戶塚隆將takamasa totsuka

02三百六十度評價制度，讓人了解優、缺點是一體兩面的

稱讚自己，我通常是這樣展開第一步的：想像自己最尊敬的恩師的臉。小學時的級任導師、高中時社團活動的指導老師、大學畢業第一份工作的上司或前輩的臉，試著想像這些恩師會如何評價最近的自己。

他們會說：「你這傢伙，幹得不錯嘛！」

還是會說：「你啊！ 還早呢！」

若是前者，他們會稱讚哪些地方呢？

若是後者，他們會指出哪些地方需要改善呢？

試著想像別人的臉，意外的讓人能夠客觀評價自己。這並不代表要介意他人對自己的評價，而是在客觀評價自己之際，把熟悉自己的恩師，當成尋找「另一個自己」的線索。

要先回饋對方的優點

讓我們來思考一下，如何用更系統化的方式稱讚自己。

高盛與麥肯錫的三百六十度評價制度，顧名思義，不是上司單方面評價下屬，下屬也會評價上司，是一個公正且時而嚴格的制度。

只對上司逢迎諂媚，卻不受部屬信賴的人，在三百六十度評價制度裡，會受到嚴正的指謫。相反的，深受部屬景仰的上司，評價自然不低。

在三百六十度評價制度裡，不僅有定量的數值，也包含定性的評語。對當事者的成長來說，後者反而是比較重要的部份。而且，定性的評語寫法有特殊規定，那就是要先從指出對方的優點開始。

回顧具體的工作場景，舉出優點，並說明這項優點對組織有什麼樣的貢獻，對組織成員形成了什麼樣的正面影響，以「當時（做了）○○○發揮了正面效果」的方式，提出回饋的意見。

以這樣的方式，好好的稱讚自己的上司、同事與部屬。先舉出優點，然後提出能讓優點更為發揮的評語。當然，也要列出改善之處。

具體指出在該狀況中，當時所採取的行動，是否還有改善的空間。無論對上司或下屬，都要提出改善的建議。

本來，在提出回饋意見時，無論對象是誰，都必須意識到對方的成長。然而，在對下屬或後輩提出回饋意見時，或許有時會自滿於上司、前輩的立場，以致馬虎了事。

在稱讚時只說「你做得很好！」在指出改善點時，也沒有特別意識到目的是促進對方的成長，很可能一不小心就說出嚴苛又蠻橫的意見。

換作是對自己的上司提出回饋意見時，更是要思慮周到。在稱讚上司時，光說「真棒！」對方不但無法領會，有時反而會引發情緒性的反感，讓對方覺得「你憑什麼評論我，真是不知天高地厚。」

所以，在指出上司的改善點時，更是要小心謹慎，不妨回想一些具體的場景，慎重的選擇措辭，同時不忘表示敬意。

所有人都能被稱讚的三百六十度評價制度

三百六十度評價的優點在於，不能隨便敷衍了事。長久下來，無論評價下屬、還是自己，都能養成慎重、公正且客觀的習慣。

三百六十度評價的制度當中，有一項有助於稱讚自己的觀點，那就是，同時指出優點與改善點。也可說是有意識的利用了優缺點一體兩面的關係。

沒有人是一無是處的。只要有需要改善之處，背後就一定有值得稱讚的優點。

善於交際、發言鏗鏘有力的人，往往在聽別人說話時不小心插嘴；而善於傾聽的人，在有些場面中很容易只淪為聽眾的角色。

所以，只要能舉出優點，改善之處就不言而喻。另一方面，總是聚焦在改善點時，只要稍微試著從反面的觀點出發，自然就會發現多不勝數的值得稱讚之處。

稱讚自己的第一步，就是先要客觀的評價自己。若能意識到優缺點一體兩面的關係，就很容易做到。

舉例來說，若總是只看到自己的缺點、弱點時，就嘗試積極思考這些缺點的反面，並思考隱藏在這些缺點背後的優點，是否讓工作更為順利、對團隊有所貢獻，或是為私生活帶來了正面影響。

出發點是優點或缺點都無所謂。只要意識到自己的優缺點是互為表裡，自然也能在毫無自信的自己身上，發覺值得稱讚的地方。

為了孕育自信的「幼苗」，第一步就是要好好的回顧、審視，公正且客觀的評價自己。

15 「當事人意識」是領導力的第一步

所謂的「人人發揮領導力」這件事，說起來容易，做起來卻很難。

若你的正式職務需要率領組織或團隊，想要發揮領導力的心情自然會湧現。但以團隊成員的立場，要每個人都有這樣的想法，可不是件容易的事。

HBS裡徹底落實一個方法，作為讓每個人都發揮領導力的第一步，那就是強化「當事人意識（ownership）」的訓練。

高盛前輩的指摘

所謂的當事人意識，指的是「把眼前的課題，視為自己的任務，把眼前的工作視為自己的工作」。

相反的，如果覺得眼前的問題與自己無關，就算自己不做，也總會有人做，或是認為自己不用第一個做也沒關係，這種漠不關心、凡事靠別人的心態，就是與當事人意識完全相反的思維。

在就讀HBS期間，學生必須反覆進行案例研究的討論。聚焦於某個實際存在的公司或組織裡的某個人物，以「當事人意識」討論這個主角所面臨到的課題。

反覆自問「如果是我，我會怎麼做？」並把這些想法發展為行動方案。這正是一個不靠別人、培養當事人意識的絕佳訓練。

只要當事人意識增強，踏出第一步的契機，自然就會出現。

我在高盛的菜鳥時期，曾和一位前輩一起負責某個專案，那時前輩對我說：「拿出更多當事人意識來！」當時我一直認為，自己比較資淺，不宜率先採取行動，這樣的想法讓我的努力都陷於被動。

也就是說，我缺乏當事人意識，沒有累積小小的領導力。

若有領導力，這個專案就是自己的專案，就能率先採取行動，因為「我若不動，誰也不會動。」「我若不做的話，專案就難以持續。」若有這樣的意識，自然就會在團隊裡率先解決課題。

在聽了前輩的建議之後，我開始覺得這個專案好像自己的孩子一樣，結果也更樂在其中。

實際上，自己只不過是前輩、上司所帶領專案中的一個小角色。但光是轉換自己的心態，處理工作的方式就會隨之改變，甚至還多了工作愉快的附帶收穫。

麥肯錫要求領導力的原因

領導力是麥肯錫尋求的人格特質之一，其中一個原因，就是為了解決客戶面臨的複雜經營課題，不模仿他人，從零開始導出解答的思考方式，至關重要。因為模仿難以解決問題。

另一個原因則是，真心把客戶面臨的課題視為自己的課題，這種意識也非常重要。

不管多努力，如果提出的是可行性低的方案，對客戶來說毫無意義。身為一個企業顧問，在協助客戶解決經營課題時，若內心深處自始至終都覺得那是客戶的課題，不是自己的課題，絕對無法勝任顧問的工作。

就算有強烈的專家精神，也百分之百投入眼前的工作，卻始終把客戶的課題視為他人之事，不但會欠缺解決課題的危機感，分析與構想也不會深入。

能否用同理心對應專案客戶的痛處，這點對顧問的價值有決定性的影響。

當事人意識不僅有助於每個人發揮領導能力，在對客戶提出真正的最佳方案時，也是極為重要的因素。

身為業務人員，能否對客戶的煩惱感同身受？ 或是，自始至終都當作是別人的事，只做表面上的建議？ 這種意識上的差別，不僅顯現在顧客的成交率上，在後續顧客滿意度上的差異，更是天壤之別。

有一個方法對於體會當事人意識很有幫助。那就是平日生活中，面對眼前各式各樣的現象，都要養成自問「如果是我，我會怎麼辦？」的習慣。然後，把「該怎麼辦？」的想法延伸至具體行動，就能把別人的課題，真正當作自己的課題。

「如果是我，我會怎麼辦？」這樣的提問，正是練習「思考沒有正確答案的問題」的絕佳方法。

透過自問「如果是我，我會怎麼辦？」來強化思考力的具體實踐步驟，將在下一節裡討論。

平日生活當中，在面對各式各樣的現象與課題時，不要認為是別人的事，養成自己是當事人，也就是認清「這是自己的問題」的習慣，當事人意識就會隨之增高。

我時時提醒自己要從「如果是我，我會怎麼辦？」的角度出發，培養當事人意識。

02三百六十度評價制度，讓人了解優、缺點是一體兩面的

稱讚自己，我通常是這樣展開第一步的：想像自己最尊敬的恩師的臉。小學時的級任導師、高中時社團活動的指導老師、大學畢業第一份工作的上司或前輩的臉，試著想像這些恩師會如何評價最近的自己。

他們會說：「你這傢伙，幹得不錯嘛！」

還是會說：「你啊！ 還早呢！」

若是前者，他們會稱讚哪些地方呢？

若是後者，他們會指出哪些地方需要改善呢？

試著想像別人的臉，意外的讓人能夠客觀評價自己。這並不代表要介意他人對自己的評價，而是在客觀評價自己之際，把熟悉自己的恩師，...

【前言】世界頂尖人士都在實踐的「基本功」，究竟是什麼？

從內在牽動頂尖人士的力量

本書就以基本功的實踐法為主題，目的在於為各位讀者挖掘如何才能實踐基本功。

於是，我重新深入回顧高盛、麥肯錫的上司、前輩、同事、哈佛同學的工作身影，並設法闡明他們的基本功實踐法。

過程中，我再次發現他們連在實踐基本功上也有某些共通點，而且全都是只要我們有心、再加上一點訣竅就能模仿的方法。那就是，為了落實基本功，要「積極推動自己的內在」。

從小，恩師就有意或無意教導我們，要積極推動自己的內在，這可說是很普遍的重點，不僅限於商務人士，也可說是每個人成長過程中不可或缺的根本動能。

也就是說，每個人要主動積極去啟動自己的內在力量，把這股力量做最有效的利用，以支持自己實踐基本功。

實踐高盛、麥肯錫、哈佛間共通基本功的內在動能，主要可以整理為以下三大項。

1.自己只要努力就做得到的「自信」

2.自己願意率先貢獻的「責任感」

3.達成自己所設的「高目標」的信念

只要落實基本功，自己就能前進的「自信」；自己願意率先實踐基本功，為團隊作出貢獻的「責任感」，會展現在領導能力與團隊合作當中；實踐基本功，達成自己提出的高目標的強烈信念。

其實，自信、責任感、高目標，這三大動能會相互影響。

愈有自信，責任感就愈強，目標就愈高。

責任感愈強，愈接近目標，結果就更有自信。

面對高目標，透過累積小成果，自信就會增加。

換言之，就是創造出這三大動能的良性循環。

為了建立自信，必須先有小的實際成果，在這個起跑線上不可或缺的就是基本功的實踐；在心底萌芽的責任感，自然會讓自己回歸到基本功上；高遠的目標，自然會讓我們邁向下一步，重視基本功。

本書將聚焦在促使我們實踐基本功的三項內在要素，即自信、責任感、目標設定。

對基本功實踐法感興趣的商務人士、想要增強自信的人、尋求晉升到更需肩負責任職位的人、設定高目標想要人生更進階的人，若本書對這些人多少有點幫助的話，我將倍感榮幸。

接下來，就讓我們一起開始探討，要如何實踐基本功、創造出邁向成長的良性循環吧！

【前言】世界頂尖人士都在實踐的「基本功」，究竟是什麼？

從內在牽動頂尖人士的力量

本書就以基本功的實踐法為主題，目的在於為各位讀者挖掘如何才能實踐基本功。

於是，我重新深入回顧高盛、麥肯錫的上司、前輩、同事、哈佛同學的工作身影，並設法闡明他們的基本功實踐法。

過程中，我再次發現他們連在實踐基本功上也有某些共通點，而且全都是只要我們有心、再加上一點訣竅就能模仿的方法。那就是，為了落實基本功，要「積極推動自己的內在」。

從小，恩師就有意或無意教導我們，要積極推動自己的內在，這可說是很普遍的重點，不僅...

前言
世界頂尖人士都在實踐的「基本功」，究竟是什麼？

Chapter1 培育自信的「幼苗」
01 稱讚「另一個自己」
02 三百六十度評價制度，讓人了解優、缺點是一體兩面的
03 積極的回顧，能把「後悔」變「自信」
04 有助於回顧的「個人筆記」
05 自信的背後必有「不為人知的準備」

Chapter2 用日積月累來充實自信
06 別讓道歉成為習慣，提早十分鐘抵達
07 確實掌控工作時間，積極強化自信
08 瘦小腹，在身體上找回自信
09 積極的「休息」轉換方式，讓你休假過後自信大增
10 週末的自我投資，創造出自信的良性循環
11 工作生活的平衡，要意識到「時間軸」
12 累積小「畢業」，增強自信心

Chapter3 累積小小的領導力
13 像呼吸一樣，自然的發揮領導力
14 累積身為領導者的小小勝利
15 「當事人意識」是領導力的第一步
16 持續追問：「如果是我，我會怎麼辦？」
17 思考「沒有正確答案的問題」的五個步驟
18 以輸出為前提的「讀完之後，要花三倍時間思考」
19 目標是當個隨時都能掌舵的追隨者

Chapter4 優先重視團隊成果
20 把「個人」力量運用在團體比賽上
21 與其說是「施與受」，更像是「分享與分享」
22 對團隊的貢獻，從「了解自己」開始
23 定期更新「個人簡歷」
24 試著投入眼前的工作與組織
25 「五分鐘工作術」的三個步驟

Chapter5 鍛鍊目標的「架構」
26花時間擬定目標、確立方針
27 優先投資以成長為目的的「關係」
28 堅如磐石，以「聲譽」為行動規範
29 用服裝展現地域性與講究
30 支撐「聲譽」的整潔配件

Chapter6 不與他人競爭，與自己競爭
31 探尋觸動自己內心的「泉源」
32 選擇適合自己年齡的外語學習法
33 GS的上司、前輩的英語學習方法
34 對自己「好強」
35 每星期撥出一段「個人時間」

結語
本書書名「頂尖人士」中所隱含的心情

前言
世界頂尖人士都在實踐的「基本功」，究竟是什麼？

Chapter1 培育自信的「幼苗」
01 稱讚「另一個自己」
02 三百六十度評價制度，讓人了解優、缺點是一體兩面的
03 積極的回顧，能把「後悔」變「自信」
04 有助於回顧的「個人筆記」
05 自信的背後必有「不為人知的準備」

Chapter2 用日積月累來充實自信
06 別讓道歉成為習慣，提早十分鐘抵達
07 確實掌控工作時間，積極強化自信
08 瘦小腹，在身體上找回自信
09 積極的「休息」轉換方式，讓你休假過後自信大增
10 週末的自我投資，創造出自信的良性循環
11 工...