★《商業周刊》 1605期獨家書摘 強力推薦★
Google也在用的團隊管理！
全球百萬暢銷書《獲利世代》編輯 Tim Clark 最新著作──融合《獲利世代》與《一個人的獲利模式》的企業管理書，
唯一整合優秀人才、商業模式、價值主張，讓組織成功地運作發展。
如果主管、經理人只能用一本書了解團隊運作、提升獲利，就讀這本吧！來自39國，225位頂尖人士，共同完成了這本《獲利團隊》，
這些人的專業背景橫跨商業、科技、政府、學術、醫學、法學、設計等領域，
教你運用全新工具，打造適合個人、團隊與企業的商業模式！
如果你帶的團隊充滿人才，卻各做各的、沒有共識，
就算有再好的商品、服務、價值主張，一切都只是紙上談兵！
一直以來，「團隊合作」是經營管理相當看重的一環，然而不管有多好的理論或方法，
常常礙於現實中複雜的原因，如：內部政治、複雜的組織關係、僵化體系，溝通不良等問題，
「團隊合作」最後常常落於口號，無法實現更大的目標，成員的視野被侷限，
最後，老闆或主管管理多於領導，員工彼此間不懂合作的意義。
不僅減損團隊效能，更無法及時看出問題、也會大大折損獲利。
《獲利世代》藉著商業模式圖（Business Model Canvas）精準找出事業的獲利模式，
《獲利團隊》把商業模式圖套用在個人與團隊上，組織系統一旦視覺化，
容易看出問題與差異，並以速成的方法幫助領導者提升效能，讓「團隊合作」不再淪為口號。
本書將提出團隊合作有效的觀念與方法──將個人與團隊的商業模式「校準」，
不論思考上、覺察上、行為上，都有一番突破，
個人能看到其優勢、團隊的目標，主動建立合作關係；
團隊將能藉此釐清目標、解決內部問題，提升商業策略的精準度，帶來大幅度的實際效益。
【本書特色】
善用「第三物件」──商業模式圖，把複雜的利益關係視覺化：
1. 畫出個人商業模式圖，具體規劃自己的現狀與未來：
利用「商業模式圖」定義個人的工作內容，對未來的展望，會對工作有想像，清楚了解自己在團隊與企業中的定位。
2. 定義團隊商業模式圖，有效布達團隊目標、認知零差異：
讓團隊共同完成「商業模式圖」，成員一次懂得清楚組織運作與策略，才能有效整合各自觀點、處理盲點、解決爭議。
辨明與其他組別/部門的關係，看見所屬團隊在組織的角色與重要性。
3. 校準各自的商業模式圖，個人與團隊步調與方向一致：
將上述兩者比對後，一能標示自己為團隊創造或添加價值的地方，二能凸顯出效率不彰的問題和改變的機會，主動促進成員之間的合作與溝通。
★新的「問題／答案」模式思維，開創新的局面：
──PINT分析模式：以「問題」、「議題」、「需求」、「趨勢」解析問題背後的問題。
──SIRP解決思維：用「解決方案」、「創新」、「資源」、「定位策略」四項提出完整獨到的解答。
只要一張商業模式圖，解決團隊管理上的老問題：
★設計專有的團隊模式，讓成員發揮所長，解決效率不彰的問題。
★從內部制定團隊商業模式，對應企業的獲利模式。
★具體提出團隊的效益與貢獻，爭取資源、能見度。
★內部改組、轉型時，能快速確立目標，定位個人與團隊的商業模式。
★具體從上到下傳達理念、理念，無落差。
★提升全體視野，成員主動參與策略訂定、自我引導、增加效能。
★適時引導人才確認其工作在職涯上的未來性，解決出走潮。
★幫助成員找到正確的定位，勇於承擔新職務或新角色。
★解決內鬨、結黨等內部政治問題。
案例分享包括：臉書、波音公司、安永全球組織等20個案例。
透過書中豐富的實際案例分享，彷彿身歷其境地體驗組織改造過程,
協助你改善團隊合作、讓每個人都清楚自己的定位、服務或新的經營概念。
不論你是正面臨團隊問題、創新事業、接手組織、企業改組或轉型，都應該要有的一本的管理書！
同時也讓個人與團隊走向更明確、強大的未來。
作者簡介：
提姆．克拉克（Tim Clark）
創業領域的教師、作家、演講者，服務過的客戶包括亞馬遜公司、Bertelsmann、美國通用汽車、LLMH，以及PeopleSoft。不論是著作Entrepreneurship for Everyone，或是博士論文商業模式思維是他勝出的關鍵。《獲利世代》是他的第四本著作。
布魯斯．漢森（Bruce Hazen）
職場和管理顧問，擔任「三問諮詢公司」的執行長。他將商業模式經驗與臨床心理學的背景結合，以協助眾多初創公司、美國阿迪達斯、惠普、富國銀行、PacifiCorp等客戶的需求。
39國的225位頂尖人士
來自澳洲、奧地利、比利時、巴西、加拿大、智利、中國、哥倫比亞、丹麥、芬蘭、法國、德國、匈牙利、印度、愛爾蘭、以色列、義大利、日本、約旦、盧森堡、馬來西亞、墨西哥、荷蘭、紐西蘭、菲律賓、波蘭、葡萄牙、羅馬尼亞、新加坡、西班牙、瑞典、瑞士、土耳其、美國、英國、阿拉伯聯合大公國和越南。
譯者簡介：
葉織茵
高雄醫學大學職能治療系畢業。現為專職譯者，譯有《道歉的力量》，合譯有《少說廢話：36秒就讓人買單的精準文案》、《辦公室》、《辦公室怪咖型錄》。
林麗雪
臺灣大學政治學系畢業。曾任職國會助理、記者與編輯。喜愛大自然與有生命力的人、事、物，熱愛文字工作。
譯有《我用死薪水，讓錢替我賺錢》、《數位口碑經濟時代》、《政治秩序的起源》（下卷）、《攻擊者優勢》、《當收入只夠填飽肚子》、《史丹佛最強創業成真四堂課》、《英雄：大屠殺、自殺與現代人精神困境》、《三隻小豬養出下一個巴菲特》、《叢林裡的莫札特》、《巴菲特的勝券在握之道》、《自由的選擇：芝加哥自由市場經濟學派演變史》、《誰買走我的個資》、《拯救水資源危機》、《大掠奪：華爾街的擴張和美國企業的沒落》、《規模的規律和祕密》。
合譯有《虛擬貨幣經濟學》、《如何打造營收上億的App》、《防彈腦力：啟動大腦超限能量的防彈計畫 兩周內讓你工作更聰明、思考更敏捷》、《少說廢話：36秒就讓人買單的精準文案》《營造幸福力：社會型企業經營指南》等書。
章節試閱
球員教練的球賽理論
「我注意到你們的球員人數不夠，可以讓我加入你們嗎？」
他看起來滿懷希望，身穿國際足球賽的球衣，而且一副見多識廣的樣子，我們其他人完全沒得比。每個星期，我們這群研究生組成的雜牌軍都會上球場去，參加加州聖荷西產業足球聯賽（California’s San Jose Industrial Soccer League），其實我們老是敬陪末座，而且，我們一開始參加比賽的動機，只是為了享受賽後的派對。
「當然好！」我們的隊長說，「我們非常需要幫手，絕對歡迎！」
「你們的確很需要！」這個新來的說。大家一聽都笑了。
新夥伴要我們叫他雷米（Ramy），他從前在埃及當過幾年球員教練（player-coach），後來才來美國攻讀研究所。雷米來得正好，我們最近也受不了自己老是打得這麼糟，明明花了許多時間與精力練球，卻沒怎麼進步的樣子。於是雷米加入我們，並且答應在隊上擔任球員教練。
然後，情勢開始改變了，雷米成功激發出我們每個人最好的一面。他把自己那套教學方法稱為「一種更偉大的球賽理論」。隨著時間過去，我們漸漸轉變成一支真正的球隊，比賽風格也發生驚人的變化，與以往截然不同：
● 我們大多數人以前只知道追著球跑，雷米則教我們觀察隊友的動向，彼此連結。
● 雷米教我們努力當個最佳控球員（playmaker），而非最佳球員（player）。
● 我們以前光顧著分配位置，雷米則教我們觀察整個球場上正在發生的事。
● 我們以前踢球主要是為了社交，雷米則為我們指出更偉大的目標：提升球技，成為一支常勝軍。
從我到我們
這位新來的球員教練加入我們一季後，我們的隊伍就在聯賽中奪得亞軍，我們的另一伴及朋友們也紛紛成為我們熱情的粉絲。更重要的是，我們現在甚至可以慶祝屬於我們的勝利，這讓我們更愛死賽後派對了！
雷米把美國業餘足球員組成的雜牌軍，改造成一支貨真價實的足球隊。這究竟是如何辦到的？其實他就是憑藉以下四樣法寶來激勵大家：
目的（Purpose）
每個人都想要超越自己成為更偉大的團體成員之一。雷米帶來一個更偉大
的目的：成為一支常勝軍。
自主（Autonomy）
每個人都想主宰自己的人生。雷米向隊友示範如何主宰自己的人生。
關係（Relatedness）
每個人都想要與他人產生連結。雷米教隊友團結合作，聯手出擊。
專精（Mastery）
每個人都想在某一件事上不斷進步。雷米向隊友示範磨練技能的方法。
雖然雷米教的是足球，但是他一直以來對付的問題，正是許多組織都會面臨的挑戰：教導成員別再關注「我」，開始關注「我們」。簡單來說，就是打造出更優秀的團隊。
每一個領導者都想改善團隊工作，然而在某種程度上，每一個團隊都會出現衝突與失能行為。派屈克．藍奇歐尼（Patrick Lencioni）認為，這種情形是源於一個簡單的原因：團隊是「由不完美的人類組成的」，因此內部一定會不斷遭遇激烈的競爭。
工作時，人會在個人需求（對我來說有什麼好處？）與團隊目標（對團隊來說什麼才是最好的？）之間掙扎以求平衡；個人決定職涯時，似乎也會面臨同樣的選擇題，在生存與尋找有意義的工作之間左右徘徊。這種我與我們之間的張力是生物性的（biological）、永遠存在的（permanent），也是無法解決的（irresolvable）。哈佛大學生物學家兼普立茲獎得主艾德華．威爾森（Edward O.
Wilson）說：
我們生來就只為了把自己的一輩子奉獻給組織嗎，還是應該要重視自我與家庭更甚一切？科學證據⋯⋯顯示，我們兩者同時兼具⋯⋯是兩種對立力量的產物⋯⋯天生就存在我們的情感與推理思考中，而且無法抹滅。
難怪領導團隊這麼不容易，領導者必須在個人需求與團隊目標間來回擺盪、不厭其煩。
領導者多少一定要設法處理利己（self-serving）的我，以及利群groupserving）的我們。我與我們之間怎麼樣也免不了衝突，因此，消滅衝突是不可能的，優秀團隊的建立者反而要善用這股張力，為每一個成員創造利益。目標就是以機靈圓融的方式賞識每個人的我，進而把大家關注的重點轉向我們的行為。接下來，本書會示範該怎麼做，把你變成你們組織裡數一數二的球員教練，就像雷米一樣。
從我到我們如何運作？
從我到我們的方法（me-to-we approach）採用一個更偉大的工作理論（Bigger Theory of Work）， 因此能夠順利運作。就像雷米引導隊友改變策略，不再只顧著分配「位置」，從更偉大的工作理論來定義工作時，根據的也不是職務（job），而是角色（role）。
職務描述會定義職責、任務，以及期望成果；相反地，角色描述則強調個人與其他人的關係，這一點很像雷米帶給菜鳥足球員的教誨：要團結合作，別光是追著球跑。舉例來說，在某個專案團隊中，可以請凱文（Kevin）擔任溝通負責人的角色，不過這個「溝通負責人」並不是職銜，而是向組織的其他成員溝通團隊的行動計畫時，由凱文負責扮演的角色。
此外， 以更偉大的工作理論來探討工作時， 並非根據組織結構（organizational structure），而是商業模式（business model）。組織結構圖描述的是企業內部的從屬關係，不過單憑這樣的結構圖，我們很難了解組織作為一系統的運作情形。
另一方面，商業模式所描述的，則是組織系統實際上「為誰」、「做什麼事」，以及當中的要素彼此關聯的情形。商業模式會呈現系統中「同時發生的所有事情」，就像雷米教導球員如何觀察，並呈現比賽在足球場上展開的情形。從下一章開始，你會學習如何運用商業模式圖（Business Model Canvas），這是一種強大的工具，可以用來描繪並了解各種商業模式。
我們可以用商業模式圖創造出一種「系統觀點」（systems view），從三個層級來看組織：企業、團隊，以及個人。企業商業模式（enterprise business model）呈現出整個組織創造並傳遞價值的情形，對象是組織外部的顧客；團隊商業模式（team business model）呈現出小組創造並傳遞價值的情形，對象通常是組織內部的「顧客」；個人商業模式（personal business model）呈現出個人創造並傳遞價值的情形。
所有領導須知的三種思維
人通常是「意外」成為領導者的，也就是說，他們不一定是因為展露出優秀的管理才華或督導技巧，反而主要是因為具備傑出的技術能力或專業職能，才會晉升成為領導階級。因此，許多新手領導者確實必須學習不同的思考方式。
原因是人剛開始發展職涯時，其實就是在「檢驗自己所受的訓練」；他們會尋求指示，依賴他人教自己用更新或更好的方式來工作。這個職涯階段的特徵是依賴思考（dependent thinking）。
一旦人發展出某項專長，建立起獨當一面的信譽，他們往往就會更信任自己的經驗，變得更能自我引導。這個職涯階段的特徵是獨立思考（independentthinking）。
當人開始領導他人，就一定要開始思考系統與關係，包括個人之間的關係，以及群體之間的關係，這時就必須採取互相依存思考（interdependent thinking），或系統思考（systems thinking）。如果想要理解系統與互相依存關係，可以利用商業模式把它們繪製成圖表，這是最實際又最容易明白的方法。
身為領導者，運用商業模式來提升個人技能，對你大有幫助。你也可以利用商業模式來分辨三種不同的思維風格，包括依賴思考、獨立思考，以及互相依存／系統思考，並且讓自己的眼光更敏銳，進而辨識出其他人的思維風格，幫助同事學習並實踐適合他們的風格。
一旦說得不夠或說太多
通常，新任領導者讀完領導相關書籍或接受領導訓練後，雖然對描述專業領導能力的新鮮詞彙印象深刻，但是仍然沒有能力展現出領導技巧，或協助他人發展領導才能。他們反而開始依賴某些經過包裝的領導用語，然而，這類說詞背後卻隱含著兩個錯誤的假設：
1. 每個人都能按照我想表達的意思，來理解我所說的話，就如同我自己對它們的理解一樣。
2. 每個人都會按照我說的話，立刻採取適當的行動。
當然，他們說的話沒有什麼問題，只是光靠說話並不足以應付向他人解釋的工作，也沒辦法理解複雜的多向度系統，例如組織。為了理解某個系統，領導者需要藉助具體工具，也就是第三物件（third object）*，好讓大家一次看見整個系統的全貌。諸如Canvas 圖表、樂高（LEGO®）、積木、便利貼、掛圖（flip chart）、圖畫等等，善用第三物件來象徵或體現難以表達的複雜關係，效果都很好。
第三物件工具藉由溫和的方式，引導使用者離開口頭討論的抽象世界，轉向圖像詮釋的具體世界。主動的詮釋可以揭露一些難以言喻的知識，也能幫助某些口語表達沒那麼好的人，更輕鬆的傳遞想法並和同事分享。另外，第三物件也能幫助大家聚焦在需要完成的工作上，並且降低某些因素的不良影響，包括團隊的性格、政治，以及比較願意採納能言善道者意見的傾向，進而減少衝突。不僅如此，這群人也會變得積極投入、充滿靈感，並能改變自己的行為。
熟悉「從我到我們」方法的從業人士會發現，第三物件是不可或缺的工具，你在本書中也會看到許多像這樣的例子。這些工具會幫助你超越言語的侷限，利用個人、團隊、組織的運作方式來準確界定問題。
獲利團隊的模式說明
在下一章中，你會學到一些促進團隊工作的具體策略，雖然這些策略有很多組合應用的方式，不過也可以參考下面這套典型方法的概略介紹：
1. 成員畫出個人商業模式
團隊成員各自用個人商業模式圖，繪製出他們目前在工作上做的事情，以及未來想要做的事情。透過這種方式，成員會開始思考活動背後的意義，認清自己在工作上協助的對象是誰，同時也跨出了第一步，開始明白職場的互相依存關係是支持良好合作關係的重要基礎。在創造「現狀模式」（as-is model）與「未來模式」（to-be model），以及分享新形成的見解的過程中，團隊成員會受到激勵，變得更加樂於交流，也會更清楚意識到自身能力與貢獻團隊之間的落差，這些都是有益改進團隊工作的扎實策略。
2. 成員定義自己的團隊模型
接著，團隊成員運用相同的製圖工具，集體繪製出他們身為一個團體的工作內容。這種做法通常會令人大開眼界，成員不僅在視覺上能釐清團隊的目標，也能認清他們在工作上協助的其他團體，進而認識企業層級的種種關係。此外，成員也會意識到團隊與企業都是回饋依賴（feedback-dependent）的動態系統，而不是停滯不變的「機制」（mechanism）。同樣的，在創造團隊商業模式與分享集體見解的過程中，團隊成員可以發展出更豐富的情境覺察（situational
awareness），朝著改善團隊工作與自主行動的目標邁進一大步。
3. 成員將各自的貢獻與團隊商業模式圖連結
成員將各自的貢獻與團隊商業模式圖「比對」（map），精準標示出自己為團隊工作創造或添加價值的地方。這麼做可以凸顯出效率不彰的問題，以及改變的機會，往往還可以揭示有待完成的重要工作。如此一來，成員就不得不接納改變的機會，並在其他同事面前勇於承擔新職務或新角色。同時，這項活動的內容與過程也會強化成員之間的合作與溝通。
採用過這套策略的人表示，不論是思考上、覺察上，或是最重要的─ 行為上，他們都有一番突破。接下來，你會在本書看到其中幾個人的例子，學習他們運用這套策略來克服艱鉅挑戰，以及把握良機的方法。此外，你也會學到相關工具的使用方法，以及促進你自己的團隊執行這套策略的方法。
同時，你大可以信心滿滿，因為你知道商業模式圖禁得起考驗，十多年來受到營利組織與非營利組織廣泛應用，下載次數已超過五百萬次，世界各地數以萬計的頂尖企業都在使用這套方法。
球員教練的球賽理論
「我注意到你們的球員人數不夠，可以讓我加入你們嗎？」
他看起來滿懷希望，身穿國際足球賽的球衣，而且一副見多識廣的樣子，我們其他人完全沒得比。每個星期，我們這群研究生組成的雜牌軍都會上球場去，參加加州聖荷西產業足球聯賽（California’s San Jose Industrial Soccer League），其實我們老是敬陪末座，而且，我們一開始參加比賽的動機，只是為了享受賽後的派對。
「當然好！」我們的隊長說，「我們非常需要幫手，絕對歡迎！」
「你們的確很需要！」這個新來的說。大家一聽都笑了。
新夥伴要我們叫他雷米...
推薦序
商業模式圖的由來
伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）
瑞士洛桑大學資訊管理學教授；《獲利世代》一書共同作者（主要作者為亞歷山大．奧斯瓦爾德）
《獲利世代》（Business Model Generation）變成全球暢銷書時，幾乎沒有人像我這麼驚訝。一項排行榜顯示，現在那本書已經是有史以來第二十九本最暢銷的管理學書籍了！而那本書就是靠商業模式圖而成功的。不過世人幾乎都不曉得模式圖的由來，於是提姆和布魯斯建議我，趁這個機會分享一下這段故事。
我在瑞士洛桑大學（University of Lausanne）當教授。一九九○年代末，陸續開始有研究生成群跑來，徵詢我對創業構想與商業計畫的意見。其中，不少想法都是「網路公司」（dotcom）的變形，而且涉及線上販售精釀啤酒之類的活動。
我為這些準創業家提供建議的方式，就是針對那些創業提案的根本邏輯，提出一些問題。我會鼓勵他們用淺白的語言，來解釋他們的公司如何運作，並清楚說明背後的商業模式。就這樣，我不斷和許多研究生團隊重複這個過程，時日一久，我提的問題似乎自然而然就分成九個不同類型。
我一察覺到這個情形，腦海中就浮現一個想法：也許所有的商業模式都有9個共通的核心要素。當時我沒馬上採取行動，只是先將靈感擱在心底某個不起眼的角落，直到後來我答應指導某個年輕企業家，進行關於商業模式的博士研究，這個靈感才又在我心底咆哮起來。而這個年輕企業家名叫亞歷山大．奧斯瓦爾德（Alexander Osterwalder），正是如今Strategyzer公司的創辦人兼執行長。
長達十多年來，亞歷山大和我聯手建構、驗證、發表商業模式的相關研究。在這段過程中，我們設計出包含九塊積木的視覺化工具：商業模式圖（Business Model Canvas）。這套工具恰恰反映出九個問題原型，只是經過了進一步微調與檢驗。
於是，我們把模式圖當成理論基礎，共同創作出《獲利世代》一書。在背後支持我們的不只共同設計者社群，也包括另外三位直接協助我們撰稿的夥伴：創意總監亞倫．史密斯（Alan Smith）、監製派翠克．范德皮爾（Patrick van der Pijl），以及編輯協力提姆．克拉克。
其中，提姆更進一步成為《一個人的獲利模式》（Business Model You）的主要作者，將模式圖應用在個人職涯發展上，設計出他所謂的「個人」商業模式。現在，提姆又和布魯斯．海森合作，將模式圖應用在國際企業組織上，並設計出你正捧在手上的這本書：《獲利團隊》。
說到《獲利團隊》，我一下子就想到三件事。
第一，本書旨在用模式圖來改善組織內部的運作狀態，前作則一貫採取面向市場的觀點，把模式圖當作制訂或修正策略的工具，兩者截然不同。
第二，本書提出一套速成方法，來幫助領導者提升效能（而非效率）。如果五十年來的培訓、研究，以及實踐，都沒辦法顯著改善組織的領導成果，那麼太過偏重團隊領導者的訓練，以致忽略了團隊成員，很可能就是問題所在。《獲利團隊》專為領導者提供一套分享工作主導權（operational ownership）的方法，並向每一個人展示如何融入職場。
第三，《獲利團隊》更示範了如何利用同樣的工具，在組織、團隊、個人等不同層級上，創造清晰的見解。從頭到尾，本書陸續介紹了各種實用的新工具、新技巧，身為領導者、管理者或導師的讀者，想必會獲益良多。
要撰寫這本既實用又有啟發性的書，彌補我與我們之間的鴻溝，還有誰能比提姆．克拉克和布魯斯．海森更適合呢？提姆和布魯斯以富含啟示的案例與故事為基礎，企圖幫助讀者「超越言語的侷限，利用個人、團隊、組織的運作方式來準確界定問題」。
親愛的讀者啊，敞開心胸，好好享受這本實用手冊帶來的樂趣吧！在本書各章中，提姆和布魯斯都帶著滿滿的熱情，並搭配清楚的實際案例，來向讀者傳授他們的實用方法。我們確信你一定會學到新的工具與技巧，成為「從我到我們」的實務工作者。
由「我」升級到「我們」，讓大家一起都睡得很好
台灣新創競技場 創辦人/永齡教育慈善基金會執行長 劉宥彤
常和一些公司的主要經營者談話，不管企業規模大或小，普遍都有一點失眠的困擾，腦裡永遠盤旋著未盡事項，想著有什麼解決方案，當然還有要找誰來解決，這是現代經營者的焦慮；所以每次都想知道這些火裡來，水裡去的創業者，經營者有興趣的書籍是什麼，有沒有適用解決的好方法，若能有實踐案例及心得分享，就更能造福大家。
《獲利時代》這本書就是受到無數認可及分享的經典，自其之後的《一個人的獲利模式》也啓發了斜槓世代人們所適用的商業模式，閱讀本書《獲利團隊》時，我當下就決定要買給公司同事，也要贈送給那些失眠的好友，因為每個經營者的「失眠」問題，幾乎都和將「我」變成「我們」有關，試想如果公司或組織其想達成的目標，專案，績效，願景，不再只是經營者CEO的事，而是參與其中所有人的事，那該有多美好。
本書不僅提供一個框架脈絡，更是一套工具與實施技巧，但首先該問自己一個問題，「我的職位是XXXX，但我扮演了什麼角色？」，對團隊如何成為「我們」而言，這個問題至關重要。簡單舉例，父母是個稱謂，但父母在家庭這個組織中選擇扮演什麼角色？笑臉常開的啦啦隊？嚴格的老學究？還是不聞不問的路人甲乙丙？相信大家馬上就能體會，形成組織的職位相對容易，但形成「我們」間扮演的「角色」？值得我們思考。
這本書精彩之處無法一一述明，但除了對運籌帷幄者的助益，對於一般在職場中的挑戰，掙扎，成長的內心小風暴，例如在升遷管理職後發現還不如回到原領域熱衷專業會更好，這些看似微小的關卡，書中提出給員工與領導者要回答的問題，具體提供理性思考的脈絡，讓我們在感性的心情風暴外，也能務實在組織與個人利益間求取解決方案。預祝大家在讀完本書後，很快的從「我」的煩惱能升級成「我們」的煩惱，至少失眠的夜裡會有人陪伴，但也或許能實現大家一起睡得很好的美麗境界。
商業模式圖的由來
伊夫．比紐赫（Yves Pigneur）
瑞士洛桑大學資訊管理學教授；《獲利世代》一書共同作者（主要作者為亞歷山大．奧斯瓦爾德）
《獲利世代》（Business Model Generation）變成全球暢銷書時，幾乎沒有人像我這麼驚訝。一項排行榜顯示，現在那本書已經是有史以來第二十九本最暢銷的管理學書籍了！而那本書就是靠商業模式圖而成功的。不過世人幾乎都不曉得模式圖的由來，於是提姆和布魯斯建議我，趁這個機會分享一下這段故事。
我在瑞士洛桑大學（University of Lausanne）當教授。一九九○年代末，陸續開始有研究生成群跑...
目錄
Part 1 一種更偉大的工作理論
新的領導方式與讓工作更好的方法
第1章 從我到我們
Part 2 商業模式圖
學會運用強大的工具來描述與分析組織、團隊和個人的商業模式
第2章 畫出企業的商業模式
第3章 畫出團隊的商業模式
第4章 畫出個人的商業模式
Part 3 團隊合作
運用與商業模式思維互補的工具強化團隊合作
第5章 從我開始
第6章 讓我與我們校準一致
第7章 讓我們與我們校準一致
Part 4 應用指南
了解別人如何辦到，並讓自己、團隊與組織也能辦到
第8章 應用指南
第9章 工作的新方法
Part 1 一種更偉大的工作理論
新的領導方式與讓工作更好的方法
第1章 從我到我們
Part 2 商業模式圖
學會運用強大的工具來描述與分析組織、團隊和個人的商業模式
第2章 畫出企業的商業模式
第3章 畫出團隊的商業模式
第4章 畫出個人的商業模式
Part 3 團隊合作
運用與商業模式思維互補的工具強化團隊合作
第5章 從我開始
第6章 讓我與我們校準一致
第7章 讓我們與我們校準一致
Part 4 應用指南
了解別人如何辦到，並讓自己、團隊與組織也能辦到
第8章 應用指南
第9章 工作的新方法
共 
藍調是一個音樂流派和音樂形式，起源於19世紀末，非裔美國人在美國南方腹地及美國各地。這種流派的根源是從非洲傳統音樂而來，非裔美國人的歌曲作品，黑人聖歌及歐洲白人移民美國傳統的民間音樂，藍調融合了黑人靈歌、工作歌曲、現場大聲叫喊及回應、歡呼、吟唱和押韻成簡單的民謠。爵士樂、節奏藍調和搖滾樂中無處不在都有藍調音樂形式的特點，就是呼叫-回應模式，藍調音階和特定的和弦進行，其中十二小節藍調是最常見的。藍色音符(或「擔憂音符」)，通常是音高變平的三分之一或五分音符，也是聲音的重要組成部分。藍調洗牌或行走低音加強恍惚般的節奏，並形成一個重複的效果，被稱為凹槽。 
維基百科
