尼爾馬利亞·庫馬爾

第1章 從作為職能的營銷到作為轉型引擎的營銷
營銷的衰落
讓營銷回歸首席執行官的議事表
營銷活動無處不在
網絡化的組織
網絡化組織中的營銷
營銷是變革的引擎
CEO的營銷宣言
從市場細分到戰略細分
從銷售產品到提供解決方案
從衰落到增長的分銷渠道
從品牌推土機到全球分銷夥伴
從品牌收購到品牌合理化
從市場驅動到驅動市場
從戰略業務單元營銷到企業營銷
培養組織對顧客的尊重
CEO從一線領導而不是高高在上
謹防虛假營銷指標
發現消費者資本主義
本章小結

第2章 從市場細分到戰略細分
市場細分：基於4P 劃分
市場細分
目標市場選擇
定位
複雜的市場細分：邁達斯風格
戰略市場細分：基於3V的劃分
重要顧客——為誰服務？
價值主張——提供什麼？
價值網絡——如何傳遞？
利用3V推動增長和創新
基於價值網絡的深度差異化
為獨特的細分市場探索不同的價值網絡方案
為市場細分服務的財務意義
用3V推動營銷創新
利用與3V相關的成長機會
營銷人員的3V清單
本章小結

第3章 從銷售產品到提供解決方案
通過銷售解決方案實現IBM轉型
變革3V以銷售解決方案
瞄準願意為解決方案付費的客戶
通過三種類型的解決方案創造客戶價值
為服務設計產品
以正確態度看待產品的“不可知”
給方案定價以體現其價值
從免費服務轉向付費服務
建立銷售方案的能力
改變思維模式，對服務效果負責
為客戶規劃整個業務流程
評估客戶的總成本
讓客戶瞭解總成本的構成
開發知識庫
以銷售方案為導向的組織轉型
公司故障區
轉型過程
變革型領導
方案清單
本章小結

第4章 從衰落到增長的分銷渠道
渠道遷移戰略
替代效應與補充效應
將核心能力轉化為核心的癥結
音樂分銷商業模式的重塑
渠道變遷過程
步驟1：對現有渠道進行分銷策略審查
步驟2：闡明渠道遷移的戰略邏輯
步驟3：動員對渠道遷移的支持
步驟4：積極管理渠道衝突
本章小結
渠道遷移清單

第5章 從品牌“推土機”到全球分銷夥伴
來自全球零售商的挑戰
零售商對製造商提出的挑戰
全球一體化給零售商帶來的挑戰
培養一種關係思維模式
兩個強硬的公司學會“共舞”
在分銷關係中建立信任而非恐懼
在關係中採用公平原則
實施高效消費者響應（ECR）計劃
以顧客為中心的全球客戶管理
戰略轉型
組織變革
信息系統變革
人力資源變革
本章小結
全球客戶管理清單

第6章 從品牌收購到品牌合理化
品牌多樣化的巨大代價
差異化不充分
效率低下
市場支配力下降
管理的複雜性
品牌合理化的挑戰
品牌合理化的流程
進行品牌組合審查
確定最優的品牌組合
選擇適當的品牌精簡策略
為保留的品牌制定成長戰略
伊萊克斯公司自下而上的細分方法
聯合利華自上而下的組合方法
本章小結
品牌合理化檢查表

第7章 從“市場驅動”到“驅動市場”
驅動市場型公司
“驅動市場”的宜家家居風格
市場導向的四種類型
驅動市場型組織如何抓住優勢
以願景而非市場調查為導向
重新劃定行業細分市場
為價值創造新的價位
教育顧客以促進銷售增長
重構渠道
利用“群蜂網絡”獲得品牌依戀
遠超顧客期望
現有公司驅動市場的障礙
“驅動市場”創意顛覆了行業假設
“驅動市場”創意存在風險
“驅動市場”創意總是敗給漸進式創新
“驅動市場”理念會競食現有業務
“驅動市場”的轉型過程
開發識別隱性企業家的流程
為偶然性留出空間
通過挑選和搭配員工產生創造力
為新理念的獲准提供多種渠道
建立有競爭力的團隊和“臭鼬工廠”
讓公司的自有產品之間競食
鼓勵試驗，容忍錯誤
合而為一：索尼的驅動市場型文化
本章小結
驅動市場檢查表

第8章 從戰略業務單元營銷到企業營銷
企業總部的作用
追求營銷的協同效應
充分利用產品平臺
充分開發品牌平臺
擴展渠道平臺
把顧客當作平臺來培養
將市場作為平臺進行開發
新興市場作為一個增長平臺
瞄準新興市場中不斷增長的大眾群體
價值主張：保持簡單，保持廉價
為大眾重塑“3V”模型
印度利華：新興市場的贏家
在不同市場間轉移最佳實踐
構建以顧客為中心的能力
以顧客為中心的戰略地圖
以顧客為中心的流程圖
以顧客為中心的組織圖
以顧客為中心的文化地圖
以顧客為中心的能力圖
以顧客為中心的資源圖
成為以顧客為中心的公司所面臨的挑戰
成功實現市場變革
作為指揮官、董事長、教練和催化劑的CEO
激發圍繞顧客的精彩對話
作為變革推動者的營銷