張詠嵐

2-11　 逆風高飛！古典音樂經紀如何找到持續可行的商業模式？

撰文者／林詩祐

鎖定金字塔高端消費族群的博音藝術，憑藉著創辦人A 獨到的眼光，為台灣引進了國內鮮為人知，但國外早已風行多年的實力派音樂家們，是愛樂者口傳中「冷僻」和「高品質」音樂會的唯一代言人。然而，不流俗與只追求知音聆聽的經營策略和堅持，也將公司帶入了另一個巨大挑戰中⋯⋯

關鍵字：利基市場、消費型態、精準行銷、藝術經紀

一、逆風高飛
在台北市的一棟商業大樓裡，坐落著一家微型的古典音樂經紀公司，名為「博音藝術」，公司專門引進國外冷僻的獨奏家或室內樂團來台演出，可謂在古典音樂早已血流成河的市場生態中，成功殺出重圍的特出案例。

「博音藝術」為2011 年由狂熱古典音樂愛好者A 先生創辦，A 先生為知名學校歷史研究所畢業，曾任職雜誌社、唱片公司古典企劃等工作，接觸過大量的國外唱片。作為唱片推薦寫手或是引進代理的角色，古典音樂成為日常，其間也見過許多當紅的音樂家或藝人來台，熟知在唱片業的生態、環境與運作，但A 先生希望生涯能有更多突破，那年，他辭去了工作，創辦了「博音藝術」經紀公司。A 先生以「小眾中的小眾」經營策略，引進和主辦在國際上深具實力並受到認可，但在國內鮮為人知的音樂家或室內樂團音樂會，希望提供不同於主流市場上的選擇。憑藉著A 先生獨到的音樂品味與眼光，不僅在古典音樂市場中站穩了腳步，也建立起了一群對「博音藝術」的忠實追隨者。A 先生的傳奇為人稱道，在媒體報導中，已成了引進「冷僻」和「高品質」音樂家的唯一代言人。

除了A 先生對古典音樂家獨到且精準的眼光之外，亦有對音樂會現場品質氛圍的追求與執著。在古典音樂生產過剩、觀眾人數不足的情況之下，削價競爭和大量贈票已成為常態，經常於執行前台時，遇到觀眾走錯場地，但問及今天前來聽什麼音樂會的時候，時常有回答不出來的窘境。因此，A 先生深信，付費買票的行為是必要存在的，折扣可以給予，但不贈票，這能確保每場音樂會現場前來聆賞的觀眾，都是真正想要聽音樂會的人。在觀眾有良好的環境，且音樂家很享受的情況之下，才能共創出一場雙方都非常沉浸和投入的音樂盛會。

二、苦尋不著行銷人才
「博音藝術」公司內部的成員有A 先生和行政會計人員，會計除了處理會計帳務外，亦兼有票務、稅務、寫企劃書等業務，其餘皆為A先生一人獨自完成，例如：前期企劃發想、檔期協調、工作證申請、對外贊助窗口、行銷計畫、文案、新聞稿、音樂家落地接待、音樂會現場執行等。A 先生一直想要再找尋第三位成員加入，處理行銷、文案及新聞稿等對外的部分，但也礙於行業門檻與相對應需求的技能、性格等，一直未能找到合適的人才⋯⋯

三、票房不佳，年輕觀眾逐年流失
「收支平衡」是博音藝術長期面臨的困境，整年度音樂會有進帳，也有賠錢，亦有非常少數補助或贊助款的挹注，尚且撐得過去，但對於公司長期經營來說，「票房不佳」成為了無法成長的最大難關；且近十年來，年輕觀眾有明顯遞減的趨勢，更敲響了事業危機的警鐘。以下對此作出了原因分析：

（一）受邀音樂家缺乏知名度：邀請來的國外音樂家雖然揚名海外，但在國內並不具知名度，也不是具有話題性的音樂家，無法吸引大眾的目光。
（二）音樂家對宣傳沒什麼興趣：在國內相較冷僻的音樂家，通常對宣傳沒什麼興趣。要如何透過音樂家提供的既有照片和經歷，去述說一個故事，去塑造出令人感興趣的音樂家形象，進而吸引聽眾動手買票，深具挑戰性。
（三）聆聽行為的改變：各大串流平台大行其道，打散了過往唱片聆聽行為，對比唱片時代，音樂家的形象不再鮮明與躍出，也形成了大者更大的世界，品牌決勝，小眾的古典音樂家要被發現如同大海撈針。再者，因著串流音樂隨手可得，要吸引受眾買票親臨音樂會現場實屬不易，尤其對年輕族群更是難乎其難。
（四）媒體生態的改變：回想以前唱片時代，會有雜誌媒體對於當紅音樂家或正在崛起的音樂家進行報導，而現在於華文世界中這一中介幾乎消失。但因為古典音樂聆賞仍有門檻，在串流平台的生活模式下，少了這一個管道的露出和曝光，在行銷票房上無疑是倍加艱辛。
（五）生活緊湊、加班常態：現代人的生活步調緊湊，加班成為常態，娛樂的選擇過多，即便有培養出的聽眾群，也會礙於時間的安排而缺席。

論及年輕觀眾逐年減少一事，也曾有校園推廣的安排，例如，配合學校課程邀請知名導聆老師前往介紹音樂會內容，並提供優惠票價予學生大量購買。雖然有達到宣傳推廣之效，但「博音藝術」為小本經營，不具有公設交響樂團推廣教育之使命，在成本、人力考量上，並非為長遠之計，亦須另尋可長遠執行之商業營運模式。

（本文基於某藝術經紀公司談論其商業模式，但部分內容為符合議題需求有虛構成分。）

四、思考看看！
（一）古典音樂大環境的概況是什麼？政府和民間機構各有哪些現在進行式？
（二）古典音樂經紀公司的行銷需要具備哪些知識與技能？工作型態會是如何？
（三）在小眾市場中，如何打造音樂家的IP 形象？請以法國鋼琴家夏瑪尤(Chamayou) 為例嘗試。
（四）如何在有限資源下進行有效的音樂會宣傳？
（五）古典音樂會的未來有哪些可能性？以博音藝術為例，思考看看在未來永續經營上，如何制定多角化經營的策略方案？

2-11　 逆風高飛！古典音樂經紀如何找到持續可行的商業模式？

撰文者／林詩祐

鎖定金字塔高端消費族群的博音藝術，憑藉著創辦人A 獨到的眼光，為台灣引進了國內鮮為人知，但國外早已風行多年的實力派音樂家們，是愛樂者口傳中「冷僻」和「高品質」音樂會的唯一代言人。然而，不流俗與只追求知音聆聽的經營策略和堅持，也將公司帶入了另一個巨大挑戰中⋯⋯

關鍵字：利基市場、消費型態、精準行銷、藝術經紀

一、逆風高飛
在台北市的一棟商業大樓裡，坐落著一家微型的古典音樂經紀公司，名為「博音藝術」，公司專門引進國外冷僻的...

刻意的練習曲：藝文興創管理個案習作
Case Study Exercises on Entrepreneurial Management in the Arts and Culture

藝術管理的學科長期以來仰賴實務個案來建構專業的知能。和多數管理專業相似，課程中大量比例的觀念與知識系統是建立在歐美國家的藝文組織管理和產業經驗。原因除了這些地區藝術行政與管理的專業發展較台灣歷史悠久，在規模上較為穩定，更因為這些藝文組織在社會的長期支持下所建立的公共性，必須具備的公眾課責。

以美國為例，在法規上非營利藝文組織除了必須每年申報401c(3)之外，在營運上也主動做充足的資訊揭露，當中也包括了財務報表及年度報告等公允資料。無論是大型、中小型，抑或是由藝術愛好者組成的業餘團隊，都深度地鑲嵌在社會脈絡中。為了對社會的長期資源支持善盡管理責任，在組織永續經營上，治理也相當嚴謹。董事會的功能健全，參與深入。而在這樣子的情況下，產業也有較為成熟的專業經理人制度，甚至在組織面對轉型或危機時，也常有管理顧問以interim director 的方式適時介入。反觀國內的情形，大型藝文機構多為公務機關或公設法人，採行科層的運作方式，與其說是公眾機構，不如說是政策代理人。不但組織財務資訊籠統、營運情況不透明，在業務承辦委辦的取向下，更缺乏經理人的觀念。而民間的藝文組織則更是參差不一，即使是中大型組織，多半也還在創辦人時期，組織依賴魅力領導，缺少治理觀念。因資源環境結構所造成，長期以製作為核心取向的發展，讓組織活動經常處於不斷發動專案的管理窘境，長時間困頓在短期資金周轉的循環，對組織永續營運的基本準備基金(Endowment) 財產發展有限。而選擇以雙軌或雙組織的方式營運，盈利和非營利項目也經常交錯，難以評估組織營運績效。

在國內藝術管理的現有研究中，有相當高比例也是建立在產業組織的分析。不諱言，為了深入管理意涵，個案研究經常需要揭露組織的策略資產、營業機密甚至是恩怨的社會關係。但特別是在國內產業規模有限、人際網絡異常密切的環境中，資訊揭露上經常是動輒得咎。研究者為了順利取得個案的同意與事先諒解，難免需要避重就輕。在藝術家主導資源和話語權的體制環境中，組織永續經營的定義經常建立在藝術家的個人成就基礎，凌駕了管理專業。比起更值得學習的失敗經驗，個案敘事在成功主義凌駕下，失誤、翻船總是過程，不是結果。組織分析需要的各種客觀資訊模糊不清，更是難以取得。個案研究經常成為歌功頌德的劇本，結論通常是歸咎資源環境，讓政府和政策成為眾矢之的，組織永續經營的最大罪魁禍首。然而為了學習，取得管理個案仍然是深入管理現場的最佳途徑。國外組織個案雖可以提供課程在觀念建立上的參考，但對於管理人員在能耐的建立上，仍須落實於在地體制中的藝文組織議題，經由實務問題的探討來促進思考。

這本個案習作從發想到執行過程有許許多多的刻意。在中山大學藝術管理與創業研究所的「藝文個案與組織」這門課，我們雖然有大量豐富的國外個案閱讀，但卻選擇刻意擱置，改以追著管理決策的現場。實際參與旁聽藝文區域平台和社群會議；一起或是分頭走訪在地的團隊。探索不在書本而且尚未觀念化的管理現場問題，再回到教室後就所觀、所聽、所得，以最大限度方式進行討論甚至辯論，從閱讀者觀點重建管理情境。因為管理現場不是學術研討，只有狀況，不會有名詞或是參考文獻解釋。我們捨棄學術觀念術語，著重在問題情況的陳述，為每一則個案討論出劇本大綱。原因當然不外乎希望在接近管理問題的現實同時，也避免在描述中揭露真實組織的可能傷害。在此得益於生成式人工智慧的輔助寫作效能，產出這本書中一篇篇人物組織虛實交錯的個案故事。

這些刻意催生了這一本管理個案習作，甚至習作本身也是在教學上刻意的實驗。但目的不為管理教訓，也不為形而上或是高大上的政策討論。只希望能促進使用者有更接近現場的管理討論，在過程中提升管理思考能耐。期待未來願意花時間閱讀的人可以刻意咀嚼，但不用刻意去讓特定組織對號入座。

主編｜謝榮峯



AI 浪潮席捲藝術管理：個案寫作如何可能？

在科技日新月異的時代，人工智慧（Artificial Intelligence，後略「AI」）的發展可謂席捲全球，其影響力更逐漸滲透至各行各業，藝術管理領域亦不例外。有鑑於此，在112 學年度「藝文個案與組織」的課程中，特別應用了相關AI 工具協助我們進行個案寫作，透過這樣的實踐，旨在探索AI 工具應用在藝術管理實務上的可能性，並期待我們的實踐能為藝術管理教育注入嶄新活力。

近幾年在我們的求學過程中，AI 人工智慧的快速發展大大影響了我們的求學生活，這些AI 工具改變了我們過往的學習模式，如不再抗拒閱讀國外文獻，因為透過相關AI 工具可以快速地獲得近乎精準的大量文字翻譯，另外如透過ChatGPT 等生成式人工智慧(Generative Artificial Intelligence)，當有一些疑問或想不到企劃內容時，亦能夠有所幫助。

在撰寫的過程中，我們深刻體會到AI 工具對於藝術管理實務的強大助益。舉例來說，AI 能夠根據我們給予的簡要敘述，立即產出相關的文字內容，這些應用不僅能提升寫作的效率，我們也發現AI 能夠產出結構明確的文章內容。

然而在應用的過程中，我們也意識到AI 工具並非萬能，其對於藝術管理個案的寫作仍存在一定的挑戰與侷限。例如，AI 工具仰賴大量數據進行優化，而藝術管理領域的數據蒐集往往較為困難，除了統整性的量化資料較為稀少，我們也發現AI 產出的內容並非都是正確的，並且AI 難以處理複雜文字與前後語意的潤飾。

因此，這也是為什麼我們需要透過實際對個案的訪談內容為寫作基礎，並且這些資料仍須透過我們自己進行整理。即便AI 工具是如此便利，但要能有技巧地應用，我們仍須培養自身的人文素養與批判性思考能力。唯有如此，才能善用AI 工具，在科技與人文的交織中，創造出更具價值的藝術管理實務成果。

著者｜江景筠、李光翔、林詩祐、孫御翔、張詠嵐、黃釋嫚

刻意的練習曲：藝文興創管理個案習作
Case Study Exercises on Entrepreneurial Management in the Arts and Culture

藝術管理的學科長期以來仰賴實務個案來建構專業的知能。和多數管理專業相似，課程中大量比例的觀念與知識系統是建立在歐美國家的藝文組織管理和產業經驗。原因除了這些地區藝術行政與管理的專業發展較台灣歷史悠久，在規模上較為穩定，更因為這些藝文組織在社會的長期支持下所建立的公共性，必須具備的公眾課責。

以美國為例，在法規上非營利藝文組織除了必須每年申報401c(3)之外，在營運上也主動做充足的資訊揭露...

刻意的練習曲：藝文興創管理個案習作
AI 浪潮席捲藝術管理：個案寫作如何可能？

Chapter 1　藝術行政的表白
1-1 合作與衝突：聚焦地方音樂祭的人際網絡
1-2 空降執行長：中階主管該如何應對與自處？
1-3 藝術創新的無限可能！從領導精神開始
1-4 地方文化基金會的生存指南：從藝術行政的視角出發
1-5 傾注熱情與專業的無限可能：打造定目劇的經驗分享

Chapter 2　組織管理與發展
2-1 歡欣鼓舞，鼓動南台：A 太鼓教學中心之旅
2-2 畫中有話，藝無明盡：A 當代美術館的兼職人力管理與市場挑戰
2-3 樂團面面觀：行政人員身兼演出人員的樂團經營之道
2-4 熾熱之心：A 劇團的奮鬥與成長
2-5 跨越困境：藝術與商業的共生之路
2-6 藝聚管樂：管樂團的藝術教育與跨界合作
2-7 藝術專業與跨域合作兩難：A 劇團的戲劇實踐經驗
2-8 聲樂前行，突破困境：室內合唱團與學苑創新多元經營之道
2-9 表演藝術中介組織的發展困境與出路
2-10 活動多元化與觀眾需求的挑戰：以A 電影文化中心為例
2-11 逆風高飛！古典音樂經紀如何找到持續可行的商業模式？

Chapter 3　文化議題
3-1 不只是古蹟：有形文化資產的活化再利用
3-2 陶冶心靈：陶藝工作室的社區手作對話與組織永續探索

刻意的練習曲：藝文興創管理個案習作
AI 浪潮席捲藝術管理：個案寫作如何可能？

Chapter 1　藝術行政的表白
1-1 合作與衝突：聚焦地方音樂祭的人際網絡
1-2 空降執行長：中階主管該如何應對與自處？
1-3 藝術創新的無限可能！從領導精神開始
1-4 地方文化基金會的生存指南：從藝術行政的視角出發
1-5 傾注熱情與專業的無限可能：打造定目劇的經驗分享

Chapter 2　組織管理與發展
2-1 歡欣鼓舞，鼓動南台：A 太鼓教學中心之旅
2-2 畫中有話，藝無明盡：A 當代美術館的兼職人力管理與市場挑戰
2-3 樂團面面觀：行政...