的決策
經營的核心技能不足
戈恩的六項卓越能力
過去無法發揮現場和中間管理層的優勢
執行長所需的能力要比董事高好幾層
執行策略遠比擬定策略辛苦
本田宗一郎與藤澤武夫
經營能力該如何培養？
求知若飢，虛心若愚
致謝

Part 1策略思考的基礎
第一章　具備策略性的決策：決策的三個基本條件
第1節　成功案例教我的事
第2節　基於事實　具備策略性的條件①
第3節　決定重點　具備策略性的條件②
第4節　對整體有利　具備策略性的條件③

第二章　異業競爭：與規則不同的對手競爭
第1節　跨越「業界的惡夢」制定策略
第2節　創造商業模式

第三章　行銷：聚焦於本質性需求
第1節　行銷在企業經營中的角色
第2節　定位　花王「Essential逸萱秀」的品牌重新定位

第四章　策略的整合性：日本網購平台Japanet Takata的3C與4P
‧為什麼日本網購平...