循證教練群

名人推薦：前言

“Leadership and coaching theories and practices are like fingerprints, everyone has them, and no two are alike.”
——Dr. William Hodges Mobley, President Emeritus Texas A&M University

「領導力與教練的理論和實踐就像指紋，每個人都有，沒有兩個是相同的。」
——威廉．茅博勵 (比爾) 博士
美國德州農工大學 (Texas A&M University) 前校長及全德州大學體系總督導

隨著商業全球化，不管企業的大小，只要在全球進行業務，企業領導人都需要具備「全球領導力」(Global Leadership) 來管理全球的...

第一部　全球領導力教練輔導在當下中國的實踐
第1堂課 選擇全球領導力教練輔導的理由
普遍因素和重點環節：演變與轉化

摘要

本章概述了領導力教練輔導在中國的發展史並從現實角度描述了近年來領導力教練輔導在中國的成長過程。目前，領導力教練輔導已迅速發展為一個具備國際認證、融合運用多種先進工具的職業，具有認證資質的教練深受眾多客戶公司的歡迎。儘管取得了這些進展，但領導力教練輔導作為一種快速有效提升領導力的工具，仍然沒有得到廣泛的社會理解和認同。

引言

教練輔導是最近幾年才引入中國的領導力開發工具。在中國建立分支機搆的外國跨國公司為保證其高管領導力的持續提升，將其本國教練輔導模式搬到中國，為在中國子公司任職的高管提供教練輔導。在很長一段時間內，中國幾乎沒有經過認證機構嚴格培訓的有資質的教練，更不用說當地職業教練。後來，國際教練聯盟 (ICF) 韓國分會首次來北京培訓教練，打開了中國教練培訓的大門。北京和上海的大公司才開始大量引進教練，美國領導管理發展中心 (Leadership Management International, LMI) 建立；隨後，高管和領導力教練輔導開始進入中國市場並逐步發展成為一門職業。

要理解為什麼教練輔導是培養人才和領導力的首選方法，就必須瞭解中國人才市場供給格局。改革開放四十多年來，中國經常出現人才短缺。企業可以通過注資、兼併和收購實現成倍增長，但人才不可能一夜之間成長起來滿足企業需求。不僅跨國公司面臨人才短缺，中國本土企業同樣處於這樣一種境地：十年前企業起飛時的領軍人才如今已跟不上時代發展的需要，更無力引領企業和團隊走向未來。認識到培養本土領導者的迫切需要，企業就會在目標：促進人才轉型升級的教練輔導，抱持更加開放的態度。

今天，許多中國企業正在成為各自行業的世界領導者，不僅需要優秀領導者，更需要大量的有能力與西方先進同行企業競爭的卓越領導者。此外，VUCA概念 (V-volatility易變性、U-uncertainty不確定性、C-complexity複雜性、A-ambiguity模糊性) 的引入也重新定義了未來領導者的成功特質。加入就業隊伍的90後和00後新生代喜歡更加開放、包容、有感召力的領導風格，而傳統文化環境中培養的中國領導者往往更加注重效率，偏愛自上而下的威權式管理，這就必然面臨巨大挑戰。

領導力教練輔導可以針對特定類型的個人或團隊進行戰略性互動干預，引導個人或團隊向共同確定的目標前進。圍繞共同目標，領導力教練可以通過制訂重點，強化意識來加快實現目標的進度，也就是說明那些被教練者更充分發揮個人潛力——使他們不僅更好地認識自己，而且對自己的職責和使命感到自豪 (凱茨．德．弗里斯，2005年)。

領導力教練輔導還應該是一個反覆運算過程，被教練者可以測試和評估自己日常生活中的新行為，並不斷調整，直到他們自己認為正確無誤。如果運用得當，領導力教練輔導將極具能動性，可有力推動組織內部創新 (凱茨．德．弗里斯)。

傳統教育系統偏重培養人接受和吸收資訊，而不提出問題的能力，當然不可挑戰權威，在這樣自上而下的領導文化中，非指令性的方法可能有些令人不安。

中國本土被教練者在和教練一對一交流時的典型反應是「告訴我該做什麼」。在非指令性方法中，教練提問 (有時是具有挑戰性的問題)，並相信被教練者會在解決問題的過程中，自己找到答案。「告訴我該做什麼」的方法對被教練者來說更舒適，因為教練提出的問題可能會引發被教練者反思，干預內心過程 (內心過程是個心理學術語，指的是人們頭腦中所發生事情，包括記憶、感知和思考，例如：構想、想像力、信仰、推理等)。通過干預被教練者的內心過程，挑戰其「認識世界」的方式，可促使被教練者深入發展思辨能力。

跨國公司通常為關鍵崗位人才和高管量身定制教練輔導，以促進領導力發展。從根本上說，這可為領導者在複雜崗位上發揮最佳水準提供有力支援。

自從領導力教練正式進入中國以來，經驗豐富的領導力開發專業人員紛紛求助於領導力教練輔導，以求突破制約人才培養的瓶頸，而許多人自己也轉行做了教練。這些專業人員大多數有跨國公司工作背景，在開發各類人才方面經驗豐富。他們堅信教練輔導對個人領導力轉型升級的促進效果。近年來，中國企業也紛紛投資教練輔導，以加快領導力提升。

常見教練輔導需求和關注重點

在中國的組織機構、跨國公司或國有企業選擇教練的原因多種多樣，不可能列出完整的一覽表，但我們通過多年觀察研究，總結出以下趨勢、模式和要求。

表彰和維繫：對級別很高或當達到發展平穩期 (該級別的崗位很少) 的員工，如果暫時沒有明確的上升機會，那表彰和維繫可以對他們起到激勵作用。

高效定制化發展：領導者的專業知識和資歷超過一定水準後，可在商學院學到東西的並不多。問題是，很少有人願意在繁忙的工作日程中花兩到四周時間去歐洲或美國參加培訓。教練輔導可為他們量身定制解決方案，幫他們應對領導力挑戰，尤其是在他們領導變革或處理特定業務的時候。

過渡期：當員工調動到新崗位、增加新任務或新業務、到新組織機構工作、或從管理層升職到領導層等過渡期，教練輔導可以幫助員工奠定良好的基礎，確保平穩順利的角色過渡轉換。

領導升職前準備期：幫助領導做好升職準備，如從經理升到領導層，成為董事會成員或職責和控制範圍擴大，從管理一個國家 (中國) 到管理一個地區 (亞太地區) 業務。

文化差異：具體到中國文化方面 (這部分將在下面的案例研究中深入討論)，外派到中國的工作人員，合資企業，併購企業的外籍員工在與中國合作夥伴互動中就會感到文化差異。即使是會講中文普通話的華裔領導者，如果是在新加坡、馬來西亞或中國以外的任何地方長大，要適應中國的工作環境，同樣也具有挑戰性。將中國高管派到海外市場也需要幫助他們適應新環境。

一般領導力開發：包括專項領導技能開發，涉及傾聽、授權、賦能、個人，或團隊修復力、有效溝通、影響力和情商 (如下案例研究)。

無論高管加入新公司、晉升還是外派到不同的市場，教練輔導都可以說明他們加速角色轉變。理想的教練熟悉領導者的新舊環境。教練就像領導者面前的鏡子，不僅讓他們清楚地認識自己，而且讓他們明白關鍵利益相關方的期望和回饋，熟悉和應對新環境挑戰，還能幫助領導者思考如何發揮能力和專長，適應新要求，提振團隊信心。同時，教練還會提醒領導者注重細節，處理好微妙的人際關係，因為在艱難的新環境中，建立信任至關重要。

理想的教練熟悉領導者的新舊環境。教練就像領導者面前的鏡子，不僅讓他們清楚地認識自己，而且讓他們明白關鍵利益相關方的期望和回饋，熟悉和應對新環境挑戰，還能幫助領導者思考如何發揮能力和專長，適應新要求，提振團隊信心。同時，教練還會提醒領導者注重細節，處理好微妙的人際關係，因為在艱難的新環境中，建立信任至關重要。

地理位置、文化、語言、業務、市場等方面的變動往往會給新領導者帶來很大壓力，認識到這一點很重要，因此，在最初上任的六至十二個月內，有教練或參謀的輔佐大有裨益。新高管上任後如果出師不利，對公司可能是一場災難。相反，讓領導者快速融入新團隊會創造多贏局面，對於公司、領導者以及獵頭公司 (如果領導者是通過獵頭公司外聘的) 都有好處。因此，給新領導者請教練輔導，可以為公司領導力增加正能量，是明智的投資。

教練可有效挑戰對女性的下意識偏見。對女性的下意識偏見，無疑會影響女性領導者的工作效能。與西方女性相比，中國女性面臨的家庭和社會壓力更大，因此更難成功。中國傳統價值觀一向重男輕女，壓制婦女的社會地位。儘管大家都在努力提高婦女的社會地位，幾千年的傳統根深蒂固，早已融入社會生活的方方面面。要取得成功，婦女必須始終克服下意識偏見，突破她們自己假想的天花板。誰能解決這個問題呢？非教練莫屬。事實上，許多在中國從業的教練認為，女性被教練者更敏捷靈活，更有動力去接受教練正確的輔導和幫助，能力提升也更快。

大多數公司聘請教練是為了培養領導者，有時也請教練幫助提高特定項目的績效。這時教練輔導取得成功的關鍵在於被教練者願意並準備改變，並且他們的主管積極支持配合。為了最大限度地減少抵觸情緒，在教練輔導開始時，可以利用高品質的「大五」人格測評量表等有效管控工具。隨著被教練者自我改進意識和動力的增強，教練輔導的作用就會更加明顯。

當團隊面臨重大挑戰時，比如危機或併購，團隊教練輔導是提高團隊績效、提振士氣的有效手段。在面臨複雜棘手問題的緊要關頭，領導者往往疲於救火、應對危機風險的同時還要處理情緒問題。因為每個人往往專注於解決自己的問題，甚至以犧牲他人利益為代價獲取勝利，所以一個團隊並不是其所有個體的總和。緊張和誤解會破壞團隊精神，不僅危害團隊本身，還會影響與團隊互動的其他人。教練輔導可幫助團隊成員抽出時間，靜下心來，專注於真誠深刻的自我反思和自我發現。通過教練輔導談話，團隊成員之間可認真傾聽對方心聲，達成相互理解，同時挑戰彼此的成見和看法。這樣可以激發團隊成員的正能量，調動積極性，增強團隊凝聚力，引導團隊成員在共同應對困難的同時，互相學習，共同成長。

在VUCA時代的協作、團隊合作和溝通是提高領導者效能，取得成功的關鍵。職位越高，取得職業成功所需要的情商越高。個人能力轉型提升必須依靠清醒的自我認知、聆聽理解他人的耐心和勇於變革的動力。雄心和幹勁是中國管理者的優勢，但中國教育系統過分偏重知識的習得和記憶，不利於管理者人際技能、自我意識和情商的開發和提升。

此外，中國文化講究「和為貴」，人們千方百計避免衝突。這樣當真正面臨衝突時，人們可能束手無策，組織往往陷於癱瘓。教練可以扮演思考夥伴的角色，提供處理問題或修復關係的不同方法。通過教練輔導，管理者可增強自我認知，鎮定情緒，調節人事，研判時勢，提高情商。

在中國，教練輔導已成為培養高管人才、挖掘和開發管理層潛力的有效工具。但是，在中國的外國跨國公司 (MNC) 和中國國有企業 (SOE) 有所不同，跨國企業的總部通常在中國境外，中國業務一般由外籍人士領導，目的是確保其組織文化和價值觀的統一，而國有企業則百分之百由本土中國人擁有。儘管上述教練輔導需求對大多數中國境內公司都適用，我們還是針對外國跨國公司和中國國有企業對教練輔導的不同需求和要求，通過下文兩個案例進行了深入研究。

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結論

領導力教練輔導是一種新興職業，長期以來，在蓬勃發展的中國市場經濟大潮中，幾乎被視為一種附屬品。如上所述，我們看到，教練輔導正在從關注培養人才到關注績效轉變。

目前，市場環境困難，全球經濟衰退，投資回報率ROI和關鍵業績指標KPI 就變得至關重要。我們不禁要問，中國經濟是否會孤立於世界其他國家？在VUCA的環境中，更多年輕和經驗不足的新生代即將掌管跨國公司，教練輔導將如何發揮作用？

無論是面臨地緣政治、新冠疫情，或者其它任何挑戰，中國市場對領導力教練輔導的需求只會上升，不會下降。而四十多年來，中國人民已經收穫了改革開放和市場經濟的碩果。中華民族勤勞上進，極具競爭優勢，為追求美好生活而不惜付出努力和代價，包括必要時進行個人轉型升級。如果中國經濟和社會要持續滿足人才成長與發展的需要，就必須與時俱進，提供必要資源。近年來，隨著互聯網和科技的進步，中國人能夠更容易接觸瞭解美國和西方社會先進的管理以及人力資源理論與實踐。隨著人們對教練輔導巨大效果的廣泛認同，教練輔導等人才開發手段的市場只會變得更加廣闊。在中國，教練輔導仍是一個不斷發展的職業，需要走向成熟和完善自律。毋庸置疑，在未來幾年內，教練輔導將對中國國有企業和跨國公司的全球領導力的成功開發助一臂之力。


第3堂課
中國領導力教練培養
成人教育，資質資格，認證和持續發展

循證教練簡介

循證教練 (Evidence Based Coaching, EBC) 是從醫學領域借用的概念：治療應基於相關證據，同時考慮醫生的專業知識和患者的具體需要。根據格蘭特 (2016) 所言，「循證教練」一詞是2003年在雪梨大學 (The University of Sydney) 教練心理學模組被創造出來的，是為了區分基於更廣泛的經驗和理論知識的教練與從流行心理學——個人發展流派發展而來的教練。

在本章中，我們認為EBC的定義是：「在決定如何向被教練者提供教練輔導，以及在設計和教授教練培訓項目時，明智而認真地利用當前最好的知識」 (Sackett、Haynes、Guyatt、Tugwell，1996年，格蘭特，A. 2005)。斯特伯等人 (2005年) 指出，「作為一個新興職業，教練開始去整合教練相關研究和相關學科依據、自己的專業知識以及自己對每位被教練者獨特性的理解都至關重要。」這三個要素構成了培養專業領導力教練的循證教練項目的基礎。

斯特伯和格蘭特 (2006) 進一步擴展了這一核心前提，指出循證教練的基礎是人本主義心理學，循證教練關注自我實現和積極改變。因此，它是一種發展的哲學而不是一種特定的技術、方法或模型。斯特伯接著說，循證教練把被教練者作為全人來考慮，儘管大部分工作都集中在尋找解決方案、培養特定技能或實現目標的小步驟上。為此，循證教練項目引入了許多理論和模型。

基於這些前提，我們建議中國正在實踐的領導力培訓專案，不僅要包括一到兩種目前使用的培訓模型、技能和方法，還應包括應用基礎和相關理論的重要指導與實踐。換句話說，它必須包括對教練領域新發展的指導，這種指導加深了對教練領域新發展的理解。這可以確保教練做好充分準備，瞭解每個被教練者的獨特性，以及教練如何繼續提高自身教練會談方面的專業技能以滿足被教練者的需要。

第一部　全球領導力教練輔導在當下中國的實踐
第1堂課 選擇全球領導力教練輔導的理由
普遍因素和重點環節：演變與轉化

摘要

本章概述了領導力教練輔導在中國的發展史並從現實角度描述了近年來領導力教練輔導在中國的成長過程。目前，領導力教練輔導已迅速發展為一個具備國際認證、融合運用多種先進工具的職業，具有認證資質的教練深受眾多客戶公司的歡迎。儘管取得了這些進展，但領導力教練輔導作為一種快速有效提升領導力的工具，仍然沒有得到廣泛的社會理解和認同。

引言

教練輔導是最近幾年才引入中國的領導力開發工具。...

出版序
吳曉莊｜Keystone創辦人與董事會成員

威廉．茅博勵 (比爾) 博士在《全球領導力的進展》系列叢書中指出，「領導力與教練的理論和實踐就像指紋，每個人都有，沒有兩個是相同的。」

領導力教練輔導自誕生之日起就一直困擾著學者，從業者和企業高管。在過去25年，教練輔導技術取得了多方面長足進展。本書將重點探討全球領導力教練輔導已有的研究成果、現在的研究課題、以及未來在中國的發展前景。我們希望透過對全球領導力教練輔導的過去，現在，和未來的探索，認識領導力教練輔導的運作模式，並根據多種情境探尋更多創新替代模式。基於多年在跨國公司，中國企業 (國有和私有)，以及初創公司從事教練輔導的經驗，作者們闡述了他們真知灼見，探討了在中國文化背景下推廣應用全球領導力教練輔導的挑戰和機遇。

為了說明領導力教練輔導在亞洲的現狀，提供如下「關鍵統計資料」，其中的資料來自於國際教練聯盟最近的一個全球研究項目。在最近召開的第五屆中國高管大會上，我也展示了這些資料。這是領導力教練在亞洲分佈資料，包括中國概覽。

從這些資料中，可以看到以下有趣的重點：

全球平均教練服務收費為每小時240美金，比亞洲略低。
由於中國有資格認證的教練相對稀缺，中國教練平均收費略高。
全世界大約有18,000位領導力教練，亞洲只有2,000多位。
亞洲認證教練的比例 (市場上教練的百分比) 與全球水準持平。
每位教練從教練服務中獲得的年收入並不是很高；從這一點上我們可以推測，大部分教練並非全職從事教練服務，而是也提供諮詢，培訓等其它服務。
73% 的潛在客戶希望他們雇傭的教練是通過認證的。關於教練輔導在中國發展的瓶頸，41% 的潛在客戶對市場上沒有認證或不專業的教練表示擔心，47% 的潛在客戶不知道如何判定教練對其組織的價值 (領導力教練的價值定位以及資格認證，是本書探討的主題)。

在過去30年中，世界經濟發生了巨大的變化。有趣的是，我們現在似乎是在從全球化退回到當地化，新的轉變正在發生：人們可以透過Zoom或其它全球會議應用程式等技術手段實現互聯互通。每個人都在琢磨如何更有效地應對現狀。教練輔導領域也正經歷類似的挑戰，我們必須將現場面對面教練輔導的那種體驗和安全感轉移到 Zoom、Webex、Skype 和其它線上媒體平臺。毫無疑問，這是對人的適應能力的考驗。很多人告訴我們，他們有時候感覺好像在陌生海域航行。本書的目標就是幫助讀者能夠更好地引領自己的人生。

為了更好地實現這個目標，我們邀請了一批專業領域不同，經驗各異的學者、領導力教練和商界領袖，請他們來分享在中國應對挑戰 (包括新冠疫情) 的經驗和感悟。大家一致認為，必須具備調適能力和復原能力，這是我們對被教練者的要求。我們的目標是讓這些經驗和感悟，對大家、中國以及全世界下一代領導者和教練有所裨益。我們聚焦於三個方面，希望引起廣大讀者的興趣，幫助大家透過閱讀這本書找到答案。我們試圖在中國商業和社會環境中，回顧領導力教練輔導的發展歷程，認清現狀，並展望未來發展前景。

隨著組織機構和領導力的全球化進程，迫切需要有更加完善的概念模型和定義來釐清領導力教練輔導的功能和實質，內涵和外延。同時也需要更多的經驗資料，有效流程和工具來培養領導者和專業教練。除此之外，也需要整合來自多種文化，以及非西方作者的各種模型和經驗資料。雖然已發表的全球領導力教練文獻絕大部分來自於西方從業者和學者，但很多全球領導力教練輔導涉及新興市場，需要整合西方與非西方文化。

我們相信，探索循證教練的回報是最大的，因為教練和被教練者都在尋找和利用同樣可靠可信的資料來說明他們取得期望的結果。循證教練的方法減少了質疑，增加了清晰度。我們同樣相信，做為教練，我們所使用的工具和資料必須基於科學，這樣呈現出來的資料才有可靠可信的證據支持。教練應該利用科學、有效、可靠的評估工具和流程，為被教練者和組織機構帶來實實在在的回報。

全球有很多才華橫溢的人，在研究全球領導力教練輔導並澄清市場困惑，他們的工作成果需要更多應用管道。而那些對領導力教練感興趣的人需要接觸更多異域文化作者和作品。有效的教練輔導是一種藝術。這種藝術需要循證教練，多年實際經驗，以及文化適應性。當優秀教練舉出恰當的例子，做出精闢的歸納，說明被教練者認識到每個人都會面臨某些挑戰時，教練服務便增值了。

《全球領導力循證教練》這本書的目標之一，是為一系列正在寫作的著作奠定如下基礎：

一、用高品質，有見地的創新思維推動中國特色全球領導力教練科學，實踐及藝術的發展。
二、邀請多方面作者從理論和實踐角度提升領導力教練的發展水準。本書每章一個主題，融合多方作者的真知灼見，形成諧振合力。
三、作者來自不同文化，作品反映多元文化和不同組織機構，催生出東西方融合的「共振碼」，形成領導力教練的最佳實踐。

我們的目標不僅僅是出版一本書，而是一系列叢書和線上平臺，以惠及廣大讀者，包括那些選擇教練職業的讀者，以及那些有志將教練技術融入領導風格，從而提高領導效能的國際企業高管。本系列叢書適於以下讀者群：與領導力教練輔導相關的教育和培訓從業者；希望融入異域文化的國際經理人；策劃和運營教練和高管培訓專案的人士。希望該系列叢書對在全球領導力領域的從業者和諮詢師也有參考價值。

透過不同文化概念、經驗以及實踐的融合共生，我們希望激發不同觀點的良性互動和多視角思維互鑒，就像異花授粉般。雖然並非每一章對每位讀者都有價值，我們相信有足夠多的內容對每一位讀者都有價值。

我很欣喜編輯該系列叢書。我對全球領導力教練輔導的興趣始於上世紀80年代。起初我在施樂公司從事管理工作，後來又在亞太和中國國際商務運營公司擔任高管11年。後來我引進了LMI美國領導管理發展中心 (Leadership Management International)，與創立開疆企業管理咨詢 (上海) 有限公司 Keystone Group (Shanghai) Inc.，簡稱 Keystone。

現在是LMI的董事與Keystone榮譽主席。我30多年的領導力開發和教練輔導生涯，包括了實踐經驗與學術研究；後者是從攻讀美國菲爾丁研究院 (Fielding Graduate University)人力資源與組織發展博士學位開始的。除此之外，我是國際教練聯盟認證 (ICF) 的專家認證教練 (MCC)，也是國際教練聯盟專業服務國際理事會成員。

我們計畫邀請作者撰寫《全球領導力循證教練》系列叢書的所有章節，其中有三位作者同時也承擔編輯了任務，按照主題劃分編撰各章節。這三位聯合編輯分別是湯姆．佩恩、詹姆斯．華納、傑夫．哈傑甫；循證教練 (EBC) 先行者。他們都在跨國公司和私有企業有多年工作經驗，而且都在日常工作中處理領導力問題。還有菲爾丁研究院出版社的主編，他可謂久經沙場，才華橫溢。非常感謝他們為這本叢書所付出的努力，有時甚至是全身心投入。

本書各章節作者名單和簡介見附錄。特別感謝每位作者對這本書內容的貢獻。同時，也感謝他們願意撰寫這本新書，他們本來有很多其它管道來發表文章。最後，我們要感謝各位作者的辛勤奉獻，按時完成艱巨的撰稿任務，感謝國際作者團隊、內容和技術編輯齊心協力，終於使本書順利付梓出版。

就在第一本付梓出版之時，我們已在策劃出版第二本。第二本，已確定的主題，包括：企業家教練輔導技術，下一代領導人教練輔導技術，中年轉型期教練輔導技術等。非常歡迎您對第一本的回饋和評論，也歡迎您對第二本主題、作者和體例形式提出寶貴意見和建議。













審校序
鍾芳萍｜臺北與上海岸筏企業管理咨詢有限公司執行長

《全球領導力循證教練》一書在台發行，吾人有幸參與審校過程。回想自從2015年在開疆 (Keystone) 學習「循證教練」(Evidence Based Coaching, EBC)，從此開始我的教練旅程，沿途風景，妙不可言，邀請您一起來參與！

教練到底是什麽？在組織裏扮演什麽樣的角色？以下是我在教練這趟旅程上的實踐與修煉，分成六點來展開說明。

一、教練與組織發展的關係，可以從外部及內部來探討

組織發展中，一位外部教練能啓發他人潛能，提高工作效能。作爲外部教練我們用傾聽，同理心，陪伴我們的學員「參與教練過程的對象，以下稱coachee」走過暴風雨；透過提問幫助他們産生對自我的覺察；督促他們訂定行動計劃，觸動改變。

二、教練對於組織的幫助

一位專業經理人可以用coaching的方法，啓發他們的黑手師傅，以優秀的團隊合作，代表公司參加全球公司高效團隊比賽，得了冠軍。一位專業經理人，作爲一個新業務代表，在拜訪客戶前，細心準備，客戶會議中，用coaching的方法，多聽，提問，來發掘客戶需求，而不是一廂情願的說！說！說！單向介紹自己的産品。一位專業經理人，原來夫妻關係陷入破碎邊緣，用coaching的方法，現在朝正向轉變。一位專業經理人用coaching的方法，自我coaching後，意識到無法討好全世界，因此放下凡事替人著想，委屈自己的人生，找回勇氣。也有高階主管和同事、上司産生衝突，矛盾，事業出現瓶頸，自我coaching後，透過換位思考，利益相關人(stakeholder) 分析，運用影響力，出現了轉機。也有正在變革暴風眼中間的小夥伴，在等待、不確定中自我coaching。也有小夥伴正在頑强的對抗與生俱來的拖延症。

三、成爲組織內部教練，是每一位專業經理人必須要具備的勝任能力及管理手法

一個好的組織必須要有三個元素：「完善的運營體系，良好的企業文化，員工擁有勝任力。」而成爲內部教練，是每一位專業經理人必須要具備的勝任能力及管理手法。原因在於，員工勝任力的養成，10% 來自正規培訓，20% 來自向他人學習，70% 在工作中學習。作爲經理人，員工最直接的學習對象自然就是他的直屬經理，因此作爲專業經理人，掌控了員工成功 20% 的權重。再者，直屬經理分派給下屬工作，讓他們做中學，解答疑惑，强化技能，做中學，這裏又占了員工成功70% 的權重。也就是說，作爲直屬經理，你掌握了下屬勝任力養成的90% 的權重 (20%+70%=90%)，這其中coaching是一個極爲重要的工具。coaching是一位專業經理人非常重要的能力。

四、何時才該用Coaching？

組織發展中有不同的階段，各個階段要使用不同的領導手法，員工的成熟度，專業經理人的成熟度，這些都是管理裏的變量；coaching也許不是唯一的方法，未必能解决所有問題，但卻是非常重要的工具。比如，專業經理人領導小團隊，直接用手把手教導，命令宣達，工作教導是很有效率的辦法。但隨著職務高升，職責放大，如果一個人要替幾十個人，幾百個人都想好解决方案，結果就是專業經理人很累，下屬又很清閒，漸漸地，團隊中創意沒有了，敬業度也淡了。畢竟一個人大腦的容量有限，三個臭皮匠勝過一個諸葛亮，不要忽略屬下的潛力，好好激勵他們，眾志成城。我的一位coachee曾告訴我：「老師這個道理很簡單，可是我就是沒法授權，因爲我們的工作不允許犯錯，牽一髮動全身。」是的，如果這個工作分派牽涉到品質，交期，成本，這是毫無商量餘地的，這時coaching未必是最好方式。何時才是使用coaching的時機？「Leader as Coach」又該如何練習？有機會，另外專文探討！

五、外部，內部教練的區別

組織是由個人組成的，不論內部，外部教練都是啓發員工潛能，創造企業高效。外部，內部教練的區別，在於以下幾點：

作爲一位外部教練，我們會跟coachee分析所有的有利及不利因素，最後如果coachee仍然决定往他認爲對的方向做，而我們也是尊重。作爲一位外部教練，我們不强迫coachee走我們認爲對的路，因爲這是他的旅途，所有的學習唯有他經歷過了，才能內化，變成自己的一部分。
作爲內部教練及專業經理人，因爲有KPI指標，有deadline，牽涉到品質，交期，成本，這是毫無商量餘地的；所以外部，內部教練coaching的拿捏有所不同。
有些時候，經理們事必躬親，凡事一把抓，這背後其實是沒有安全感，害怕失去權力，外部教練會比內部教練更有中立的角度來指出這一點。
內部教練可以亦步亦趨的跟著coachee關注過程，外部教練沒法長久的陪伴。

六、幾個常常被Coachee提出來的問題：

我們可以Coach我們的老闆嗎？
答案是的，可以的。
實際的案例，如「人力資源業務夥伴」 (HR Business Partner, HRBP)，HRBP / HRD作爲BU head, GM的左膀右臂，是不是也在coach BU head, GM? 因爲只要你透過提問，替他理清思路，這就是coaching。

Coachee 與Coach真的可以平等嗎？
答案是的，可以的。
這裏容易混淆的是，把coach定位爲高高在上的大師，其實身爲外部教練的我們未必有coachee的專業知識；我們不是大師，只是受過coaching專業訓練，懂得傾聽及發問罷了。coach與coachee是平等的兩個人，一起來探討coachee的疑問。探討解决方案。coach與coachee彼此切磋，互相學習。

根據美國哈佛大學發展心理學家羅伯．凱根 (Robert Kegan)，提出的「成人發展理論」 (Theory of Adult Development ) 有五個階段。我的coachee們，從50，60，70，80，到90後，五代同堂，各自在成人發展中擁有不同階段。

我的90後coachees，她們是我的烘焙老師，功法老師，咖啡老師；她們的專長我望塵莫及，她們教我烘焙，道家功法，使我的生活更美好。而我只不過是個虛長幾歲的大姐姐，有時恰好給了一點小建議，在他們人生的某一個小迷茫中。

我的70，80後coachees，這些職場上30-40歲的夥伴，通常面臨兩個主旋律：職業轉型、換工作，以及人生規劃 (當然夫妻關係，婆媳關係，親子關係也是重要議題)。有個小夥伴想要出來自己做Free Lance講師，與此同時又有新工作邀約，我們探討的議題是如何選擇？其中牽涉家人，搬家，後來也談到如何具備作爲Free Lance講師的資質，要準備哪些專題？也有夥伴工作不開心，跟老闆相處不來，我們討論的是讓自己開心的是什麽？是被認可，成就感，還是一份薪水？和老闆處不來的原因？有何解决方法？有些小夥伴在準備被升職，我們討論的就是下一個Level需要具備的能力？目前的差距？如何彌補差距？

50，60後的coachees通常已位居高位，她們的議題主要是：如何與跨國家，跨區域，跨部門同事協作，準備更上層樓，家裏青春期小孩的教養，爲退休做準備。這些夥伴，心中自有定見的，他們需要的是一面鏡子，一位傾聽的人，透過有力的提問，她們能把問題想清楚，並自我解决。她們需要的是有人來提問，小孩需要的是什麽？我要的又是什麽？到底誰的需求重要？有些是需要被啓發，他們想退休後的畫面，看看他們把自己擺在哪個場景裏？透過提問找出自己心中真正的渴望，然後探討如何到達這個未來。

外部及內部教練可以是相輔相成嗎？
答案是的，可以的。
比如說：面對即將來迎面而來的變革大浪，不管是併購，還是脫離，裁員還是重分配崗位。內外部教練的工作都是陪伴員工，同理員工的情緒曲線，在適當的時機給予適當的幫助。外部教練能更中立的分析客觀事實，給予一些業界的最佳實踐，與信心及框架。內部教練可以更貼近員工的需求，給予及時的幫助。並且及時更新進展給外部教練。

一個組織，有必要建立教練文化嗎？
答案是的，可以的。
當一位專業經理人成為公司內部教練時，掌握了90% 員工勝任力的養成，可以影響幾十位，甚至幾百位員工。如果能在企業裏建立教練的文化，那麼組織的效能將能無限放大。在組織發展中，教練扮演著至關重要的角色。Leader as Coach在企業裏非常難執行，但是它是必須被建立的一種系統。

Leader as Coach挑戰在哪裏？
I.何時該用coaching？何時該telling？
可以簡單這樣判斷，如果是learning & development相關事項，需要時間，慢慢循循善誘，就使用coaching。但是如果已經火燒眉毛，立刻要下决定，這時就不適合coaching，就該直接telling。再者，凡是牽涉lead time、quality、bottom line的要求，任何與上述相關事宜，必須是精準的，不可有錯誤的風險，所以不可使用coaching，必須使用telling。
II.Leader本該端個架子，雷厲風行，怎可循循善誘，慢慢等待想出解决方案？領導的位置
是會被混淆的。
可以簡單這樣判斷，領導力是可以情境式的，有彈性的，沒人規定只能一成不變，只能有一種風格。
III.對於員工遲到，操守不佳，如何coaching？
凡是違反公司政策，就該直接依法處理。

總結Leader as Coach：各位專業經理人，隨著職務越高任務越重，如果還是凡事親力親爲，只會累死自己。員工沒有被發展，況且沒有繼任者，只能永遠待在原位，無法升遷。唯有建立一個coaching的文化，大家的潛力才會被釋放，組織的效能才能放大。

一位專業教練對於coachee，就像是花匠、園丁，給植物澆水，施肥，除草；然後植物抽高，從小盆換成中盆，再變成大盆。看著它們茁壯，是一種特別有成就感的事。當我們聽見coachee成功的消息，比自己得到冠軍還要開心。

2015年在Keystone學習循證教練 (EBC) 後，正式成為一位教練，就此改變了我的職業生涯；但其實蒙福最多的是自己及家人。因為教練是一種生活方式或哲學，幫助我們修身，齊家，進而精進工作。親身走過，獲益良多，邀請您共享一同成長！

出版序
吳曉莊｜Keystone創辦人與董事會成員

威廉．茅博勵 (比爾) 博士在《全球領導力的進展》系列叢書中指出，「領導力與教練的理論和實踐就像指紋，每個人都有，沒有兩個是相同的。」

領導力教練輔導自誕生之日起就一直困擾著學者，從業者和企業高管。在過去25年，教練輔導技術取得了多方面長足進展。本書將重點探討全球領導力教練輔導已有的研究成果、現在的研究課題、以及未來在中國的發展前景。我們希望透過對全球領導力教練輔導的過去，現在，和未來的探索，認識領導力教練輔導的運作模式，並根據多種情境探尋更多創新替代模...

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國外推薦佳潮如潮
前言
獻辭 艾倫．帕赫姆
專文導讀一 吳曉莊、湯姆．佩恩、詹姆斯．華納、傑夫．哈傑甫
專文導讀二 瑪莎．雷諾茲
出版序 吳曉莊
審校序 鍾芳萍

第一部　全球領導力教練輔導在當下中國的實踐
第1堂課 選擇全球領導力教練輔導的理由 薩賓．梅農、王毅
第2堂課 領導力教練輔導給個人和組織帶來的好處 弗蘭克．雷克薩奇、傑森．拉米
第3堂課 中國領導力教練培養 詹姆斯．華納、尚慧
第4堂課 一對一教練輔導的典型生命週期 傑夫．哈傑甫、安德魯．紐馬克
第5堂課 用測評資料在循證教練輔導中提供回饋 湯姆．佩恩、張楠
第6堂課 中國文化對中國領導力教練的影響 阿克塞爾．庫爾曼、艾倫．巴賓頓．史密斯
第7堂課 情境教練輔導 丹尼爾．丹尼森、布萊恩．阿德金斯
第8堂課 變革免疫 殷天然、蘇建文、陳穎堅
第9堂課 在中國開展領導力教練輔導業務的挑戰 王戈、詹姆斯．華納

第二部　教練輔導與不斷演化的市場
第10堂課 團隊教練輔導的規劃與實施 帕姆．范戴克、陳寶權
第11堂課 教練輔導在中國教育和職業規劃中的應用 龔淵
第12堂課 對話：教練輔導助力領導力發展 忻榕、傑克．丹菲爾德．伍德
第13堂課 教練的未來：制度視角和文化雙融觀 莫妮克．斯諾登

第三部　反思
第14 堂課 蛻變的旅程：在逆境中尋找意義 宗敏
第15 堂課 評估和開發個人潛能 俞恩京
第16 堂課 我的故事：領導力教練路上的很多第一次 王憶民

附錄全
附錄一 致謝
附錄二 美國菲爾丁研究院｜美國菲爾丁出版社｜循證教練 (EBC)
附錄三 岸筏企業管理咨詢有限公司
附錄四 幕後工作團隊

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獻辭 艾倫．帕赫姆
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