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$ 45 ～ 324

革自己的命─破壞松下，才能再造松下
作者：法蘭西斯．麥肯納利／譯者：澤崎冬日/英譯日，賴惠鈴/日譯中　
出版社：漫遊者文化
出版日期：2008-07-15
語言：繁體書

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圖書名稱：革自己的命─破壞松下，才能再造松下

傑克威爾許花20年改造GE，葛斯納10年改造IBM
中村邦夫在6年內讓松下達到一樣的目標

來看顛覆經營之神松下幸之助的叛逆CEO，如何演出企業史上最大的完全復活

即便是經營之神松下幸之助創立的「松下電器」，從90年代開始亦如同所有的日本企業一樣，在泡沫經濟中遭遇了營運上的困難，2001年創下了4278 億日圓的最高赤字。挽救頹勢讓松下電器奇蹟式復活的，正是第六任社長中村邦夫。

本書作者法蘭西斯．麥肯納利身為中村邦夫摯友，貼近採訪中村與松下電器，完整呈現了中村邦夫的松下改造歷程，不是「我們有哪些地方沒做到」，而是「我們可以做到什麼跟以前不一樣的事」。

「松下除了經營理念之外，全部都必須打破毀棄！」中村邦夫就任社長期間，實行松下電器創業以來首度大規模的改革，捨棄已經跟不上時代潮流的事業部門，優退與裁員人數超過一萬名。

中村邦夫以「V商品」(V代表「Victory21」，指「能在21世紀致勝」)的開發與行銷，成功的將二○○一年度虧損的赤字轉虧為盈，被日本人稱為「Ｖ字復活」。二○○四年《富比士》(Forbes)雜誌將中村邦夫評選為「亞洲年度最佳企業人士」(Asia Business Man of Year)。

作者簡介：

法蘭西斯．麥肯納利

法蘭西斯．麥肯納利(Francis McInerney)

北河創投總經理

出生於英國，在加拿大長大。

在多倫多大學主修經濟學。截至一九八八年為止都在北方商務資訊(NBI)擔任副社長的職務。將NBI以高價賣給麥格羅希爾出版公司之後，為了繼續指揮NBI的顧問業務，轉往麥格羅希爾出版公司待到一九九○年。後來自己出來創業，成立了企管顧問公司—北河創投，一直到現在。

由於擔任日本企業的顧問長達三十年的歲月，是一位很有名的日本通。主要的著作有《環保出擊The Total Quality Corporation》(遠流出版社)、《資訊致富Future Wealth》(經濟新潮社)、《擊敗日本Beating Japan》等書。

澤崎冬日

畢業於東京大學文學系。在Erklaren股份有限公司從事翻譯的工作。以經濟、企管、國際政治等領域為中心進行活動。

主要的翻譯作品有羅素．羅伯茲(Russell Roberts)的《愛上經濟：一個談經濟學的愛情故事The Invisible Heart: An Economic Romance》(經濟新潮社)、羅勃．席勒(Robert J. Shiller)的《葛林史班的非理性繁榮：金融危機的挽救行動Irrational Exuberance》(時報文化)、唐．科恩(Don Cohen)∕勞倫斯．普魯薩克(Laurence Prusak)的《社會資本－－造就優秀公司的重要元素In Good Company: How Social Capital Makes Organizations Work》(商務印書館)、賽斯．高汀(Seth Godin)的《免費力量大Free Prize Inside:The Next Big Marketing Idea》及《行銷人是大騙子！ — 行銷，從一個投其所好的真實故事開始All Marketers Are Liars -- Telling Authentic Stories in A Low-Trust World》(以上皆由商智文化出版)、傑弗瑞．A．克萊姆(Jeffrey A. Krames)的《傑克．威爾許的4E領導學Jack Welch and The 4 E`s of Leadership》(美商麥格羅．希爾)等書。

章節試閱

第四章改革的輪廓

「大家其實都知道問題的存在，但是誰也沒有能力去改變它。這時中村提出了『沒有什麼比理念更重要』的說法。我等這句話已經等了好多年了。」接下來戶田馬上擔任兩個重要的角色，一個是國內的家電販賣、零售通路運作的重建，另一個則是V商品流程的創造、管理。
對於中村而言，家電部門的改革具有非常重要的意義。「這是個必須要重新審視的項目。國內的通路成本壓縮已是勢在必行的趨勢。而在進行各項改革之中最困難的，當屬國內的通路系統，也就是所謂的『聖域』。因為那是松下幸之助自行架構的。但是，如果把重大的改革放在後面，先從枝微末節的改革來著手的話，恐怕誰也不會相信我吧！」
對於松下而言，除了有「Panasonic」和「National」兩個共通的品牌之外，還有幾個子公司，各自進行著獨立性非常高的事業，其中有幾家公司的總裁也決定要進行全面性的改革，這對松下來說是十分幸運的。
曾經擔任九州松下電器總裁的坂井曨及其左右手藤吉一義（現松下電子零件公司社長）就是積極的改革主義者，堅持要把銷路還很好的商品輸出海外的鐵腕作風十分有名。坂井之前就已經嘗試過生產線製造模式，而這項實驗在松下決定要將V商品在全世界同時上市的時候扮演了非常重要的角色。古池進負責半導體事業的經營，在一九五二年經由和菲律賓的合併案進入公司之後，就很清楚地明白這項事業需要不斷地革新。
在一九九○年代尾聲（村山將這個時期稱之為「千載難逢的時機」）的松下，在海外事業單位、國內事業單位、以及子公司都是由對於改革具有熱切共識的人擔任領導者。原本大家對於改革該朝哪個方向前進可以說是完全沒有共識的。
作為這家公司的傳統，雖然和日本的傳統背道而馳，但是結果中村卻反而組成了一支能夠發揮出令人驚異的能力的經營團隊。他把這支團隊融入了迅速的緊急應變能力。雖然身處於逆境之中，雖然非得改革不可的項目多如天上的繁星，但是這個團隊都能夠迅速地推動他所需要的改革。

領導者自己可以直接給予支援的體制
中村採取的各種手段中，最為人所稱道的，當屬包含中村自己在內，所有的經營團隊都不用透過任何系統，就可以直接支援改革的對策。舉例來說，針對數位相機的部門，中村曾經以大坪為軸心，召集各個領域的幹部，要求他們確實監督整個過程，或者是乾脆自己跳下去支援。另外還和村山一起監督過經營品質改革的部門。這個部門由以下四個委員會所組成，從組織重組的各個層面進行監督。

第四章改革的輪廓「大家其實都知道問題的存在，但是誰也沒有能力去改變它。這時中村提出了『沒有什麼比理念更重要』的說法。我等這句話已經等了好多年了。」接下來戶田馬上擔任兩個重要的角色，一個是國內的家電販賣、零售通路運作的重建，另一個則是V商品流程的創造、管理。對於中村而言，家電部門的改革具有非常重要的意義。「這是個必須要重新審視的項目。國內的通路成本壓縮已是勢在必行的趨勢。而在進行各項改革之中最困難的，當屬國內的通路系統，也就是所謂的『聖域』。因為那是松下幸之助自行架構的。但是，如果把重大的改革放在...

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