第1天
「超強營業組織」的
4個條件
營業所長可分為兩種,分別是「有辦法自己創造業績數字的營業所長」和「不會自己創造業績數字的營業所長」。賦予部屬裁量權、在生意即將談成前與部屬一同拜訪客戶、發生問題時應對處理、決定是否折價……等等,平常若只是依個案出面處理,並稱不上管理。在這樣的運作方式之下,營業額也只是個別案件的總合罷了,而能否達成目標,往往只是聽天由命。
具體而言,身為營業所長,腦中究竟應該盤算些什麼?應該做些什麼呢?首先,必須先了解營業所長應具備的態度和心態。
1 營業所長最重要的工作是什麼?
暖身習題
營業所長的工作,大致可分為以下4項:
①擬定方針、策略
②分派部屬的工作
③打造營業所的基礎,例如營造有活力的職場環境、栽培部屬等
④達成營業所的營業額目標
請各位讀者想一想,這4項當中,哪一項最重要呢?理由是什麼呢?
□ 達成目標是必須的。但也只是結果罷了
在此舉出4項營業所長的工作,每一項都很重要。但當要求大家從中選出最重要的一項時,想必有許多人會猶豫該如何取捨。
在AIM的研修當中,這個問題會在小組討論時讓大家思考。結果,最多人的答案是「④達成營業所的營業額目標」。
其理由包括「既然是營業工作,最重要的就是營業額」、「若無法達成目標,公司也無法達成全公司的經營目標」、「其他選項固然重要,但若沒有營業額,公司本身就無法成立」等等。的確,牽扯到最現實的問題,且明確地以數字形式展現出來的結果,就是營業額。在小組裡應該也有不少人抱持著不同想法,但在小組討論中,彼此的意見互相激盪,最後因為迫於現實考量,有其他意見的人就屈服了。
目標絕對要達成。這點我也完全抱持相同的意見。當接受公司提出的目標時,這個目標就成了自己和公司之間的約定。而信守約定,在商業中更是基本中的基本。
不過,若認為受託管理營業所的營業所長,最重要的工作就是營業額的話,在您這麼想的瞬間,營業所就不會順利運作了。在此先從結論講起,各位必須轉換自己的思考模式,也就是「達成目標絕對是必須的。但那只不過是結果罷了」。
尤其近年來,營業所長大多是身兼營業工作的管理職。相信多數人都是因為擔任業務時業績亮眼,而爬上營業所長的位子。而在他們眼中,往往覺得部下是「能力不足」的。
因此如此,他們總認為「還不能將工作交給部下處理」,容易將工作往自己身上攬,自己的業績就占了大部分的營業額。所以一直以來,我看到許多來上課的學員不斷說自己很忙,光是跑自己的業務都快忙不過來了,幾乎沒有餘力去做稱得上「管理」的工作。
□ 為什麼任命你擔任營業所長?
有些人會因為工作量超越自己的極限,最後離開公司。
有些人認為「自己已經無法再提高業績」,承認自己就是業績差的營業所所長。
又或者,有很多營業所長會盡可能地攬下自己能負責的業務,然後將不足的部分要求部屬完成。業績不好就怪罪部屬能力不足。最後整個營業所就會淪落到永無止境的瞎忙當中,部下也會陸續辭職不幹。在這當中,應該是有些問題點從根本就搞錯了。
追根究柢,到底上頭為什麼會選派你擔任營業所長呢?
因為在營業所中,你是業務能力最強的?但若真是如此,公司應該不會讓你去擔任必須將時間花在管理上的營業所長,而是讓你專心當業務「王牌」還比較有利。那麼,究竟公司對你的期望是什麼呢?
只要從這個角度想,自然而然就能找到答案了。「希望其他人多少也能具備像你一樣的營業能力……」希望已經在工作上有所表現的你,能將自己獨特的工作方式傳授給其他人,不就是公司對你的期待嗎?換言之,公司對你的要求,就是要打造一間「會賺錢的營業所」。而不是要求營業所長自己去提高營業額,以達成公司的營業目標。重點在於你必須要有方法與部下合作,靠整個組織提升業績。
「在我們公司當營業所長很辛苦。」課堂上有些學員會如此訴說對公司的不滿。不僅要跑業務還要管理,所有的事情都得做。工作得如此賣命,薪水卻不高,這怎麼幹得下去?
當這樣的負面情緒不斷累積,有些人會就此辭職,但如果業績都在這個人身上的話,當他一辭職,對公司也是莫大的打擊。若是自己搞錯自己背負的任務而日漸充滿怨懟,那麼無論對本身或對公司而言,都是一大悲劇。
□ 如何打造永續賺錢的組織?
從上述說明來看,相信各位已經發現,最開始那個問題的答案就是③營造有活力的職場環境、栽培部下等打造營業所基礎的工作。
各位知道「Going Concern」這個字嗎?這是指「永續」,也是企業最終極的目的。換言之,企業不應該只是搭上短暫的流行或風潮,瞬間取得「暴利」,而是應該以持續提高收益到十年後或百年後為目標。
如同一家公司的社長在經營公司這個組織,營業所長也必須經營營業所這個組織。根據辭典上的定義,所謂經營,是指「持續性、計劃性地推動事業。特指營運公司、商業等經濟活動。」。此處的「持續性、計劃性」是一大重點。
不過,相信也有人持相反意見。
「持續性、計劃性地或許的確很重要。不過,大環境一直在變,近幾年來更是如此。所以,和以往只要積極跑業務就能創造業績不同,現在的時代已經改變了。如今追求的是要動腦鬥智,因此,①擬定方針、策略才是最重要的工作,不是嗎?」
這是非常好的切入點,說得的確沒錯。正因為如此,在營業所長的重要工作當中,才會列出①擬定方針、策略這一項,而且若欠缺了謀略,確實無法提高營業額。
若從結論來說,在某些特定條件之下,①擬定方針、策略,的確是營業所長最重要的工作。這也正好是個好機會,希望大家一起動動腦想一想。
習題
在何種情況下,方針、策略是營業所長最重要的工作?
各位想好答案了嗎?
我將常見的回答列舉如上。每個答案都會讓人覺得「原來如此,這些時候確實少不了方針跟策略」。
不過,我倒是有別的答案。那就是「營業所已經是個有活力的職場環境,且部下的栽培與成長已經踏上軌道,營業所的基礎已經打好的時候」。換言之,當最重要的工作──③營造有活力的職場環境、栽培部下等營業所的基礎打好後,方針和策略才會是最重要的工作。若是營業所的基礎沒有打好,無論採取什麼策略都只是空談。
□ 你是個懂得用人的營業所長嗎?
我在RECRUIT的時候,某位營業所長M先生這樣說過。在此先補充說明,當時新成立一個專門負責開拓新業務的部門,該部門正是由M先生負責。
「只要你們拿著鉛筆,找100個人問他們『要買鉛筆嗎?』至少會有1個人想買。那麼,當你們問了1000個人,有10個人想買鉛筆時,無論你再怎麼不會推銷,至少也能讓1個人跟你買鉛筆。總之,就是要先採取行動再說。」
如果將徹底增加跑業務的總工作量稱為方針,那未免也太隨便了吧?不過在這種作法之下業績也確實提高了,是個很有意思的現象。
M先生無視訂單量,在他管理的營業部裡,一開始就決定以人海戰術增加拜訪客戶數,並非著眼於商品知識或提案能力等等。而他的部下,主要都是從其他部門調派來的人,因此,在動腦擬定策略前,他更應該先解決其他問題。
無法忽視的事實是,M先生以主管的身分向部屬施壓、不讓部屬抱怨,只是一味地要求他們採取行動。「做就對了!」、「都什麼時候了,為什麼還待在辦公室裡!」如此不斷催促他們。但部下會認為「這種作法效率太差了」、「應該還有很多其他方式吧」,只要部下不採取行動,當然就不會有所成果。
雖然一開始大家心不甘情不願,但只要將拜訪客戶數量的排行表貼在牆上,讓大家去競爭,就不可能只有自己不去跑業務。實際上去跑業務且得到成果後,自信和幹勁也會自然而然地跟著湧現。只要實際去做,自己也會開始想辦法下工夫改進,但如果不去做,那就什麼都不會開始。
這是個新成立的營業部,部屬全都是沒有業務經驗和技巧的人。
因為部屬都是從其他部門調派而來,大家都在觀望。
──如果你跟M先生面臨同樣的問題,你也能拿出成果嗎?在日本航空重建時,京瓷的稻盛會長最先著手進行的就是員工的意識改革。同樣地,如果沒有建立能讓部下願意聽從指示的基礎,無論有再好的方針或策略都只是紙上談兵。
□ 如何讓部下動起來積極跑業務?
舉例來說,假設你向部下說:「這一次的方針,是要提高新客戶的拜訪數量。目前的客戶就是固定那幾家,增加客戶平均營業額已經碰到了瓶頸,因此已經沒有拓展的空間了。一方面也是為了開發未來的主要客戶,所以大家先積極地去拜訪新客戶吧。」
接著,你有多少自信可以讓多少部下去開發客戶呢?
站在部下的立場,心裡一定會想:「光是維持目前的客戶,就已經忙不過來了……。」當策略開始進行後,部下會心想:「我當然知道要開發新客戶,但真的心有餘而力不足……。」於是,為了交差了事而去拜訪幾家新客戶聊聊天,但這種情況最後多半都沒有下文。因此,若沒有好的基礎,方針跟策略是不會發揮作用的。於是,必須讓部下自己提起幹勁,主動出擊。
可以表揚業績優良的人或是發放業績獎金……等等。最重要的是必須讓部下覺得:「這個工作,我可以勝任!」或是工作能讓他們樂在其中。作法當然有很多種,但RECRUIT將這稱為「驅動」。雖然方針同樣是拜訪新客戶,但在驅動、驅使的差別上,拜訪客戶數可能停留在20家,也可能高達100家。
其實,就算只是主管的一句慰問,也能驅使部屬提出幹勁。以我為例,如果是很努力卻沒有做出成果、因此沮喪的部下,我會跟他說:「辛苦了。我知道你每天都很努力,但看你好像沒什麼精神,還好嗎?」很多時候,他們會回答:「哪裡,我很好。只要知道所長有在關心我們,這樣就能讓我更加振作了。」而這也令我感到欣慰。
有好氣氛、充滿活力的營業所,一定會有好的業績。反之,光擬出好方針和策略的營業所就不見得都有好業績。
□ 如何結合方針、策略與具體行動?
到目前為止,營業所長的四項重要工作當中,已經說明了三項。剩下最後一項「②分派部屬的工作」,我認為也有必要說明一下。
針對這一點,各位是怎麼想的呢?
我相信有人認為這是理所當然的,也有人認為這一點可能不是那麼重要。又或者,有很多人聽到這一點後,腦中浮現的是決定每個人的負責區域,或是針對某項業務,決定由誰來負責等事務性的工作內容。實際上,決定負責區域、決定某項業務的負責人當然也很重要。
不過,我想的是範圍更廣的事情。我的想法正如上圖所示。
追根究柢來說,針對「①擬定方針、策略」,或許有些人會說:「那只是公司或部長下達的指示,營業所長只不過是照指示聽命行事罷了。」這是很大的誤解。這種想法,就等同於自己先將「營業所長」這個很有意思的工作魅力減半。
舉例來說,假設公司下達的方針是「開發新客戶」。無能的營業所長,只會同樣對部屬說:「這次的方針,是要開發新客戶。」如此一來,就單純地變成上司的傳話筒。
實際上,每個營業所都有不同的地區特性或客戶結構。只要考量到這一點,應該就會浮現具體的因應作法,讓你指示部屬:「我們的營業所,具體來講要以這樣的策略來開發客戶。」另外,針對每個部屬的表現、狀況,指示也一定會有所不同。例如「部屬A拜訪的新客戶較少」、「部屬B雖然拜訪較多公司,但對每位客戶並沒有持續拜訪」、「部屬C雖然已經找到有希望的客戶,但還沒把生意談成」等等。
公司的方針是套用在整體上的一個抽象概念。但是到了營業部、營業所、業務,越是接近第一線,就越該將內容具體化。這稱為「解析」。若只是抽象的方針,沒有適當指出具體的行動,做不出成績也是理所當然的。
「②分派工作給部下」,指的是必須具體指示部下該做什麼以及該如何進行。舉例來說,可以請部下先製作預定約客戶的清單,或是請他今天以某地區為重點跑業務,若指示不夠具體,部下可能會採取跟你想法相左的行動。而決定工作的負責人或是決定每個部屬的負責區域,也不過只是為了讓部下可具體採取行動的「解析」的一環。
進行「解析」時,腦中必須要有屬於自己方針或策略。因為,若連要讓誰負責哪個工作,都是以機械式、事務性的方式進行,那麼只會事倍功半。就此層面而言,「②分派部屬的工作」的功能,是為了將「①擬定方針、策略」與具體行動結合,換言之,其必要性可定位在「①擬定方針、策略」之後。
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透過以上說明,相信各位已經能大致掌握營業所長的工作了。
接下來的7天,將會詳細說明營業所長的具體工作內容,但一開始必須先掌握打造營業所的基礎。而具體應該進行哪些事情呢?將在下一節讓各位一起動腦思考。