共 完美的表現可以激勵人心。觀看老虎伍茲（Tiger Woods）出賽，可促發我們拿起塵封已久的高爾夫球桿，前往附近的高爾夫球場。我們許下雄心壯志，發誓要打完十八洞、要克服差點、要多花點時間到球場，少去酒吧鬼混。我們甚至會找專業教練上課，或者花大錢買一套新的球桿，希望藉此提升自己的表現。
但我們都知道，光有雄心壯志是不夠的。一旦三分鐘熱度過去，接下來就得靠決心和努力才能堅持下去了。我們一再發現，原來達到目標遠比想像中來得困難多了。
對企業及其改善計畫來說也一樣。世界上有許多公司看到日本汽車製造商的成功，因而受到鼓舞，決定採取精實的方式、改變工廠的運作以減少作業浪費，企圖提振績效。然而，對大多數企業來說，改善通常只是曇花一現。而且，所有成效都得付出額外的努力與資源。一旦管理者停下腳步，即便只是暫時放鬆，整個改善績效就煙消雲散。
究其原因，部分是工廠原本就是個難以預料的地方。這是任何系統的常態；大自然本來就偏向混沌。若非刻意努力，任何改進都難以維持。事實上，在變化多端的環境之下，光是維持現狀已經很費力，還要努力改善現狀，無非緣木求魚。正如一名主管所言，在這樣的條件下進行變革，宛如「在暴風中搭帳篷」。如果品質、成本，以及交貨給顧客的責任，全都落到組織前線的管理者身上，那麼挑戰將更形艱鉅。
我們曾和許多管理者一起著手改善計畫，自己也在業界工作，因此深知達到持續變革是多麼困難的任務。救火是許多組織中的常態，也是企業根基不穩的徵候。這樣的不穩定性，是大量生產無可避免的特色。
即便實行了如「生產需求規劃」（manufacturing requirements planning，MRP）的複雜排程系統，但是需求與供給的變化無常，幾乎註定了二者不會同步。問題的根源在於排程本身：人們向來就不願也無法長期遵守排程。顧客會在最後一刻改變訂單、交貨不準時、零組件不足，以及機械故障等狀況隨時都可能發生。一旦問題出現，排程就可能出錯，因此作業員就得變通，想法子讓生產繼續運作。
就算出發點是好的，這些突如其來的干預只會使問題更趨惡化。製程中任一階段的小偏差，都會快速引發價值鏈供需的大幅變動。以前蘇維埃的集中規劃經濟會一敗塗地，其實不是偶然。排程仰賴的是貫徹及狀況掌握，但從沒有任何作業可以進行得這麼順利。
這麼一來就出現一個難題。如果大量生產本來就會有突發狀況，且難免會導致不穩定而需要救火，那麼是否任何變革計畫都無法具有持久的影響？不穩定性是否會迫使員工以原有方式行事，使得新系統最後無用武之地？
精實的大好承諾
近年來，精實成為管理界的當紅炸子雞。它之所以不再被當作難以理解的日式管理方式與工具，搖身一變大受歡迎，是因為它所提出的承諾是其他方式所無法企及：精實不僅可以減少成本、改善品質，還能穩定作業，並使供需平衡。精實甚至可以終止救火，建立起持續改進的必要條件。
一旦精實成為一種生活方式，不再只是一項計畫，影響深遠將超過管理者的期待，並能賦與企業巨大的競爭優勢。戴爾電腦（Dell）應用了精實原則之後，2001年庫存週轉六十四次，比最大的競爭對手要多五十次，而發生的作業成本也比最大的競爭對手低了一半以上。該公司的創辦人麥克戴爾（Michael Dell）說，他們成功的原則很簡單：「為什麼要把螢幕放到卡車上，運到德州奧斯汀，之後從卡車上搬下來，到倉庫巡迴一圈，然後再放到另一輛卡車上？這根本是浪費時間與金錢。」
許多公司也做了相同的轉變。空中巴士英國分公司（Airbus UK）負責製造機翼，之後送到德法的工廠組裝。自從採用了精實方式之後，他們激發出實質的潛在產能，進而避免了重大資本支出的需求。到了1999年，由於需求長期攀升，產能嚴重不足，因此空中巴士越來越無法達成績效目標。而若延誤交貨給合夥公司，會遭到罰款，所以遵守排程十分重要。
於是，英國空中巴士公司從兩塊區域開始進行轉型試辦：加工（machining）以及窄體客機（single-aisle）機翼的組裝線。在加工廠部分，採用了精實方法後，內部排程的達成率在三個月內從30%提高到75%。在組裝線上，新的生產方式及物流系統讓生產力節省了25%以上、生產週期時間降低約20%，且品質改善率在六個月內超過40%。到了2003年，公司交出了亮眼的成績單：100%依照排程交貨，委外需求減少；生產力提高25%以上；品質瑕疵問題減少了50%以上。現在，空中巴士英國分公司的績效，在其企業體系下已是數一數二。
另一家採用精實方式而大幅改善績效的，是美國保險業者傑佛遜領航家財務公司（Jefferson Pilot Financial, JPF） 。2000年底，JPF開始想辦法打破壽險業成長緩慢的魔咒，不過，這所要面對的挑戰相當嚴苛。由於顧客的期望越來越高，導致產品種類激增，使得複雜度與全方位服務業者的成本與日俱增。同時，專業利基業者號召自己成本較低，又能快速處理保單，也造成了JPF的壓力，迫使他們必須改善服務水準並降低成本。
JPF可說具有先見之明，率先了解精實的原則與工具也能運用於金融服務公司的流程中，並的確因此獲得了實質好處：新保單申請的完成時間降低70%，每張保單的人工成本降低約30%，而錯誤引發的重新核單數也減少40%。
歐洲一家電信領導業者，在受管制且成長緩慢的市場中，成功地運用精實來降低利潤的壓力。該公司著眼改革的區塊，正是導致許多顧客更換廠商的地方：固網瑕疵的維修。
該公司團隊發現，維修流程的三個階段—客服電話、判斷分析、現場處理—運作並不連貫，彷彿是三家敵對公司。他們甚至連工作時間也不一樣。結果，平均維修時間大約要十九個小時，但其中只有一小時是真的在幫顧客解決問題。比如說，現場作業有20%的時間是在等待工作分配，另外20%則是耗費在來回各工作現場的交通時間。
此電信公司運用精實的原則，先找出價值流（value stream）的漏洞，之後重新編制組織，並強化團隊領導人員，最後獲得了極佳的成果。在試辦的最初幾個月，生產力提升40%，再故障率則降低50%。後來，該公司的全國網路都仿效此成功模式。於是，最初的生產力改善計畫，最後變成了名副其實的文化轉型。正如該公司的營運長所言：「我們已經超越當初的計畫目標了。我們最大的收穫，是組織的學習與成長。現在，組織已能自己身體力行下去。」
本書稍後的章節會回過頭來談這些例子，以說明精實如何能改變任何產業的作業。包括了化學、造紙、礦業、鋼鐵、民生用品、製藥、零售以及金融機構等許多產業，都因採用精實作業而收穫良多。
豐田：精實的先驅
這些公司所採用的想法，是由「精實之父」豐田汽車（Toyota）所提出。過去三十多年來，豐田的製造方式讓它賺取了更多利潤，且成長速度也持續領先其他競爭者，整體股東投資報酬率（total return to shareholders）更以14%的年複合成長率增加。到了2003年，豐田已是全球第三大汽車製造商，全球市場佔有率從1970年的5%，提高到10%以上。豐田最近宣布，要在2010年達到15%的目標。如果能夠成功，豐田將成為全球最大的汽車製造商。
即便當今景氣低迷，豐田在2003年的銷售報酬率（return on sales）仍達到8%。然而，豐田並不以產品創新知名，也不是最先進的市場策略專家。豐田的成功關鍵，在於它擁有全世界最有效率的作業系統：豐田生產系統（Toyota Production System）。
早在1950年，豐田就展開了精實之旅，當時，為了回應日本企業面對的挑戰，他們開始發展新的作業原則。由於日本在二次大戰之後的經濟崩潰，因此資金很少，公司融資受到限制。低國民所得意味著家用汽車的市場零星，使得豐田無法達到大量生產的規模。不僅如此，該公司的車款需要經過測試，所以大量投資模具更是天方夜譚。且當時保護勞工的法令嚴格，公司也不能解雇員工來降低成本。豐田嘗試改善效率的結果，只招來罷工及惡化的業界關係。
如果是較小的公司，可能會就此放棄。不過，險惡的環境正好刺激豐田發展出更靈活且更有效率的生產流程。為降低資金成本，該公司從美國購買二手機器。由於投資程度較低，表示小批量生產豐田汽車來滿足有限的市場，理論上是可行的。不過，實務上仍有阻礙，因為小批量生產必須經常更換生產線，而這麼做的成本與複雜度都極高。在大量生產中，更換生產線是浩大的工程，因為一條生產線可能需暫停幾天、要重新訓練員工，甚至要在生產線上加裝新機器。
豐田因而發展出一套生產系統，可頻繁且快速地更換生產線。豐田所使用的不是單一功能，而是可搭配不同模具的機器。這麼一來，架設機器的準備作業就不再那麼複雜，模具需要移動的實際距離也降低了。最重要的是，豐田會在員工身上投資。由於員工必須能在必要時更換模具、做各式各樣的工作，還要能從一條生產線換到另一條，所以他們所受的訓練程度比一般高得多。不過豐田知道投資是值得的，因為員工將長期跟隨公司，甚至終其職業生涯。
員工具備高度技術還有另一個好處：他們能隨時幫忙改善換線的流程。豐田把投資從資本設備轉移到員工身上，進而找到了讓公司更為靈活的方式。由於公司能快速轉換生產模式來迅速回應需求變動，於是短線生產成了豐田的優勢，而非負擔。
時間一久，這些要素就結合成一種新的作業方式，形成現在所謂精實的基礎 。這段簡史告訴我們，精實是大量生產的替代方案，而非互補模式。精實需要完全不同的作業法，而且對於作業的思考方式也完全不同。精實與大量生產是不相容的，精實的生產速度、搭配及數量皆由顧客設定。大量生產的目標則會設限：可接受的瑕疵數、可忍受的庫存量，以及選擇不多的標準化產品；精實生產者則相反，他們把目標放在完美：持續降低成本、零缺點、零庫存，以及琳瑯滿目的多樣化產品。
豐田所發展出來的作業系統，不必依靠如美國一般龐大的市場規模經濟。相反地，豐田所發展的這套文化、組織與作業系統，是永無止境地除去浪費、變異與僵化。為達到目的，豐田把作業系統的焦點放在回應需求──且只專注於回應需求。這意味著作業系統必須具有彈性；一旦需求有改變，作業系統必須立即回應。而支撐起這整個系統的，就是穩定的工作團隊，他們比起大量生產體系的員工必須具備更好的技術及靈活度。真正的靈活需要穩定，兩者互依互存。
豐田作業系統原本是不得不然，其所有重要特質皆可溯及1950年代的市場條件。但是，若豐田所發展出的精實方法，是為了回應特定時期的特定問題，那在環境條件逥異的今日，這個方式還能解決現今企業的作業問題嗎？
當前環境在許多方面和1950年代的日本正好相反。在今天，無論就融資或生產規模來說，資金不但充裕且具全球性，幾乎無法成為競爭優勢的來源。現在也沒有進入門檻：比如記憶晶片製造商付出很大的成本，但是競爭者幾乎可以一夜跟進，無論究竟需要多少資金。所以，規模不再是贏得市場佔有率的優勢。而，假如規模不再是優勢，大量生產系統就可能是負債，而非資產。
今日全球化經濟的不確定性，更需要以靈活的作業系統，來回應需求與品味的快速改變。企業最不希望的就是僵固的生產系統，靠著堆滿倉庫的存貨，來應付變動的需求與市場條件，這就好像在公海上操作油輪一樣不容易。
所以我們認為，豐田生產系統的靈活性，正適合當前的經濟環境，而這套系統也確實成為其創始公司的強大資產。豐田非常短的生產流程，可以結合高品質與多樣化的產品──若非這套生產系統，這兩項優點根本難以結合，那就不能讓競爭者目瞪口呆，顧客如此滿意了。
其他企業在採取精實原則時會面臨到的挑戰，就是豐田的系統已經累積了好幾年的集體學習。精實系統本質上是知識密集的，這些知識多半來自於不斷改善的系統與流程，不過還有很大一部分有賴於作業員工的技術。豐田的員工有著豐田的心態，知道如何以及何時回應生產上的改變。
看看豐田如何掌控海外營業點的作業，可以獲得一些啟發。當豐田在國外建立新的生產據點時，並不奢望能在當地找到已經建立完整的零組件供應系統。豐田必須一一傳授新的供應商精實這套方式，因此，雖然豐田的海外工廠可能在內部展開精實，不過可能不如日本廠—至少一開始時—一樣有效。為達到程度相當，供應商必須也要精實，而且必須本地化。
一開始，總公司必須想辦法把整批零組件交給海外工廠，無論是從日本進口，或是從當地供應商購買。然而，就算效益較低，也不阻礙公司在海外投資，因為豐田知道，當精實散播到整個供應基礎之後，生產力會隨著時間而提高，於此同時，零組件供應也會越來越趨本地化。
豐田把每個海外的營業點，都當作是一趟嶄新精實之旅的起點。雖然該公司有著好幾年的精實作業經驗，仍不會期望目標一蹴可幾。
艱困的旅程
如果精實這麼有用，而豐田又能做得這麼好，那為什麼只有少數企業能夠成功地實踐？我們可自問，為什麼改善高爾夫球的差點看似值得，但我們卻仍進行行得十分艱辛？無疑地，這是因為任務如果比我們想像得難，那麼改善差點也魅力不再—可能是時間壓力出現、壞天氣阻礙了我們前往球場，家庭因素干擾，或者更有吸引力的事物讓我們分心。對許多企業來說也一樣，精實還來不及紮根就消失了。當初的良好立意因為每天每日的需求而陷入困境，組織為了回應外在的壓力只好改變優先順序。這就是我們為什麼把精實看成一趟旅程—它需要強有力的領導、可靠的交通工具、有技術與熱忱的人員、充分的支援補給和可靠的地圖，且一路上得不時地確認進度。
精實之旅不適合膽怯的人，且無法半途停止。絕不能期望投機取巧，半途就能得到一點收獲。精實轉型非常具有挑戰性，許多人都半途失敗，因此在出發之前，必定下定決心。
不能只把精實轉型看作一種技術過程，認為交給技術人員就好。根據我們的經驗，許多想重現精實成功模式的企業，失敗的原因就在於沒有看到完整的全景。比如，訪客參觀豐田工廠的時候，只看到讓作業最佳化的工具與技術，卻沒看到背後支撐的基礎工程與行為。
這就好像在劇院看戲。我們看到演員走位，聽到他們說話，但卻不知道排演時的情景、導演要求演員怎麼做、他們如何準備自己演出的部分、編劇如何修改腳本，或者今晚的表演和昨日或明天有何不同。精實的運作有如舞台劇，絕對不是靜態過程，而是隨著時間變動的。
要確保不偏離精實的軌道，必須要有很強的領導力。所有的變革計畫要能成功，都需要高階主管的投入，精實變革亦然。精實是徹底改變作業方式，但是很少人能立刻明白這一點。除非員工自己能夠明瞭精實的好處，否則便會抗拒，因為精實挑戰甚至破壞慣有的做事方式，例如累積庫存以免發生問題。尤其在精實的初期階段，見到自己向來重視的作業方式遭到顛覆，有經驗的作業主管特別會備感威脅。
高階主管不僅要能讓員工明白願景是什麼，還要讓他們知道該如何達成。參與變革的員工需要一定程度的安全感與支持，特別是當採用精實的目的是為了大幅降低成本時。許多能夠成功引進精實的公司，一開始會進行人力縮編，但是對於留下來的員工，則會提供某種形式的就業保證。若非如此，員工可能會認為精實只不過是另一種害他們丟工作的方式──這樣很難誘發員工主動參與變革過程。
精實之旅是條辛苦的漫漫長路。如果公司要完全達到精實，就必須長期努力。雖然精實確實能產生立即成果，但是若要豐收，就必須把精實變成持續改善過程的基礎。對現代企業來說，要接納這樣的長期觀點並不容易。現在的企業著重短期的每季績效，加上高階主管的任期短，表示精實無法光靠著個別主管的意志力來維持。企業必須讓精實的實踐與觀念制度化，成為能力建設的一部分。簡言之，組織裡的每個人都要有精實的思維。
踏上精實之旅
精實原則並不符合直覺，且運作方式的確違反了多數作業專家的經驗。因此，企業開啟精實之旅時，需有對精實作業具豐富實務經驗的人士來支援與引導。
有些企業會直接從豐田或是其他實行精實變革的公司聘請員工，請他們擔任變革管理人。無論你選擇誰，適當人選應該是之前設計並採用精實作業系統的人。許多人聲稱自己設計過精實系統，不過很少人成功地落實一套持續運作的精實作業。
精實之旅的本質是分工合作，組織裡的每個人最後都有自己必須扮演的角色。變革管理人與精實指導者是變革的推動者，要幫助其他人走上精實之旅，並發展出自己的精實專業。如果這趟旅途成功了，所有參與者將會發現自己的能力超出想像。
對許多管理者來說，進行精實意味著探索一塊未知的領域。其實對前線員工來說也是如此，只不過方式不同。前線員工每天在現場工作或是和顧客接觸，因此對於整個作業背景瞭若指掌：不是理論上該怎麼作業，而是實際上發生什麼、有什麼問題，以及如何維持作業。進行精實會挑戰主管與現場員工對彼此的看法，所以雙方都必須學會比以前更信任彼此。
雖然每個組織的精實之旅並不相同，但是大多數公司都會經歷五個階段。
首先是準備階段，主管必須評估精實是否能傳達出作業策略，並審慎評估是否要踏上精實之旅。
接下來的階段，企業必須對作業現狀進行完整的評估，包括管理基礎建設以及員工的動機與觀點，從中挖掘改善的機會。
第三階段需要管理者來界定未來的理想藍圖，打造共同的願景，並要全力以赴。
第四階段是旅程中最困難的一部分，包括進行試辦來履行精實，讓管理者和前線員工見證變革，並測試未來藍圖的設計，同時視需求進行調整。
最後一個階段，是變革必須深植並散佈到整個組織，變成所有作業達到持續改善的平台。
雖然有人會想把這些階段製作成一個專案計畫，或一套可以依循的流程，但是現實狀況可沒這麼簡單。要完成精實變革，並無「正確」之道。有些公司領導者要花好幾個月，甚至好幾年，才決定是否要著手精實，但有的公司卻只需幾個星期就夠了。同樣的，階段順序也不像我們說得那樣井然有序。有時候，未來作業的藍圖一直要到進行試辦之後才會浮現，而不是之前就能決定。
本書的目的是研究精實作業是什麼，以及該如何運作。我們會指出，適當且全面的精實轉型，將如何為股東與顧客創造價值。我們也會說明參與精實變革的感受，並以圈內人的角度來說明雖然變革過程可能混亂且不愉快，但卻也極富挑戰性，回報也很大。
本書的第一部分是「精實全貌」，概述精實的三大要素及其如何配合（第二章），之後再詳細地檢視這些要素（第三、四、五章）。本書的第二部分為「精實之旅」，是記錄一家虛構公司的精實過程，並各以一章來說明上述的五個精實階段（第六到十章）。
第一、第二部分各自獨立，可以分開讀，也可依序讀下來。如果想要有清楚的結構來思考，或許可以先瞭解全貌再踏上旅程。但是，如果喜歡沉浸於新的經驗並加以深思，那麼精實之旅可能會是較好的起點。
無論從哪裡開始，請好好享受這段旅程吧！
