何謂「1對1溝通」？
1對1溝通（1 on 1）是指「特地定期」進行上司與部下的1對1面談。
每週1次，每次30分鐘的「部下的專屬時間」
讓人成長，也讓組織的力量更強大！
投身忙碌職場，執著於眼前的工作卻得不到期待的效益？
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帶領下屬發覺問題 → 找到解答 → 從經驗學習
派得上用場的人才培育‧管理技巧，一招就夠！
工作績效、人事管理的困境
都能用「對話」找到解答！
來自業界專家、經營者的體驗與見證──
東京大學 大學綜合教育研究中心
副教授 中原淳
「能以各種形式蒐集一些職場上的小問題，或人際關係之類的情報。這將為管理帶來巨大的影響。」
網路廣告行銷代理公司 Value Commerce
董事長‧執行長 香川仁
「我覺得自己一直都有跟部下保持溝通，但後來我也發現其中的偏頗。實行1對1溝通之後，我不但能聽到大家的意見，還能認識部下的另一面。」
（以上擷取自內文）
實際演練、按部就班，新手主管也能輕鬆達成！
解放員工的才能與熱情，帶來超乎預期的巨大成長！
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本間浩輔的圖書 |
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$ 159 ～ 288 | 解放員工90%潛力的1對1溝通術：來自日本雅虎成功經驗！
作者：本間浩輔 ／ 譯者：鄒玟羚、高詹燦 出版社：臺灣東販 出版日期：2018-11-28 語言：繁體/中文  共 11 筆 → 查價格、看圖書介紹
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圖書介紹 - 資料來源：博客來 評分：
圖書名稱：解放員工90%潛力的1對1溝通術：來自日本雅虎成功經驗!
內容簡介
作者介紹
作者簡介
本間浩輔（Kousuke Honma）
Yahoo Japan Corporation常務執行董事
集團營運長
1968年生於神奈川縣。早稻田大學畢業後，進入野村總合研究所就職。曾任顧問，並參與了之後被雅虎收購的Sports navi（現為Y’s Sports）的創立企劃。2002年隨該公司入雅虎旗下後，主要職務為雅虎運動的製作人。2012年上任社長室人事發展總部長，並於2014年4月起就任現職。著有《公司內滿是兩難：現場管理者「果斷」的訓練》（與東京大學研究所副教授中原淳共同創作。書名暫譯，光文社新書）。
本間浩輔（Kousuke Honma）
Yahoo Japan Corporation常務執行董事
集團營運長
1968年生於神奈川縣。早稻田大學畢業後，進入野村總合研究所就職。曾任顧問，並參與了之後被雅虎收購的Sports navi（現為Y’s Sports）的創立企劃。2002年隨該公司入雅虎旗下後，主要職務為雅虎運動的製作人。2012年上任社長室人事發展總部長，並於2014年4月起就任現職。著有《公司內滿是兩難：現場管理者「果斷」的訓練》（與東京大學研究所副教授中原淳共同創作。書名暫譯，光文社新書）。
目錄
前言
第1章 從漫畫中學習1on1面談的基礎
1on1面談 上司與部下的對話範例A
1on1面談 上司與部下的對話範例B
讓部下盡量發言
把話聽完
上司不要先說出自己的想法
別讓部下依賴上司
以行動做結
第1章總結
Scenery of 1on1……①
第2章 何謂1on1
1 雅虎實施1on1的理由
2 1on1的效果
3 1on1的基本型態
專欄 剛開始對1on1抱持懷疑
4 對談❶ 請教中原淳‧東京大學大學綜合教育研究中心副教授
「對話即是互探對方背後的前提」
第2章總結
Scenery of 1on1……②
第3章 1on1帶來的影響
1 建立信賴關係
2 強化學習
3 決定下個行動
專欄 1on1面談的歷史
4 對談❷ 請教守屋麻樹‧laurel gate代表（專業教練）
「認真對待談話對象比掌握談話技巧來得重要」
第3章總結
Scenery of 1on1……③
第4章 1on1導入指南
1 雅虎的實踐方式
2 對談❸ 請教松尾睦‧北海道大學研究所經濟學研究科教授
「人事不談論理想的話，那麼還有誰會談論呢」
3 1on1的FAQ
第4章總結
Scenery of 1on1……④
第5章 雅虎目標成為人財開發企業的理由
1 修正組織與員工之間的落差
2 對談❹ 請教由井俊哉‧OD Solutions代表（組織、人才開發顧問）
「給員工成長空間是企業的工作」
第5章總結
Scenery of 1on1……⑤
後記
第1章 從漫畫中學習1on1面談的基礎
1on1面談 上司與部下的對話範例A
1on1面談 上司與部下的對話範例B
讓部下盡量發言
把話聽完
上司不要先說出自己的想法
別讓部下依賴上司
以行動做結
第1章總結
Scenery of 1on1……①
第2章 何謂1on1
1 雅虎實施1on1的理由
2 1on1的效果
3 1on1的基本型態
專欄 剛開始對1on1抱持懷疑
4 對談❶ 請教中原淳‧東京大學大學綜合教育研究中心副教授
「對話即是互探對方背後的前提」
第2章總結
Scenery of 1on1……②
第3章 1on1帶來的影響
1 建立信賴關係
2 強化學習
3 決定下個行動
專欄 1on1面談的歷史
4 對談❷ 請教守屋麻樹‧laurel gate代表（專業教練）
「認真對待談話對象比掌握談話技巧來得重要」
第3章總結
Scenery of 1on1……③
第4章 1on1導入指南
1 雅虎的實踐方式
2 對談❸ 請教松尾睦‧北海道大學研究所經濟學研究科教授
「人事不談論理想的話，那麼還有誰會談論呢」
3 1on1的FAQ
第4章總結
Scenery of 1on1……④
第5章 雅虎目標成為人財開發企業的理由
1 修正組織與員工之間的落差
2 對談❹ 請教由井俊哉‧OD Solutions代表（組織、人才開發顧問）
「給員工成長空間是企業的工作」
第5章總結
Scenery of 1on1……⑤
後記
序
自序
這本書記載著1on1面談（以下略稱1on1）的方法。1on1是自我2012年就任人事負責人以來，就已經在公司內部開始推廣的做法。
簡而言之，1on1即是指「特地定期」進行上司與部下的1對1面談。
我想，這種說明或許會令許多企業家將它想像成平常的「面談」吧。例如：確認目標或成果的面談、報告或商討的面談等等，畢竟職場就是充滿面談的環境。但是，雅虎所施行的1on1恐怕與大家所想像的面談有所出入。本書將會對此進行詳細描述。雅虎施行1on1，是為了讓培育人才的效果更為顯著。上司會藉此來確認部下的進度、協助解決問題，最後支援該部下達成目標、獲得成長。因此，雅虎的1on1可說是專為部下而施行的面談。它不是為了上司而進行的報告、連絡或商議。
實施1on1時，必須事先決定時間或地點，還得先準備一些主題，說真的，這確實是件麻煩事。所以，雅虎也不是打從一開始就獲得員工們諒解。大家也不斷地對我說：「1on1占用了時間，以致於無法處理其他業務」、「感受不到1on1有何意義」。但我認為，經過 一番波折後，員工們已經慢慢地接納它了。
另外，聽說公司外也流行起1on1了。如果說，雅虎的事例正是觸發此現象的契機，那真的很令人欣慰。不過，我們也是參考了其他公司的事例才開始試行1on1，因為不管哪間公司都會進行一對一的面談，所以我不太想把它說得像雅虎特有的做法一樣。因此，到目前為止，我都盡量不去細談雅虎式的1on1。
但另一方面，儘管持續施行僅限於公司內的1on1，技術與結構的發展也不如預期。IT的世界裡有「open source」、「Creative Commons」等概念，也就是共享、共同改善好東西，而我本身也深受這種想法影響。剛開始思考這本書的企劃時，我正與東京大學的中原淳副教授一同撰寫《公司內滿是兩難》（光文社新書 2017）一書。那時，我用比較輕鬆的態度看待此事，想著：「將雅虎的1on1寫成書的話，那麼1on1也許還能更上一層樓」，並開始著手準備，但是事情並不像我想的那麼簡單。
首先是難以推測讀者是誰。既有一聽到1on1就想到上司與部下面談的人，也有擁有輔導、諮詢資格的人。舉例來說，有些人連傾聽與問答的技巧都已經想像好了，有些人則是連「傾聽」兩字都感到陌生，而到底該怎麼做，才能將1on1傳達給各式各樣的讀者呢？考慮太多反而令我停止思考，等我回過神來，已經是萌生此構想的兩年後了。現在想想，在「想要得到大家的好評」的心情背後，或許就是想要隱藏「欠缺自信」也說不定。
但同時，我的心底也湧出「不可以這樣」的想法。就算受到讀者們批評，也比什麼都不做來得好吧。雅虎公司內常說：「揮棒落空的三振是可原諒的，但放棄揮棒機會的三振則不可原諒。」於是我想：是啊，我自己平常不也都是會說類似的話嗎？
雅虎的1on1並不是什麼困難的事。只要看過範例並親身嘗試，任何人都能輕鬆做到。我也曾想過要附DVD，讓讀者們看著影片學習，或是把書分成入門篇、進階篇兩冊。然而，任何想法都有利亦有弊，因此事情進行得不是很順利。
像這樣幾經波折後，本書最後採用的方法是：以各式各樣的形式來記載雅虎的1on1。例如：漫畫、劇本（將對話文字化）、與熟悉雅虎1on1並熱衷於學習理論的研究學者或專業教練對談、FQA等。我希望讀者們先大略看一遍再細讀，就算只讀適合自己的部分也好。此外，書中還會重複記述某些內容，但因為這些內容是比較重要的東西，所以才會在容許範圍內反覆提及。
我過去在從事管理諮詢的工作時，總是把討論用的準備資料稱作「批鬥草案」。比起從零開始討論，不如先拿出資料（批鬥草案），並由此開始檢討。經過一番你來我往，最後會忘了草案的存在，但是為了獲得更棒的成果，批鬥草案還是有其必要。以上就是我的想法。
若本書能將大家的職場變得更美好，那我便心滿意足了。
這本書記載著1on1面談（以下略稱1on1）的方法。1on1是自我2012年就任人事負責人以來，就已經在公司內部開始推廣的做法。
簡而言之，1on1即是指「特地定期」進行上司與部下的1對1面談。
我想，這種說明或許會令許多企業家將它想像成平常的「面談」吧。例如：確認目標或成果的面談、報告或商討的面談等等，畢竟職場就是充滿面談的環境。但是，雅虎所施行的1on1恐怕與大家所想像的面談有所出入。本書將會對此進行詳細描述。雅虎施行1on1，是為了讓培育人才的效果更為顯著。上司會藉此來確認部下的進度、協助解決問題，最後支援該部下達成目標、獲得成長。因此，雅虎的1on1可說是專為部下而施行的面談。它不是為了上司而進行的報告、連絡或商議。
實施1on1時，必須事先決定時間或地點，還得先準備一些主題，說真的，這確實是件麻煩事。所以，雅虎也不是打從一開始就獲得員工們諒解。大家也不斷地對我說：「1on1占用了時間，以致於無法處理其他業務」、「感受不到1on1有何意義」。但我認為，經過 一番波折後，員工們已經慢慢地接納它了。
另外，聽說公司外也流行起1on1了。如果說，雅虎的事例正是觸發此現象的契機，那真的很令人欣慰。不過，我們也是參考了其他公司的事例才開始試行1on1，因為不管哪間公司都會進行一對一的面談，所以我不太想把它說得像雅虎特有的做法一樣。因此，到目前為止，我都盡量不去細談雅虎式的1on1。
但另一方面，儘管持續施行僅限於公司內的1on1，技術與結構的發展也不如預期。IT的世界裡有「open source」、「Creative Commons」等概念，也就是共享、共同改善好東西，而我本身也深受這種想法影響。剛開始思考這本書的企劃時，我正與東京大學的中原淳副教授一同撰寫《公司內滿是兩難》（光文社新書 2017）一書。那時，我用比較輕鬆的態度看待此事，想著：「將雅虎的1on1寫成書的話，那麼1on1也許還能更上一層樓」，並開始著手準備，但是事情並不像我想的那麼簡單。
首先是難以推測讀者是誰。既有一聽到1on1就想到上司與部下面談的人，也有擁有輔導、諮詢資格的人。舉例來說，有些人連傾聽與問答的技巧都已經想像好了，有些人則是連「傾聽」兩字都感到陌生，而到底該怎麼做，才能將1on1傳達給各式各樣的讀者呢？考慮太多反而令我停止思考，等我回過神來，已經是萌生此構想的兩年後了。現在想想，在「想要得到大家的好評」的心情背後，或許就是想要隱藏「欠缺自信」也說不定。
但同時，我的心底也湧出「不可以這樣」的想法。就算受到讀者們批評，也比什麼都不做來得好吧。雅虎公司內常說：「揮棒落空的三振是可原諒的，但放棄揮棒機會的三振則不可原諒。」於是我想：是啊，我自己平常不也都是會說類似的話嗎？
雅虎的1on1並不是什麼困難的事。只要看過範例並親身嘗試，任何人都能輕鬆做到。我也曾想過要附DVD，讓讀者們看著影片學習，或是把書分成入門篇、進階篇兩冊。然而，任何想法都有利亦有弊，因此事情進行得不是很順利。
像這樣幾經波折後，本書最後採用的方法是：以各式各樣的形式來記載雅虎的1on1。例如：漫畫、劇本（將對話文字化）、與熟悉雅虎1on1並熱衷於學習理論的研究學者或專業教練對談、FQA等。我希望讀者們先大略看一遍再細讀，就算只讀適合自己的部分也好。此外，書中還會重複記述某些內容，但因為這些內容是比較重要的東西，所以才會在容許範圍內反覆提及。
我過去在從事管理諮詢的工作時，總是把討論用的準備資料稱作「批鬥草案」。比起從零開始討論，不如先拿出資料（批鬥草案），並由此開始檢討。經過一番你來我往，最後會忘了草案的存在，但是為了獲得更棒的成果，批鬥草案還是有其必要。以上就是我的想法。
若本書能將大家的職場變得更美好，那我便心滿意足了。
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