山元賢治

◎賈伯斯寄來的Email，絕不說「嗨」

我曾收過國外寄來的電子郵件，內容只有一句話，或甚至只有一個標點符號：「？」。起因是有一天，某個來自美國的觀光客，到東京時碰巧看到7-Eleven內販賣的iTunes卡，便拍照後傳給蘋果客服：「日本在這種地方賣iTunes卡，這樣好嗎？」賈伯斯收到這條訊息後，立刻傳送電子郵件給COO庫克，並夾帶這張照片。郵件內容只有短短一句話：「這是什麼？」。庫克則直接將這封信轉寄給我，連一句話都沒多寫。平常他們寫的郵件就很短，但很少會傳無言的郵件。每當他們會傳來只有一個符號「？」的郵件時，我都會緊張到冒冷汗。

　　收到庫克轉寄的信後，我立即向所有日本蘋果的員工下令：「把所有正確且正面的7-Eleven資料找出來！」所幸，我在一份「日本人最常回頭的店家排行榜」中，發現7-Eleven的受歡迎程度，僅次於東京迪士尼樂園，位居第二。

我在這份排行榜的資料上加了三句說明後，就將郵件回傳。點選傳送鍵時，我真的是抱著「聽天由命」的心情，不由得閉上了眼睛──這是在我收到「無言郵件」的十分鐘之後。

如果不接受這個答案，他們會直接回覆只有「NO」的郵件來。然而，在過了二十四小時後，我都沒有收到回信。以一般人的角度來看，一定會緊張地覺得：「對方該不會無法接受吧？」、「難道還在生氣嗎？」但其實「沒有回信」，就表示「他們接受了」──這就是跨國公司之間的工作郵件。

◎信件只要傳達「正確訊息」，不用話家常

　　我認為大家還是必須了解，仰賴郵件和國外進行溝通，很難有所進展。人人必須具備足以面對面溝通、傾聽對方要求的能力才行。有些人或許認為，用郵件便足以代表溝通，像是立刻回信具有的獨特意義、開會後回信道謝是一種禮節，又或是為了完整表達自己的想法，寫了非常長的郵件……等等。

這些方式並沒有錯，可是在未來全球化的職場上，以上郵件代表的溝通意義並不是通則；相反的，郵件內容很長的人，甚至會被認為思考整合力不足。

　　我在蘋果工作時，每當要寄信給賈伯斯的時候，都會儘量在三行內解決。以某些人的角度來看，這種直接的表達方式太過無禮，郵件內容拐彎抹角、長篇大論，通常是為了怕讓對方不悅、考量到對方的心情。

但這在以「訊息正確」為重、盛行簡報文化的歐美人士眼裡，非常匪夷所思。他們認為又臭又長的郵件只不過是藉口，郵件內容長，就是歷練和工作能力還不夠的證據。

◎郵件內容簡明，代表你思考過了

　　簡短的郵件內容，就代表了自己反覆思考後的結果，「我希望你們能做～，因為……」「我想做～，因為……」「我希望你能理解，如果不行的話……」把自己想說的話和希望對方做的事去蕪存菁，清楚的寫出一至二項重點。

　　郵件內容會愈寫愈長，就是因為沒有思考過想說的話，必須重新審視表達的重點順序。這對於習慣開頭問候、結尾話家常的人來說，聽起來似乎非常無禮，但這種溝通方式才是未來所必須的。

　　某位連鎖企業的英國CEO曾經說過，日本人寫的郵件內容總是辭不達意，光會用一大堆「Thank you」或是「I’m sorry」，但根本搞不清楚他們到底想表達什麼。在和國際接軌時，一堆藉口絕對行不通，郵件的內容一定要簡明易懂。

★沒有一位領導者是「夜貓子」

　　亞洲人喜歡用刻板的方式來分類人的能力，並聰明地用這個分類當作藉口，例如「因為我大學是文組的，所以不懂技術方面的東西！」。提起「文組」，並非是要說自己的優點，而是要逃避和這個專業無關的技術。「早鳥、夜貓子」的區別也一樣，「因為我是夜貓子，所以……」。說出這句話並不是說明：「我習慣晚睡」，而是拿來當作「早上起不來」的藉口。

◎早一小時起床，多累積一點實力

　　各位或許會忍不住把早鳥或夜貓子拿來當作藉口，但是在我看過這麼多人之後，我能明白地說：沒有領導者是夜貓子。一個人能做的工作有限，有時也必須和其他人共同作業，或是和其他人溝通。因此，和其他人在同時間起床、就寢，能讓工作順利。夜貓子或許會有些意見，不過在國際領域活躍的人當中，絕對沒有人是夜貓子。

　　我剛進蘋果的時，有一位優秀、但每天十一點才進公司的部屬，讓人有點頭疼。因為既然是團隊工作，如果有一個人總是晚到的話很不太公平。於是某天早上，我把這位部屬叫進社長室，關上門之後嚴厲的訓了他一頓，隔天開始，他就準時七點上班了。這是我在人生中第一次，也是最後一次怒罵屬下。

　　早鳥型的共通點，就是能有效運用早上的時間，訂定工作計畫或整理工作清單等「思考」和「生產性」的工作，如：工作要怎麼安排，才能更有效率？拜訪客戶的順序怎麼排比較妥當？等等。如果能在早上集中思考，就可以備戰狀態迎接一整天。雖然看起來沒做什麼大事，但積少成多後，會逐漸和他人拉開距離，成為自己的優勢。

◎早起運動不僅健康，還能帶來正面能量

　　大家應該都有過熬夜讀書的學生時代，當然我也不例外；不過，既然已經出社會了，就不該用同樣的理由為自己的夜貓作息找理由。我在蘋果工作時的幹部們，也都是早鳥型，其中最讓我印象最深刻的是提姆・庫克。

　　有幾次在外地舉行、必須過夜的戰略會議議程時，我曾與庫克同住一間飯店。他每天早上都會去健身房運動，一大早就開始跑步、騎腳踏車和舉啞鈴。只要是蘋果幹部集訓時，早上的健身房總是客滿。他們喜歡運動後流了滿身汗，並在沖完澡後，出席早上的會議。這樣的生活和工作方式，讓人覺得神清氣爽。比較日本人在出差的隔天，總是帶著宿醉迎接早晨的模樣，截然不同。

　　近來會在早上健身的日本人慢慢增加了，我想，這應該是歐美主管帶來的影響。到健身房不只是為了強化體力或是塑身，更重要的是在健身房裡能感受到一股正向能量，這種正向能量能讓一整天都充滿朝氣。

　　此外，想在外商企業工作，或是今後要挑戰世界的人們，一定得持續和時差的問題奮戰。假設總公司位在美國西海岸，舉行全球分公司的大型會議時，美國總公司的開會時間是下午，日本就得清晨五、六點（會因夏季時間的影響而改變）參加。這種艱難又累人的工作行程，是極其平常的，我們不能找藉口說：「我是夜貓子，所以早上起不來」，想要早日面對全球化帶來的挑戰，早鳥型生活是最好的工作方式。

★擁有「超級好奇心」，賈伯斯會一直問「為什麼」

　　「賢治，你有女兒吧？我也是在女兒出生之後，大幅改變了生存方式和價值觀。對女兒來說，在蘋果上班的爸爸比較帥，還是在甲骨文上班的爸爸比較帥呢？」

　　說話的人帶著天真無邪的笑臉，態度誠懇，充滿了魅力，一瞬間就讓緊張的現場氣氛輕鬆起來。同時，我也察覺自己被他的魅力給收服了。

◎成為「改變世界」的人

　　二〇〇四年五月，地點是加州的蘋果總公司，我和當時活力十足的CEO──史蒂夫・賈伯斯在他的辦公室裡交談。

　　不久前的某一天，獵人頭公司突然聯絡我（當時我正任職於日本甲骨文公司專務）：「你要不要來蘋果當日本地區的業務副總？」

　　從日本IBM、Cadence Design Systems, Inc.日本分公司、EMC日本分公司，到甲骨文日本分公司，我接觸的技術開發和業務、顧問、行銷，全都是以「公司」為對象的B to B商業模式，另一方面，蘋果標榜以消費者為尊，在B to C的世界勢不可檔。

　　我甚至想問電話那端的獵人頭公司：「你是不是找錯人了？」不過轉念一想，「如果能和電腦界的天才史蒂夫‧賈伯斯見面，我也不想錯過這個機會。」說實話，我前去見賈伯斯的時候，是帶著粉絲接近偶像的想法。

　　賈伯斯給我的第一印象，一如傳聞，全身散發出強烈的氣勢。然而，當我走進他的房間，只隔著短短幾步的距離和他面對面時，在我眼前的，並不是那位在人群面前板著臉說話的史蒂夫‧賈伯斯，遠看「難以親近」的感覺完全消失，而且毫無架子，散發出容易親近的氣息。

　　他沒有大人物常見的高高在上，也沒有顯出看扁對方的傲氣，甚至可說他富有「為對方著想」的親切感。「你想賣一輩子糖水，還是去抓住改變世界的機會？」這是史蒂夫挖角前百事可樂社長的約翰・史考力時所說的名言，而他也對我說了類似「糖水」的建言。

　　「賢治，我等了兩年才見到你。」

　　「日本的技術能力很強，我從SONY學到很多。」

　　「日本人才能懂得蘋果產品真正的優點。」

　　這些平常聽來像是討好的話被賈伯斯一說，不知道為什麼，聽來就不那麼虛情假意了。他不築高牆，也不給人距離感，並且做好隨時都能接受任何事物的準備。雖然初次見面，不過賈伯斯不斷對我丟出問題：

　　「我聽說日本人對很多東西都膩了，為什麼會膩呢？」

　　「為什麼電腦會在日本家電量販店賣得那麼好？」

　　「為什麼蘋果在東京以外的地方賣不好？」

　　「我應該先問東京和地方有什麼不同？」

◎好奇心，帶來創新的機會

　　「WHY」接二連三地飛來，賈伯斯問問題的速度非常快，而且一旦開始問問題，他臉上的迷人笑容便立刻消失，表情變得越來越嚴肅；他具有超乎常人、強烈的「超級好奇心」，正是因為有這股強烈的好奇心，才會讓他對眼前這個人（我）感興趣、想知道對方是什麼樣的人、腦袋在想什麼、對蘋果的印象是什麼。賈伯斯對每個人抱持著好奇心，這股好奇心還會從對方用的電腦，全方位地延伸到其他衍生事物上。

　　這麼想來，我至今為止接觸過的領導者，也全都擁有這種強烈的好奇心。甲骨文的勞倫斯會不斷收購企業，擴大集團規模，大概也是因為好奇心使然、讓他對各種領域充滿興趣的緣故。他的好奇心超越了工作領域，熱衷於帆船運動的他，實力甚至足以參加世界競速大賽。

　　在我認識的日本企業領導者中，則是軟銀的孫正義和迅銷公司（Fast Retailing Co., Ltd.，UNIQLO為旗下品牌）的柳井正擁有超乎常人的強烈好奇心。

　　孫正義的事業版圖拓展得非常大，一手打造龐大的企業集團，卻還是對自己不懂的事情虛心求教，他曾特地謙虛地來請教我B to B商業的真諦。此外，在我任職蘋果的時代，也經手過和軟銀合作銷售手機和iPod的案子。在準備會議的席間，孫先生可以在一個小時之內至少丟出一百個問題和改革想法給我。就像機關槍一般，針對內容、配套、標價、折扣、銷售方式、行銷手法……等所有方向，不停丟出超過電子產業範疇的想法。

　　他提問的速度超乎尋常，簡直就像看著寫在紙上的內容照唸一樣，我記得自己當時對此有多驚訝。他說的內容也都非常引人入勝，可以讓人了解他的興趣廣泛。而在這種時候，我總是會心想：「啊，這個人跟賈伯斯一樣（＝擁有強烈的好奇心）。」

　　柳井正和我是高爾夫球同好，當我剛進蘋果，前去跟他打招呼的時候，他也像孫正義一樣，用驚人的速度接二連三地提出想法。

　　從討論「Mac和iPod的贈品如果只是T恤，就沒什麼新意」，到「買UNIQLO的T恤送Mac」、「製造附有放iPod口袋的T恤」等反向聯想，不停地丟出想法。

　　這兩位領導者隨時張開「好奇」的天線，只要對自己有興趣的事物，就會毫不猶豫地一頭栽進去，同時也具有接受一切事物的器度。

◎沒有「好奇心」，就不可能改變全世界

　　賈伯斯、孫正義和柳井正都具備強烈的好奇心，他們的共通處，就是不斷地想「改變世界」；沒有好奇心，就不會發生任何變化。以電腦業界來說，就是「軟體沒有完成的一天」，永遠都有改良的空間，開發人員會不厭其煩地持續追求「應該還能做得更好」、「應該還可以做得更有趣」，永遠都無法得到滿足感。

　　永不滿足的強烈好奇心，能創造出新事物和新服務，人類的生活甚至是整個社會，都會因此而改變。創造未來的根本，就是永遠不滿足於現狀，懷抱好奇心、對任何事情提出質疑。

　　我會在本章詳述成為創新者所必備的條件，一開始提出「要對任何事物懷抱好奇心」，乍看之下理所當然，卻是最重要的一點。專心投入自己想做的事物中，並時時自問「該怎麼樣，才能做得更好？」──這就是推動「改變」的引擎。

◎除了「做夢」，還要會「做事」

　　強烈的好奇心就能創造未來，好奇心產生遠景，進而改變世界。「A computer in the hands of everyday people.」（人手一台電腦），這就是史蒂夫‧賈伯斯創建蘋果時所宣告的公司遠景。

　　後來蘋果的目標方向，就定位在「一般人也能在日常生活中使用電腦」，在此之前，只有公司行號或大企業，才會使用電腦。賈伯斯最大的目標，並不是如何改變產品、該附上什麼機能，而是如何改變蘋果產品使用者的生活。

　　「能讓一般人的生活更方便、更進步的電腦，該是什麼樣子？」賈伯斯總是在思考這個問題，他之所以被人稱為visionary，正是因為他經常懷有對現實世界的強烈好奇心。但是，所謂的「visionary」並不是字面上「預言者」的意思，而是因為好奇心而產生「質疑」能力的人。

　　各位讀者想在接下來的世界生存，與其學習解決問題的方法，還不如培養「找出問題」的能力，將目標放在如何改變現況，並抱持樂觀的衝勁──同時具有熱情與行動力，你將無人能擋，而「好奇心」就是改變的泉源。

◎賈伯斯寄來的Email，絕不說「嗨」

我曾收過國外寄來的電子郵件，內容只有一句話，或甚至只有一個標點符號：「？」。起因是有一天，某個來自美國的觀光客，到東京時碰巧看到7-Eleven內販賣的iTunes卡，便拍照後傳給蘋果客服：「日本在這種地方賣iTunes卡，這樣好嗎？」賈伯斯收到這條訊息後，立刻傳送電子郵件給COO庫克，並夾帶這張照片。郵件內容只有短短一句話：「這是什麼？」。庫克則直接將這封信轉寄給我，連一句話都沒多寫。平常他們寫的郵件就很短，但很少會傳無言的郵件。每當他們會傳來只有一個符號「？」的郵件時，我都會...

【前言】跨國頂尖人才，想的和你不一樣

　　每一年，前來聽我演講的聽眾大約有五千人，有來自企業委託、針對籌備幹部的授課；有的是公司內部研習，對象是將要撐起企業的二、三十歲年輕人。另外，我也常應邀為準備求職的大學生舉行座談會。

　 在這當中，比較特別的經驗是在公立高中的演講。前幾天，東京都內的高中生說服了校長舉辦這場演講，於是我便在學生、老師、家長以及校長的面前，分享這三十年來的工作經驗。

　　我演講的方式，不是照著擬好的演講稿照本宣科的念一遍，而是觀察台下聽眾的反應，隨興地選擇談話主題。內容以我從工作中得到的經驗為主，以及從共事的同事和合作對象身上所學，還有一些建議，希望不久後即將踏入職場的學生們能早點知道「如何做好面對未來職場的準備」。目前我的聽眾們都很捧場，在演講時都聽得興味盎然。

演講結束後，會有聽眾興奮地來和我分享：「現在終於知道，在全球化企業上班是怎麼回事了。」也有人因此出現危機意識，告訴我：「我深刻地感受到，自己沒有足夠的競爭力迎戰這個世界。」此外，也有聽眾因此找到了人生的新目標：「我想活躍在世界的舞臺上。」對於自己的分享能為大家帶來正面影響，我感到很榮幸。

◎「改變世界」的工作技巧，是什麼？

　　為什麼不同年齡層、不同職業的人們，會對我的話感興趣？我想，這和我與眾不同的職場經歷有關。

　　大學畢業後三十年以來，我都是在「外商公司」任職。我在大學專攻系統工程，畢業後隨即進入當年全球爭相抄襲的電腦界龍頭──IBM。我在IBM擔任十三年的技術人員，一邊在研究所工作，一邊學習電腦的結構美學，對於如何利用電腦改變世界、改變人們的生活產生了興趣。

　　之後，我分別待過三家公司：Cadence Design Systems, Inc.日本分公司（專做半導體設計和系統開發）、EMC日本分公司（資訊科技服務）以及甲骨文日本分公司，並在二○○四～○九年擔任蘋果日本分公司的社長。

　　我本來是技術人員出身，但是在EMC則任職副社長，負責帶領行銷顧問部門；在甲骨文則是擔任專務，負責統率業務、開發、行銷等部門，總計一千六百人的龐大團隊。我盡力扮演好領導的角色，讓帶領的團隊夠活力十足；也扮演好經營者的角色，打造一個能讓員工快樂工作的好環境。

　　離開IBM之後的十五年職涯中，我一直在美國主管的手下工作──包括EMC的CEO麥可・魯特格斯（Michael Ruettgers）、甲骨文的CEO勞倫斯・埃里森（Lawrence Ellison）和蘋果的史蒂夫・賈伯斯，也包含繼賈伯斯之後擔任CEO的提姆・庫克等商界龍頭老大。和他們共同商討對策並目睹新事業、新產品誕生，是非常珍貴且意義非凡的體驗。同時，我持續觀察國際企業的規則和工作方法，也為自己帶來了一些收穫和成就。

　 邁入五十歲後，我退出了商界，在東京經營私人研習教室「山元墊」，將這些在國際間工作累積的經驗和智慧，傳授給年輕人。我講課的內容分成一○八個項目，而在本書中，我則將這些項目編為「四十堂課」，希望能將我在外商工作的經驗分享給各位讀者。

◎日本家電龍頭的地位，為何被動搖了？

　　本書希望和各位分享，在充滿競爭力的環境下，現代人應該具備的工作態度和生存技巧，也就是說，在這個充滿變數又高競爭力的職場，要如何才能生存下去的「新工作準則」。

　　新工作準則不限於需要經常往返國內外出差的上班族，固定在國內企業任職的人也適用。在網際網路的世代，「全球化」已經成了往前邁進的指標，逃避國際化，等於閉關自守，最後只會停滯不前、導致失敗。

　　未來的世界不單純只是「全球化」，現在整個世界正面臨轉換時期，商業的遊戲規則日新月異，大家都樂見「創新」，未來將會變化多端、難以預測。為了要適應這種情況，每個人都要具備「應對變化」以及「創造變化」的能力。

　　許多價值觀的變革浪潮正席捲全球，然而大多數的日本企業卻沒來得及趕上。例如，日本過去在家電業界位居龍頭，現在卻被眾多外國企業圍剿而陷入困境，讓日本企業失去了自信，無法充分發揮自己原有的長處。

　　日本產品的高品質位居世界第一，或許日本人會認為這是理所當然的，但是站在全球的角度來看，沒有多少國家能像日本人一樣，能穩定地生產高品質的產品，這點相當不容易。

◎就連賈伯斯，也只是「堅持原則」而已

　　我在IBM、甲骨文和蘋果等跨國企業工作過，同時也親身體驗了大企業的盛衰。我在這段經歷中看見的是：這些知名企業之所以能屢屢克服千鈞一髮的難關，不是什麼特別的策略或秘訣，僅是「堅守原則」而已。

　　對大眾而言，蘋果賈伯斯和甲骨文賴瑞是傳奇的精神領袖，然而我和他們共事時，卻不覺得他們有什麼特別之處，他們只是堅守最基本的工作態度：在這個世界上，不存在成功的捷徑。

　　只不過，這個簡單的原則和以往亞洲人心中的「工作準則」有些不同，舊世代的工作方式，會漸漸地不再適用於變化多端的未來。在這本書中，我想告訴各位：先理解「在世界上班」的基本「工作準則」，再激發自己擁有的潛能，才能在這個日新月異、充滿變革的全球環境裡，找到一套生存的方法。

書中提到的「全新的工作準則」，並非全都來自於成功的經驗，老實說，我在失敗中學到更多。在蘋果日本分公司擔任社長時，因業績一直無法起死回生，失望之際，我曾想過無數次自己被革職的可能……然而，失敗的經驗，卻帶領我往成功的路上前進。

◎「為什麼會賣不好？」賈伯斯質問我

　　因為在外商公司工作，必須簽訂保密義務條款的關係，這是我首次公開在日本蘋果分公司苦戰的驚險過程。

　　二○○四年七月，我進入美國蘋果總公司擔任業務副總。當時，蘋果商品在日本的販售情形很不理想。走到家電量販店，蘋果產品被堆在賣場最角落的地方，積滿了灰塵──對照今日超有人氣的蘋果，各位應該很難想像曾有這種景況吧！

　　其實在一九九○年代後半，半透明電腦「iMac」上市時，「蘋果」在日本也曾威風一時，但是，後來在歐美大賣的「iPod mini」，價格較「iPod」便宜，卻只有日本銷售慘澹，原因之一，就是透過網路消費音樂的「iTunes」沒有日文版！想從iTunes購買音樂的人，如果沒有美國的銀行帳戶是買不到的。

如此慘況，讓負責銷售的人員也失去動力。我永遠記得第一次踏進日本蘋果辦公室的感覺：辦公室士氣低迷、空氣流通不佳，一片死寂。從前公司甲骨文跟著我到蘋果的秘書，在到任兩星期後，終於忍受不了這樣的氛圍，沮喪又氣憤地哭了：「待在這種公司一點意義也沒有，我們還是辭職吧！」

　　起步的前三個月，為了客觀地了解蘋果在日本的現況，我徹底詢問相關人員。除了走訪全國的販售公司和合作企業之外，我也默默觀察員工的工作情況。意外的發現，業務部門並沒有設定「銷售目標」的習慣，目標數字的計算也非常隨便。

　　不僅販售量隨意預測，總公司和國內販售店也缺乏雙方互信。第四個月開始，我積極地進行公司改組，將真正喜歡蘋果的社會新鮮人升為經理，取代原本習慣「認輸」的中階主管。

　　只是這個做法不但沒有奏效，加上多達四十種來自中國的山寨版iPod充斥市面，更讓蘋果腹背受敵。日本國內引進iTunes事宜，也因版權問題處處碰壁，無法順利進行，導致聖誕節的競賣沒能將銷售量提升至預期數字。

長久以來，只要我一到新公司，絕對能將新公司的業績拉起來，然而蘋果卻低靡了半年之久，業績完全不見改善──這顆「蘋果」，竟意外成了我人生中最大的難關。

　　當時正好是CEO賈伯斯帶領蘋果品牌獨領風騷的時候，當他一聽到日本蘋果萎靡不振的情況，立刻命令我到美國一趟。一見面就是一連串的質問：「為什麼會賣不好？」、「日本分公司到底怎麼了？」……若是平常的我，一定會不服氣地反駁，但是唯獨在這個時候，我一句話都沒說。因為銷售數字沒增加是事實，站在業務的立場，找再多藉口也沒用。最後，他們選擇給我最後一次機會。這次我決心背水一戰，嘗試所有變革的可能。

◎蘋果電腦在日本市場起死回生的內幕

　　站在懸崖邊的我，沒時間畏懼失敗，只能大膽地開始行動。我和總公司的人事部負責人開了好幾次會，鉅細靡遺地討論薪水的平衡問題，以利有幹勁的員工有更多的發揮空間。

因此，我打造了一個新的薪水體系，讓資歷淺的員工也能拿到符合工作表現的薪水，並清楚地設定業務目標值；同時引進「員工評等制度」，讓達成目標、交出優秀成績的員工能得到相當的回饋。我這麼做的目的，其實是防止優秀人才外流，但我也深刻感受到，這些新做法讓員工們越來越有熱忱。

　讓「喜愛蘋果產品的員工站在販售前線」，這點非常重要，我將計時人員全都換成剛畢業的新進正式員工，並運用所有的算式，讓販售預測數字更加精準。每天清晨五點就打開電話，每週都出席世界銷售電話會議，加深和總公司之間的聯繫。

　　二○○五年八月，iTunes決定發行日文版，我期望已久的賈伯斯訪日行程也成真，這讓日本蘋果的整體銷售情況變得更好。日本iTunes Store在上線四天內，就締造了百萬首歌曲的下載紀錄。到了第二個月，在日本市場很吃香的「iPod nano」上市，銷售額比上週多了三倍，隔週多了一倍、再隔週又多一倍……這樣的熱銷狀況持續了四星期之久，數字成倍數向上跳的升勢。這大大地鼓舞了員工，讓他們在工作時變得更勤奮、更快樂。

　　同年的聖誕節競賣，銷售量更是高得讓人吃驚，在可攜式音樂播放器的分類，甚至壓倒SONY，拿下銷售冠軍。在年底，我突然接到庫克的來電，他說：「Steve’s glad about Japan’s recovery.」聽到這句話的瞬間，我不由自主地流下眼淚。

　　之後，我又花了一整年，解決商品供需、低市場占有率地區的品牌推動等課題，而iPod如日中天的人氣，後來間接造福了iPhone熱賣的景況，我想就不用多說了──這就是蘋果在日本市場起死回生的內幕。

◎三十年的外商經驗，養成全球化的思考方式

　　在本書中，我會詳細分享在這段經驗中，自己所學到的「全新思考方式」；同時以商業基礎為本，適應變化多端的國際化時代，實踐在職場、商場上「全新的理所當然」，獲得豐碩的成果。想投機取巧、不堅守商業基本原則，當然會處處碰壁；我也確實感受到，當人在面臨危機時，就會忽略平時認為理所當然的常識，無法好好的處理。

　 我是唯一經歷過「蘋果復活」內幕的日籍高層主管，同時也是在外商奮鬥了三十年的專業商務人士，正因為這樣的背景和經歷，才能了解「隨機應變」和「創新」的應用規則和原理。

　　成為改變世界的領導者需要什麼條件？舊價值觀徹底改變，如今我們需要什麼樣的生存技能？對商務人士來說，未來真正重要的是什麼？為了即將走向國際的各位，我將在本書分享為了適應「全球化」的思考方式。

「未來世界」的大門就在眼前，讓我幫各位轉開把，接下來只要有心，就能把門推開。門的另一端，一定會是個令人期待、遼闊的新世界！

【前言】跨國頂尖人才，想的和你不一樣

　　每一年，前來聽我演講的聽眾大約有五千人，有來自企業委託、針對籌備幹部的授課；有的是公司內部研習，對象是將要撐起企業的二、三十歲年輕人。另外，我也常應邀為準備求職的大學生舉行座談會。

　 在這當中，比較特別的經驗是在公立高中的演講。前幾天，東京都內的高中生說服了校長舉辦這場演講，於是我便在學生、老師、家長以及校長的面前，分享這三十年來的工作經驗。

　　我演講的方式，不是照著擬好的演講稿照本宣科的念一遍，而是觀察台下聽眾的反應，隨興地選擇談話主題。內容以我從...

【前言】我在跨國企業，學到世界通用的法則
【第一章】不滿足，才能改變世界
‧「強烈的好奇心」，是創意的催化劑
‧永不滿足，才能跑在最前面
‧唯有「持續改變」，才是不變的真理
‧改變自己，從敢負責開始
‧會犯錯的人，才有機會做到最好
【第二章】未來溝通新法則，說得愈短愈好
‧寫愈多電子郵件，愈難解決問題
‧傑出的簡報，是講「別人想聽的」
‧電子郵件內容愈長，工作能力愈弱
‧用大量資訊養成瞬間判斷力
‧談判桌上，自信與判斷力比語言重要
‧活用「英文式思考」，行事標準國際化
‧正確的發音和文法，一開口就佔上風
‧別把自己的無能，通通推給「學校沒教」
‧累積自己的「可靠度」
【第三章】貴人就在身邊，敢開口才找得到
‧多問一個問題，發現沒人教的小細節
‧懂得調整工作順序，才是真的有效率
‧「專注力」有限，用在大案子上
‧只看其他人的優點，學到了就是自己的
‧每個人身上，都有值得學習的一面
‧接納的廣度，決定你的成長空間
‧與其畏懼敵人，不如增加「盟友」
【第四章】　忘掉以前的成功ＳＯＰ，累積世界級競爭力
‧用「成就感」隨時修正自己的目標
‧分辨人生各階段的優先順序，懂得「取捨」
‧為了明天，捨棄「昨天的成功」
‧別照抄成功者的人生，規畫不等於拷貝
【第五章】創造感動，是未來的不敗原則
‧最強的行銷是「同感」
‧好產品的標準，是「改變世界」
‧不確定的時候，就把自己當消費者
‧讓「實力」成為走遍世界的唯一標準
‧「發明」出來的商機最值錢
‧堅守原則，就是通往成功的捷徑
‧未來世代變動多，「穩定」就能獲得信賴
‧目標要從「個人」放大到「社會」
【第六章】挑戰全世界前，一定要懂「跨領域思考」
‧「國際化」是一種態度，和英文程度無關
‧把握不同國度帶來的學習機會
‧早鳥作息才能跟上世界的腳步
‧你的身體狀況，絕對是「第一優先」
‧謙虛的美德，不適用在商場
‧無傷大雅的小缺點，讓你更受歡迎
‧「笑臉」，是挑戰世界的最強武器

【結語】準備「改變世界」的能量

【前言】我在跨國企業，學到世界通用的法則
【第一章】不滿足，才能改變世界
‧「強烈的好奇心」，是創意的催化劑
‧永不滿足，才能跑在最前面
‧唯有「持續改變」，才是不變的真理
‧改變自己，從敢負責開始
‧會犯錯的人，才有機會做到最好
【第二章】未來溝通新法則，說得愈短愈好
‧寫愈多電子郵件，愈難解決問題
‧傑出的簡報，是講「別人想聽的」
‧電子郵件內容愈長，工作能力愈弱
‧用大量資訊養成瞬間判斷力
‧談判桌上，自信與判斷力比語言重要
‧活用「英文式思考」，行事標準國際化
‧正確的發音和文法，一開口就佔上風
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