安．E．坦柏倫塞

關於腐敗

■「我們在自認為善良的情況下，所做出的不誠信之舉。」—《誰說人是理性的！》作者 Dan Ariely


🌟導讀：

我自己是偏好這本書的英文副標，「為什麼我們沒能做正確的事以及如何應對」，但近幾年出版社真的逮到機會就把哈佛或華頓商學院，當然也包括西點軍校一股腦塞在封面。

你是否有做過道德難題：
你的寵物死了，是否可以吃掉他？
經典電車難題，你是否該轉動把手切換軌道救更多的人？

然後你將面臨更多的預設條件，例如那隻寵物是雞，或者變成手動推胖子下去 ( 胖子到底做錯了什麼)，在不斷添加條件下，或許會推翻我們一開始的判斷，但這其實無所謂，因為決策就是那麼回事，你很難去下一個簡單的定義，甚至是決策完後我們才去組織理由。

Christensen 在《你要如何衡量你的人生？》中提及要圓滿人生，需要目標感與使命感，而道德則是心中依準，讓我們堅定執行，但 Bazerman 和 Tenbrunsel 兩位作家，則提出不一樣的觀點，認為即使明白道德標準，我們仍會因陷入「道德盲點」不斷犯錯。



●｜ 道德知覺｜✏️

如果人們明白了道德的標準，且為之付出努力，理論上我們不該在犯錯，不少金融與科技人員在就任前都進行過宣示；在疫情期間，飛行人員也都清楚隔離原則，但仍選擇外出。難道他們天生為惡，道德意識薄弱？

作者給出相當不一樣的看法，這些人可能依然認為自己的道德標準高過一般人，問題在於實際執行決策時他們依照個人最大利益，並在其後修改記憶、調整標準。這樣的狀況是一再發生，甚至理由也難以被第三者所接受。因此光具備理性上的道德感並不足夠。



●｜ 道德盲點｜✏️

我們的腦內有兩套系統「快思」與「慢想」，絕大時間我們都交由「快思」進行直覺性決策，他的缺點是情緒化且不擅長計算。也導致相關盲點產生。

▲我們對於遠期虧損無感 → 環境污染持續發生
▲目標單一，獎賞機制縮小視野 →業績與獲利為企業目標
▲對間接傷害視而不見 → 決策中犧牲少數個體
▲身處利害關係中無法客觀 → 內部監管機制無實際作用

於是福特即使發現有安全疑慮，再估算召回成本與賠償後選擇不作為；安達信在發現大客戶安隆隱匿債務時，選擇保持沉默並給予財務健康背書。
即便被抓捕，這些決策人依舊會宣稱他們是為了金融穩定或公司員工的生計，試圖隱入組織與人群，去稀釋所該承擔的責任。

●｜ 獎懲系統｜✏️

除了給予吹哨人獎勵，制裁這些不道德的行為，也是目前常用的手段。
但美國在1863 年《虛假申報法》同意給予公民舉報劣質軍火廠商罰款的 30 %後，發現者不會第一時間吹哨，而是在收集足夠證據或金額夠豐碩後舉報，或以此為籌碼跟該公司談判。

懲戒機制若太弱則被認為忽略，如同紐約托兒所的誤時費用，反而使父母更肆無忌憚地遲到。即便重罰被認為商業上所需承擔風險，甚至被認為是政府徵稅手段，喪失以道德為出發初始。
如何拿捏獎懲系統的分寸將會成為執法單位難題。

●｜ 改變組織｜✏️

在歐美有推行過，合規長並舉辦「道德戰鬥營」，但這些行為容易流於形式上，關鍵在於組織間的氛圍建立。
表現絕佳的員工或企業，即便在道德上有瑕疵，多半是被輕輕放下，因為他們綜合評估他們能帶來更大的利益，作者認為對此應該採用零容忍政策，才能起到警示意味。

並且應該藉由組織文化等非正式系統，塑造正面文化，找出組織中的汙水坑。



🌟結語：

我目前的企業，在組織文化上有很多問題，做為對外窗口，時常會有夾心餅乾的痛苦感，在給予親信霸權，只攬功不攬責也確實令人心寒。
如同前面《你的工作該耍廢， 還是值得拚？》所介紹，與組織和同事間的互動也會影響職場滿意度，如果待遇相等我會留在現職的機率不高，即便主管承諾加薪。


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下週預定是吉井雅之的《超強習慣養成，輕而易舉創造人生複利效應》，有興趣可以先閱讀，這樣下週看鎖定我書籍推薦時就能有線上讀書會的效果哦。


🌟衍生閱讀：

如果你對兩種思維模式感興趣 → 《快思慢想》
如果你對工作中建立社交關係感興趣 → 可以參考我寫的書評《你的工作該耍廢， 還是值得拚？》

本來以為是學習決策管理（畢竟作者群是這方面的學界翹楚），不過整本都偏向在講人性弱點，並無數據方面的論證，出版社還在書末拿掉全部的註釋及參考書目，變成只能看看有趣故事學不到有用知識！

以行為倫理學來解釋為什麼產生不道德的行為，語句順暢好讀，適合有時候覺得「這件事怪怪的，但思考不出個所以然」的人！
書中先從普世現象的提問切入，再從每個人都能順利帶入情境的研究案例中，對照出認知模式的不同，帶給道德感知上的不同影響，因循漸僅的鑿開多數人只想了一半的問題（或沒有著力點的思考），深掘出許多「怪怪的」但說不出哪裡怪的人類盲點，除了帶著讀者檢視思考盲點外，針對書中提到的案例有些也會整理一套應對的方法，並提供辨識行為者的使用策略，以削弱不道德的力量，個人覺得很適合當日常道德觀察與訓練的小品.