作者-朱明曉 -FindBook 找書網

圖書名稱：大師的較量，杜拉克與稻盛和夫的巔峰對話︰心法與效率相融合，從經營之聖的人本哲學到管理大師的卓越績效

一部融合東西方管理思想的經典著作
企業管理者和職場人士掌握管理與經營的精髓

【管理學大師彼得．杜拉克的理論】
【日本經營哲學大師稻盛和夫的思想】
在當代數位經濟、全球化以及疫情等不確定因素下
企業如何進行創新與變革，提升效率與激發團隊熱情？

▎彼得．杜拉克與管理學
彼得．杜拉克被譽為「現代管理學之父」，他提出了眾多影響深遠的理論。他認為企業管理的核心在於如何提升員工的生產力並釋放其潛能。杜拉克的管理思想重點強調以績效為導向，並透過目標管理、分權管理來提高企業的競爭力。在數十年的研究與實踐中，杜拉克為全球企業提供了清晰的管理框架，並影響了包括比爾蓋茲、傑克．威爾許在內的無數管理者。

▎稻盛和夫與經營哲學
與杜拉克的管理學相比，稻盛和夫的經營哲學更多展現了東方文化的深邃思想。他強調「敬天愛人」，主張經營者應當以人為本，將員工的幸福和社會的進步作為企業的目標。稻盛和夫創立了阿米巴經營模式，這一模式強調組織內的自主經營，讓每一位員工參與到經營決策中，從而提升整個企業的凝聚力與創造力。稻盛和夫的經營哲學啟迪了無數企業家，讓他們在激烈的市場競爭中脫穎而出。

▎東西方管理思想的比較與融合
本書透過深入比較杜拉克與稻盛和夫的管理與經營思想，展現了東西方不同文化下對企業運作的獨到見解。杜拉克代表了典型的西方管理理念，強調目標設定與績效管理，適合注重效率與成果的企業環境；而稻盛和夫則來自東方經營文化，他倡導從心出發，強調經營者的責任感與企業的社會使命。兩位大師的理論看似迥異，但在實際應用中卻可以互補，既能實現卓有成效的管理，又能創建以人為本、具有人文關懷的企業文化。

▎適用讀者與實踐價值
對於職場新人來說，書中提供了如何發掘個人核心優勢、做好職業規劃、提升溝通能力以及學習上司管理的具體方法。對企業管理者而言，書中的理論與案例能幫助他們規劃企業戰略、做出有效決策，並激活團隊的活力與創造力。尤其是在當前「黑天鵝」事件頻發的時代，書中的洞察和建議能幫助企業應對風險、實現可持續發展。

▎管理與經營實踐的指南
從目標管理到創新變革，從組織進化到領導力提升，作者深入剖析了兩位大師的理念如何應用於現代企業的管理與經營中。特別是書中對於分權與授權、利潤管理、創造力培養等方面的討論，為企業如何在不斷變化的市場環境中保持競爭力提供了寶貴的參考。

本書特色：本書融合了西方管理學大師杜拉克的理論與東方經營哲學家稻盛和夫的智慧，透過比較和綜合兩者的思想精華，提出了一套平衡管理與經營的實用方法。從兩位大師的經典著作中提取核心觀點，並提出了針對現代商業環境的具體建議。無論是職場新人還是企業管理者，本書都能提供從個人能力提升到企業經營的全面指導。

作者簡介：

朱明曉，商略企業管理諮詢機構創始人、企業經營管理輔導專家、多家企業經營顧問。從業20多年，堅持用實際案例詮釋經營邏輯，打通知行合一閉環。擅長領域：集團管控、策略與組織設計、股權激勵設計、阿米巴單位劃分、阿米巴經營會計、年度經營計劃、精實生產、薪酬績效等。

章節試閱

第一節　公司治理與經營
　　管理大師彼得．杜拉克指出：「大公司的管理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借助一套特定的機制來傳遞責任並互相負責的流程。」他認為，最好的組織結構也不一定保證一個組織可以獲得成果和傑出的績效，而組織結構不合理，它的績效肯定不會好，只會造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。
一、公司治理與經營的三個維度
　　公司治理與經營，主要包括企業體制、經營體制和利潤體制等。企業體制、經營體制、利潤體制不是三個層次，而是三個維度，三位一體。
　　企業體制，以「產權」為主題，以治理結構為主要內容，以組織體系為載體，解決的是企業的利益格局問題。具體內容包括企業組織架構、股東會、董事會、理監事、總經理層的議事規則，上級對下級的管控模式（如集權、分權、授權等）。
　　經營體制，以「經營」為主題，以激勵（約束）機制為主要內容，以各利益相關者（部門、職位）相互作用的方式為載體，解決的是企業的動力和活力問題。
　　利潤體制，以「利潤」為主題，主要涉及創造利潤的部門，如生產部門和行銷部門等。
二、公司治理與經營的分權制度
　　在公司治理與經營方面，杜拉克與稻盛和夫的區別是分權制度。
　　稻盛和夫為他的經營模式取名為「阿米巴經營」，如果從管理理論上溯源，則要追溯到杜拉克的模擬分權制。
　　（1）杜拉克的「模擬分權制」。
　　作為管理學大師的杜拉克，在組織架構上提出了「聯邦分權制」（或稱事業部制）和「模擬分權制」。
　　聯邦分權制，是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業總體領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動具有統一領導的職能。
　　模擬分權制則是要模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，因而不是真正的事業部制，實際上是一個個「生產單位」（或稱經營體）。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要激發員工的生產經營積極性，改善企業生產經營管理。
　　需要指出的是，這些被劃分為小的「經營單位」之間實際上的財務核算是由企業政策決定的，依據的是企業內部制定的價格，而不是市場價格。也就是說，這些生產單位並沒有自己獨立的外部市場，這是與聯邦分權制的本質差別所在。
　　但「模擬分權制」也有先天缺陷：既然要「享有盡可能大的自主權，又負有『模擬性』的盈虧責任」，那就要求「經營體」成員要「看重績效」；但因為事實上各「經營體」並不獨立面對外部市場，彼此之間有緊密的業務關聯，因此不能過分強調個人和小團體的利益，因而又要求員工「看淡績效」，這就造成了心理上難以協調的「矛盾」。
　　（2）稻盛和夫的「阿米巴經營」。
　　在日本，稻盛和夫成功地踐行「阿米巴經營」，京瓷和KDDI的成功經營、日航的轉虧為盈反映出「阿米巴經營」的可複製性。
　　阿米巴經營要求各個阿米巴經營者獨立核算、自負盈虧。這種模式成功的原因在於：首先，企業主和阿米巴經營體都要把「作為人，何謂正確？」作為行事處世的判斷標準，這樣才可能防止個人主義和小團體主義；其次，企業主要有大義之心，以「在追求全體員工物質和精神兩個方面幸福的同時，為人類及社會的進步與發展做貢獻」的信念下，建構企業的經營哲學。在形成哲學共有的前提下，才有可能克服「模擬分權制」的先天缺陷。
　　稻盛和夫在創業後的第二年，就遇到11名新員工「要求企業為他們未來負責」的挑戰。經過劇烈的內心掙扎，稻盛和夫得出了這樣的結論：員工把青春貢獻給了企業，當然希望企業能照顧他們的未來，所以一個企業主一定要有為員工幸福擔當責任的思想。也是從那時起，稻盛和夫完成了從一個普通的經營者向真正的企業家的轉變。

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序言
前言
第一章　經營管理大師們：有趣的靈魂與故事
　　第一節　古代經營人才謀略
　　第二節　陽明心學的力量
　　第三節　王陽明與日本的崛起
　　第四節　管理大師中的大師—杜拉克
　　第五節　回歸人本—稻盛哲學
　　本章小結
第二章　管理的實踐：答案永遠在現場
　　第一節　管理是「知行合一」的實踐
　　第二節　管理不僅在於「知」，更在於「行」
　　第三節　集中精力於少數主要領域
　　第四節　從實踐中提升認知，而非紙上談兵
　　第五節　從經營實踐中總結哲學理念
　　第六節　解決問題的答案總是在現場
　　本章小結...

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