岩松正記

向成功人士請教失敗經驗

經營管理只要結果好，一切都好。

經營管理上的成功，是指獲得利益或名聲。

那麼，這個結果究竟是從哪個時間點算起呢？

「成功」到底是指哪個時間點的成功呢？

美國管理顧問詹姆．C．柯林斯（James C. Collins），就曾正面面對這個問題。他在著作《基業長青》中舉出六十家卓越的大企業，然而其中有十一家後來卻衰敗了。就連全球暢銷書中的成功事例，也無法永遠保持繁榮昌盛。因此之後，柯林斯研究企業由盛轉衰的原因，並寫了《為什麼A＋巨人也會倒下》這本書。

我認為，這是作者的良心表現。不過說到底，即便事業成功、順利，也只是那個時候、那個時代的短暫結果，誰也不曉得幾年後會變得如何。無人能保證繁榮盛況會永遠持續下去。所以，就算現在成功了，日後會如何依然是個未知數。

在此舉我的第一個東家――山一證券為例。

我是在平成元年（一九八九年）進入這家公司的，當時正值泡沫經濟時期，同梯的新進員工多達四百人。

前一年山一證券的營業所得在日本排名第十。當年野村證券打敗豐田和松下電器，奪得第一名，大和證券和日興證券也在前十名，這在現今的時代可是難以想像的情況。泡沫經濟的象徵――平成元年的封關日（十二月二十九日），日經平均指數站上三萬八千點關卡，創下有史以來的最高點。至今我仍記得，當時自己望著股市看板，上司們於一旁七嘴八舌地說：「明年就會站上五萬點關卡呢！」「五年內一定會突破十萬點大關！」如今聽來完全是個笑話，可在當時卻充滿了真實感。

雖說現在只要回顧過去，就能知道該如何應對，但這終究只是結果論。更何況，現在想到的對策，應該很難在當時執行。

每個經營事業的人，無不希望事業成功、順遂。這很正常，假如有人希望失敗，我倒想見識一下。大家經營事業，當然都是為了獲得成功。

因此，必然會參考成功人士的故事。

經驗勝過一切。然而，我們不可能親自體驗所有的事。所以，聆聽他人的成功事蹟或成功經驗，十分有參考價值。

不過，此時要注意的是：聆聽成功事蹟的目的。這項行為的本旨，在於「單純向過去學習」這一點。絕對不是為了仿效成功人士，依樣畫葫蘆。

聆聽成功人士的故事，是為了自行取捨獲得的資訊，找出適合自己的做法。尤其失敗的方法、令成功人士後悔的爛方法，更是值得我們參考借鏡。成功人士做了卻失敗的事，我們後發者只要別做就好。成功人士沒做的事，我們只要不做，就鐵定不會失敗。

有人說「要向成功事例學習」，但也有人說「成功經驗是絆腳石」。驕者必敗。成功人士的背後，必定跟著失敗的影子。正因如此，聆聽現階段獲得成功的人物事例時，必須多加小心。我們該關注的是，其背後的「沒做的事」。

我是一位為經營者服務的諮詢顧問，至今已見證許多公司的盛衰。此外，我現在仍會參加各種講座與經營者學習會，也讀過不少經營者的自傳及分享成功經驗的書籍。

但不消說，這些經驗都與自己經歷過的不同。此外，即使看過許多被稱為成功人士的人物實例，我也只是記下這些例子而已，自己幾乎不曾依樣畫葫蘆。

舉例來說，某位老闆每年元旦，都會穿著新內衣褲到當地神社參拜，另一位老闆則在跨年時到神社參拜。兩位老闆都說，自己的事業會成功，都要歸功於這個習慣。

有的老闆會親自寫明信片，寄給跟自己交換名片的人。有的老闆每天早上，一定會打掃公司四周或廁所。有的老闆亮出自己的出勤卡說：「我每天早上六點上班，一直工作到午夜十二點，所以公司才能上市。」

上述這些都不是機制，而是老闆的生活方式。如果要研究事例，就得分辨那是機制論還是思想論。

向成功人士請教失敗經驗

經營管理只要結果好，一切都好。

經營管理上的成功，是指獲得利益或名聲。

那麼，這個結果究竟是從哪個時間點算起呢？

「成功」到底是指哪個時間點的成功呢？

美國管理顧問詹姆．C．柯林斯（James C. Collins），就曾正面面對這個問題。他在著作《基業長青》中舉出六十家卓越的大企業，然而其中有十一家後來卻衰敗了。就連全球暢銷書中的成功事例，也無法永遠保持繁榮昌盛。因此之後，柯林斯研究企業由盛轉衰的原因，並寫了《為什麼A＋巨人也會倒下》這本書。

我認為，這是作者的良心表現。不過說到底，即便...

【前言】

經營與管理一家企業，重要的是必須掌握「不能做的事」。

這並不是由我率先提出的見解。

著名管理學家彼得．杜拉克（Peter Drucker）就曾表示，經營者的任務是「決定不做什麼事」。

美國知名大學教授、有「策略大師中的大師」之稱的理查．P．魯梅特（Richard P. Rumelt），也在其著作《好策略．壞策略》中提到：「好策略必須具備有意願、有能力明鑑情勢、獨排眾議、向各種利誘說『不』的領導者。組織決定做或不做都是一種策略。」

另外，史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）也說過：「最重要的決策，不是要做什麼，而是不要做什麼。」

為什麼要決定「不做的事」，而非「必須做的事」呢？其實是因為，前者比較容易執行。

人就算想做某件事，通常也很難做到。執行總是伴隨困難。

但是，不執行「不做的事」卻很簡單。因為，只要不做就行了，相信任何人都辦得到。

宗教界同樣優先重視不能做的事，並透過「戒律」形式推廣，其次才是必須做的事。好比說佛教的「五戒」（不殺生、不偷盜、不淫邪、不妄語、不飲酒），基督教也有著名的摩西「十誡」。規定哪些事不做，更容易加深信仰。古時候的領導者就是明白這個道理，才會制定「不能做的事」吧。

叫人「別做○○」，要比叫人「去做○○」更容易執行。這也許就是人世間的定律。

這個道理應該也可套用在商業的世界。曾任證券營業員、現任稅理士的我，在為許多經營者提供諮詢服務後，得到了這樣的結論。

社會上常聽得到「必須○○才行」、「一起來○○吧」之類的主張，卻鮮少聽到「別做○○」這類意見。因此我認為，向社會大眾宣揚這個道理是自己的使命。

這就是我撰寫《經營管理不能做的事！》的動機。

本書則是《經營管理不能做的事！》加筆補充而成的增訂版。由於前作推出至今已有五年左右，這次我大幅翻新內容，相信絕大多數的讀者都能有耳目一新之感。

本書並非專為事業有成之人所寫，而是為質疑以往的做法卻不知如何改善的企業家、對未來感到不安及煩惱的經營者、將來打算創業卻不知該怎麼做的商務人士……等，這類為現狀苦惱的人提供解決之道。

相信看完本書，釐清「不做的事」、「不能做的事」後，一定能訂出未來的方向。敬請各位運用本書，一同邁向美好未來！

【前言】

經營與管理一家企業，重要的是必須掌握「不能做的事」。

這並不是由我率先提出的見解。

著名管理學家彼得．杜拉克（Peter Drucker）就曾表示，經營者的任務是「決定不做什麼事」。

美國知名大學教授、有「策略大師中的大師」之稱的理查．P．魯梅特（Richard P. Rumelt），也在其著作《好策略．壞策略》中提到：「好策略必須具備有意願、有能力明鑑情勢、獨排眾議、向各種利誘說『不』的領導者。組織決定做或不做都是一種策略。」

另外，史蒂夫．賈伯斯（Steve Jobs）也說過：「最重要的決策，不是要做什麼，而是不要做什麼。...

前言…001

序章　成功人士的故事聽了也沒用…011
向成功人士請教失敗經驗
其他公司的成功事例，不易於自家公司重現

第1章　管理篇…091
1　有必要制定企業理念嗎？
2　別依賴補助金與獎勵金
3　別輕易聽信專家的話
4　老闆不該碰事務作業
5　先建立客源，再創業或投入新事業
6　不需要夥伴
7　加入「會」或「社團」只是徒勞無功
8　高爾夫是一把雙刃劍
9　想休息就別當老闆
10　運用顧問時，要小心別花冤枉錢
11　共同經營是最壞的選擇
12　用「錢」買信用
13　「失敗也沒關係」是騙人的
14　留意從業員的目光
15　與其抱持偏見不如模仿
16　研究毀掉自家公司的方法
製作管理的「不能做的事清單」

第2章　交易篇…053
17　嚴格挑選交易對象
18　別只會要求對方
19　對人不感興趣就無法促成交易
20　別擺出「自己能得利就好」的態度
21　態度不要因人而異
22　別不在乎「傳聞」和「評價」
23　切記，驅動人的是人情義理
24　別在金錢方面害對方不安
25　別輕忽資訊管理
26　別被老闆的外表騙了
27　要小心過於強調利益的人
28　曾經受騙的廠商同樣不適合交易
29　要留意承辦人或承辦窗口
30　無法跟同一間公司長久交易的公司
製作交易的「不能做的事清單」

第3章　業務銷售篇…083
31　對業務銷售沒自信的人，絕對不能當經營者
32　頭是用來低下去的
33　提供對方想要的東西
34　不要只用價格當作交易武器
35　不注重外觀也不行
36　分不清積極銷售與推銷的差異
37　「要珍惜投訴客」是天大的謊言
38　別把心思全放在最大顧客身上
39　誤解「打招呼」的意思
40　留意與交易對象聯絡的次數
41　只知道銷售卻不懂得追蹤
42　沒考慮為顧客省事
43　未接來電要馬上回撥
44　獲得介紹後，別忘了該有的禮貌
製作業務銷售的「不能做的事清單」

第4章　交涉篇…113
45　好的交易，始於好的契約
46　在金錢方面態度「嚴謹」和「愛占便宜」是不一樣的
47　切記「利在於本」
48　別讓對方不愉快
49　不要沒預設妥協點就去交涉
50　老闆別出現在談判桌上
51　交易條件不是信用而是約定
52　把變更條件一事賴到別人身上
53　改善程序來應付降價請求
製作交涉的「不能做的事清單」

第5章　人事．勞務篇…133
54　創業元老不會成為未來的幹部
55　員工隨時都會辭職離開
56　員工教育是一種浪費
57　別聽從業員的意見
58　從業員無法理解老闆的心情
59　不必對員工客氣
60　辭呈要歡喜收下，不要慰留
61　請不到優秀的員工
62　好使喚的員工才是好員工
63　如果需要事務員，請計時人員就夠了
64　不抱怨的員工最危險
65　離職糾紛會給公司造成致命傷
66　別僱用朋友
67　可以信任卻不能信賴
68　「我一直在觀察你怎麼做」是一句絕對不能說的話
69　給承諾不如給薪水
製作人事．勞務的「不能做的事清單」

第6章　薪資體系篇…167
70　別花錢制定就業規則
71　想拿分紅就別當經營者
72　從業員的薪水給本薪就好，不必包含津貼
73　定期調薪制比能力給薪制好
74　「等業績變好……」是一句絕對不能說的話
75　準時下班，別給加班費
76　只有老闆可在假日出勤
77　跟員工談成本意識是白費脣舌
78　付錢者看的是總支付額，收錢者看的是實收金額
製作薪資體系的「不能做的事清單」

第7章　公司組織篇…187
79　對中小、新創企業而言，「公司」＝「老闆」
80　別小看董事
81　決算期左右公司的命運
82　打造漂亮的辦公室是一種浪費
83　十人瓶頸
84　利用組織化突破「十人瓶頸」
85　開會的目的不是討論，而是下命令
86　不要擬訂事業計畫
87　以上市為目標只是徒勞無益
製作公司組織的「不能做的事清單」

第8章　會計．財務．稅金篇…207
88　不需要會計知識
89　時時擔心稅金
90　別將「金錢」和「時間」耗費在管理部門
91　至少要分成私用和公用
92　信用貸款比租賃好
93　只要有錢公司就不會倒
94　理想原則是「早點回收」「晚點支付」
95　儘管使用交際費
96　不必照請款單的內容支付
97　黑字企業透過稅金接受國庫補助
98　借錢等於先花掉未來的利潤
99　碰到拉保險的要當心
100　理想的決算書在老闆的腦中
101　用稅理士買銀行的信任
102　聘僱在地的稅理士解決所有事務
103　別跟不知變通的稅理士來往
製作會計．財務．稅金的「不能做的事清單」

第9章　商業模式篇…241
104　謹慎、認真地面對數字
105　教主是理想榜樣
106　感受大老闆的氣場
107　上意下達可降低成本
108　不能搞不清楚公司的本業為何
109　世上的一切都靠關係
110　重視品牌
111　別在錯誤的地方決勝負
112　別做沒有成功經驗的生意
113　差異化與利基化是賣不掉的藉口
114　別拿不景氣當藉口
115　投入各種事業的公司
116　不與人見面就做不成生意
117　失敗者難以東山再起
118　成功要歸功「運氣」，失敗要怪罪「自己」

前言…001

序章　成功人士的故事聽了也沒用…011
向成功人士請教失敗經驗
其他公司的成功事例，不易於自家公司重現

第1章　管理篇…091
1　有必要制定企業理念嗎？
2　別依賴補助金與獎勵金
3　別輕易聽信專家的話
4　老闆不該碰事務作業
5　先建立客源，再創業或投入新事業
6　不需要夥伴
7　加入「會」或「社團」只是徒勞無功
8　高爾夫是一把雙刃劍
9　想休息就別當老闆
10　運用顧問時，要小心別花冤枉錢
11　共同經營是最壞的選擇
12　用「錢」買信用
13　「失敗也沒關係」是騙人的
14　留意從業員的目光
15　...