前言
銷售沒那麼有趣了，這個不爭的事實令專業銷售員及其組織苦惱。如果你讀到這裡，你很可能是個曾經喜歡自己工作的專業銷售員。現在，你對銷售的感覺是什麼？更重要的是，你是否已經對自己的業務能力失去信心？或許你每天早上醒來，會納悶著過去那「起床就去衝業績」的美好感覺究竟到哪裡去了。客戶的得寸進尺榨乾你的油水，他們安排愈來愈多人參與購買決策，你只好捱過永無止境的談判。對方總是要求你再讓一點，即使你因此贏得生意，又有什麼好慶祝的？
專業銷售員時時面臨成本刪減。如今，即使是由執行長或財務長欽點、最具價值性的產品和服務，銷售員還是得和精打細算的買家談判，後者通稱為「採購員」。
跟採購員打交道是新的常態。想在這個經濟體中有效地銷售，專業銷售員一定要認清一件事：認真沙盤推演的銷售循環步驟已經改變。銷售循環變得更長且更難評估。顧客提供的資訊愈來愈少、要求卻愈來愈多。在企業對企業（B2B）的銷售中，顧客在談判時會以採購數量來換取折扣。銷售員則是花時間與顧客打好關係，對他們的需求有更近距離的觀察，能預期他們的需求，贏得一定程度的信賴。換言之，你自詡為對方偏好的廠商，可以別上識別證在他們的辦公大樓自由走動，但如今一切不復存在。
雖然和你有交情的買家可能還是與你往來密切，但經常會有個名為「採購員」的新夥伴從中作梗。即使提案書還是會由客戶公司中與你熟識的人細讀，但他已不再是決策者。如今，提案書得經過一群和你毫無交情的人的再三審查，而且這夥人的獎酬計算方式，會使他們盡最大可能來刪減成本並且替公司省錢。也因此，打從2008年的不景氣改變銷售生態以來，專業銷售員面臨許多困難。
採購團隊的設置及其多年來所受的訓練，就是要製造高難度的談判。他們會事前研究、甚至解析供應商的財務報表，好判斷銷售員「應該」開什麼價格，接著再以冷靜務實的談判戰術達到目的。他們的戰術大全，是長時間對你這樣的銷售員施以「重擊」後彙編而成。
銷售員若是沒有準備好面對這群專業人士，往往會遭到突襲。採購部門的承辦人員或許是全世界最和善的人，甚至可能亮出成交底價來試探你，以便得知你多輕易能給到那樣的價格。現在你以為勝券在握，但你沒注意到對方已經曉得你降價的能耐，於是期待在下訂單前可以從你身上榨取更多折扣。
你是否因為季末將屆而感到無能為力？你是否不論價格多低或讓公司付出多大代價，都需要把生意搞定？你會向客戶屈服而給很大的折扣嗎？讓我問你幾個問題。你知道你的價格是怎麼來的嗎？你能捍衛它嗎？你能證明價有所值嗎？你知道成本基礎是否正確且具競爭力嗎？如果你不知道，你需要回頭做好功課，因為價格談判的困難度更高。你需要了解你的價位水準何在及其對公司獲利的意義。此外，你也需要了解你的競爭對手、他們相對於你的表現，以及他們的價位水準。
一筆交易以何種價格出售將攸關成敗，需要周全的論據為基礎。我擔任價格顧問多年，希望幫各位更妥善處理訂好價格的最後一塊陌生領域，也就是顧客談判。這就是本書的重點。
「一流銷售員和好銷售員的區別在哪裡？」我在講授銷售談判的過程時，有位學生舉手問了這個重要的問題。我聽過好幾次同樣問題的不同問法。典型的說法是：「好銷售員和平凡銷售員的區別在哪裡？」但她問的是真正了不起的銷售員和好銷售員的區別，而所謂好銷售員是指總是達成業績且所有銷售團隊都歡迎的人物。我告訴她，答案終歸「知識」和「信賴」這兩件事。「知識」代表銷售員了解顧客及其需求；至於「信賴」則是顧客確信這位銷售員會為他的長遠利益著想，而非只顧自身的短期利益。
潛在顧客能立即感知，你是否充分了解他們的需求因而提得出適當的解決方案。「好」銷售員會利用有限時間向潛在顧客推銷產品或服務的每一項功能，結果當然不是大好就是大壞。「一流」銷售員則有種不可思議的能力，能瞄準顧客最在意的性能而出擊。至於他們為何知道，就是「一流」與「不錯」之間的區別了。他們會主動傾聽，並根據自己對這位顧客的了解而與之交流。
最近我演講時，有位相識多年的銷售員向我走來。「可不可以請你給個建議？」他說。「我有個銷售的會面機會。」這位銷售員解釋，他花一年多時間安排這次業務拜訪，但不知道接下來會遇到什麼狀況。我恭喜他得到會面機會，並從他口中得知，潛在顧客是一家市值數十億美元的倉儲公司。根據我對於這一行的了解，這家公司最在意的是提高投入資本的報酬率。這位銷售員賣的是專門管理倉儲利用情形的軟體工具，他想強調這個軟體能為公司內部節省多少成本。於是我問他兩個問題：
1. 你第一年能幫公司省下多少成本？
2. 你的軟體能幫這家公司追蹤尚未使用的產能嗎？
第一個問題的答案是「50萬美元」，第二個問題的答案則是「能」。
省下50萬美元對數十億美元的公司可說是聊勝於無。儘管如此，我認為這位潛在顧客最重視的並非節省成本。就我看來，低度使用的倉儲空間才是重點。如果這個軟體能夠提高閒置空間的利用率，同時避免或延後建造新的倉庫設施，省下的錢將會以數億美元計。於是，我建議銷售員將此套裝軟體的功能定調在辨識、追蹤，以及利用未使用的產能上，將省下的成本視為附加的好處。
是什麼使他成為一流的銷售員？他確實想知道顧客的需求並贏得信賴，而尋求幫助是第一步。不肯求助的銷售員永遠無法成為一流。如果他與買方會面時標榜節省成本，則將鎩羽而歸。更糟的是，此舉會破壞別人對他的信賴與信譽，如此就更難向決策者推銷他們真正重視的性能了。當他向了解該產業的人請益的同時，也提高成交的可能性。我祝他順利並請他事後分享業務拜訪的結果。雖然銷售沒有十拿九穩，但幾個禮拜後我接到他的好消息。他強調軟體能提高倉儲公司的投入資本利用率，而潛在顧客也就順理成章成了真正的客戶。
我提及這則故事的原因很簡單：我寫這本書是為了幫助專業銷售員。我希望你了解，我也曾和你一樣，我敲過門、也曾為了幾塊錢做電話拜訪，但我也參與過需要花好幾個月分析、準備和排練的銷售簡報。近年來，我目睹採購部門的崛起為銷售平添更多複雜度和變數。因此，在你閱讀本書的同時，請記住，你有一位專屬嚮導曾擔任過專業銷售員，而後在訂價領域中發展出受國際認同的專業知識技能。在本書中，首先將介紹在採購員介入的銷售環境裡，順利成交所需要的洞見、實務和工具。而接下來的幾章則提出可行的戰術和策略，使你成為更有效能的銷售員。這是我對你的承諾。在介紹本書的主題之前，請容我先交待一下我的銷售背景。
我畢業後的第一份工作是銷售。一如大部分的人，我在職業生涯中換過幾次工作，但始終對銷售無法忘情。學會解讀人、提問有效的問題而後成交，給了我很大的成就感。回顧我的銷售經驗，當時的我多半在黑暗中摸索。因為在職業生涯中，我曾經一度決定當大學講師，結果還真的教授了一些銷售員需要的技能。該決定促使我回校園拿博士學位，將研究專注在買賣雙方的關係上。從事這方面的研究令我眼界大開，因為雖然我還算是個成功的銷售員，卻也逐漸明白自己對銷售的動態變化、訂價、贏得信賴，以及買賣雙方在過程中受哪些因素激勵其實所知甚少。我了解到最大的激勵是信賴。少了信賴，就不可能運用你的公司為顧客創造的價值來發揮影響力，而交易也只有淪為價格的討論。
在我早期的銷售生涯中，很幸運有兩位很好的經理曾教我如何銷售，也教我要有足夠自信，即使不給折扣也能成交。第一位是佛瑞德．佛蘭德（Fred Vorlander）。他期許我追求技術的精進並努力拜訪顧客尋找商機，但他在月底從不逼我交出成績，因為那不是他的作風。我在埃索資訊系統（Exxon Information Systems）真正學會如何勘查並成交生意，我還能想像分公司經理傑克．麥克葛羅因（Jack McGloin）注視著我，說：「然後呢？」催我趕緊把簡報修改得更為簡明扼要。他在月底會給業務員很大的成交壓力，但由於我們不能打折，只好學會在不談價錢的情況下成交，即使是大筆交易。兩份工作都是絕佳的學習經驗。
不僅是紙上談兵1995年，我暫別教職，決定將我對於信賴和價值的見解付諸實行。學術界很好，但我想念兵荒馬亂的真實世界。此外，我也好奇，我所教的知識在攸關金錢的真實銷售情境中究竟合不合用。當時有一家顧問公司的職缺，是負責幫企業為即將上市的產品和服務訂價，於是我前去應徵，成為前任的教授、現任的顧問。換言之，我又重操銷售員的舊業。
我花好幾個月摸索、做陌生拜訪、回應提案建議書（Request for Proposal，簡稱RFP），以及尋找客戶。我經歷過低潮，曾後悔放棄學術生涯的鐵飯碗，但不久就遇到一隻金母雞。迪吉多公司〔Digital Equipment Corp，簡稱DEC，之後被康柏電腦（Compaq）收購，最後納入惠普公司（Hewlett-Packard）〕是我們簽下的首批客戶之一。迪吉多的總部設在美國麻州的梅納德（Maynard），在方興未艾的微電腦產業中是一顆閃亮的星星，當時真是風光。迪吉多的產品、軟體和服務在瞬息萬變的市場奮力闖出一片天。訂價的議題千頭萬緒使我戰戰兢兢。我在那些年對訂價和銷售的了解多過職業生涯中的其他時期。迪吉多似乎滿意我的表現，在我看來雙方是互相敬重的關係。
但幾個月後，事情有了變化。我愈來愈覺得迪吉多的採購員試圖占我便宜。我曾經同意用協商過的價格從事某一項專案計畫，而這是顧問這一行的運作方式。迪吉多似乎滿意我公司提供的服務，但採購員利用簽訂合約的過程，要求我們以更低的價格提供額外服務。採購經理更暗示，如果我們不接受新條款，就會失去這筆生意。我展開天人交戰，因為怕失去最大的客戶。一開始我很沮喪，接著感到憤怒，畢竟我們是有合約的！我考慮請律師，雙方對簿公堂。
幸好我沒有。不是因為神明突然顯靈，而是我知道這並非針對我個人而來。此外我也了解，兩個銅板才敲得響。如果我不豁出去大戰一場，而是選擇退出呢？退場的效果會不會比脣槍舌劍要好呢？幾個禮拜後，我終於有機會測試這個理論。
我們同意針對迪吉多的某項新產品展開一項訂價專案。這次的工作是應資深高階主管蘇珊（假名）的要求，我和蘇珊的交情一向不錯。她要我們在時間不多的情況下交出這項專案，而這正是我們拿手的，也是蘇珊找上我們的原因。換言之，我們的快速反應能力對她是有價值的。我們很快針對這項工作擬好預算和時間表，而蘇珊也同意我們開出的條件，於是我們在尚未簽訂合約前隨即展開工作。互信關係理應如此。
計畫進行到中途，我接到迪吉多採購部經理的電話。傑瑞（假名）端出一堆理由，表示我們必須用低於協商好的價格來交付這項專案。我回覆道，我們早已在條款上達成共識，蘇珊的親筆簽名信件可以為證。沒想到傑瑞對我劈頭大罵。他說我應該早就知道，迪吉多的採購政策禁止廠商直接和高階主管協商，又說他要針對這筆交易重新談判。
我讓熊熊的怒火散去，然後決定試用一下「退場」這個新的談判策略。我沒有針對「信賴」和「公平性」嚴詞譴責傑瑞，因為我很清楚，傑瑞是在扮演一個角色。他不是針對我個人，他的反應只是回應某些獎酬的誘因。以下是我的處理方式。
我對傑瑞說，出現這樣的衝突令我感到遺憾。我建議雙方見面來共同解決，但基於公事繁忙，幾個禮拜內恐怕都無法抽身。這不是真的，當時我有的是時間。我們的事業才剛起步，除了迪吉多的工作外，接下來兩個禮拜我最大的工作就是剪草皮。我希望拖延會面，好讓傑瑞被我熟識的高階主管罵一頓。於是我又說，在此期間我會暫停這項專案（這部分是真的）。傑瑞一口答應倒不令我意外，他以為我在虛張聲勢，心想我很快就會鼻子摸摸又開始工作。我幾乎可以看到他臉上的笑容。
請讓我先說明一下談判時的虛張聲勢。虛張聲勢是進入未知的探險。當你虛張聲勢時，你推測對方會打退堂鼓或不接受挑戰，但萬一猜錯便得自食惡果。虛張聲勢是沒有台階下的，否則以後你談判時的立場就不被當一回事，因為對方不僅會認定你老是在虛張聲勢，而且是個膽小鬼。就策略上而言，無所損失時的虛張聲勢是最安全的，這當然不適用於迪吉多的案例，但重點來了：雖然我在業界以時不時會虛張聲勢聞名，但在這個案例中，我是認真的。
於是我言出必行。我終止這項計畫，而這可不是一件容易的事。這意謂著沒有收入，而解散團隊也令我感到抱歉。我很清楚，該怎麼做才能在可接受的條款下繼續與迪吉多合作。最好的虛張聲勢就是不虛張聲勢。如果你選定一個立場，就一定要心甘情願貫徹到底。我真的願意離開我最大的客戶嗎？團隊認為我瘋了，因為他們都知道，迪吉多的專案對剛成立的顧問公司有多重要，但我叫他們全部離開辦公室，也不接聽他們的電話。若是此舉展現些許傲慢，我確實無可反駁。
接下來我便和蘇珊聯絡，她是授權這項計畫的副總裁。我留言告訴她發生什麼事，又說我們迫不得已必須停止這項訂價的專案計畫，直到釐清條款。蘇珊一定是打電話給傑瑞而且狠狠訓了他一頓，因為不到十分鐘傑瑞就打電話給我。這回我不管如何都要假裝自己外出用餐，其實我當時正在自家後院吃花生醬三明治。沒錯，我想嚇嚇傑瑞。接下來的幾小時，傑瑞六度來電。我們的記帳員依蓮記下他愈來愈絕望的留言。我讓他的心懸在空中幾小時才回電。傑瑞告訴我，原始條款還是沒問題的，並要求我們盡快讓這項顧問專案回歸正軌。
以上故事讓我學到幾個教訓。有時你必須反擊；但是當你反擊的時候，千萬不要認為對方是衝著你來，絕不可以火冒三丈。換言之，要冷靜。在音樂劇《西城故事》（West Side Story）中，黑幫分子學到的生存守則同樣也適用於和大企業的談判：「去吧，小子∕但別像個小呆瓜∕要冷靜，孩子∕很冷靜。」如果黑幫在火拼前都能冷靜，你也可以。談判都像黑道火拼嗎？當然不是。但有時是的，所以你必須做好準備，才可以「去吧，小子，去吧。」
再怎麼強調這點都不為過。別對採購員或資深高階主管發火。最重要的是，保持頭腦冷靜。生氣有百害而無一利。在很多情況下，採購員其實是希望你生氣而自取滅亡。如果你口出惡言，他們會在接下來的談判中利用它來對付你。這時你只好同意一些你不該同意的，最後落得元氣大傷。俗話說的好，跟豬摔角等於白費力氣，你跟豬都弄得髒兮兮，但豬可樂著呢。克制你的怒氣，想清楚該如何取得某種程度的控制權，或許順便報個仇。最好的報復，就是在你開的條件下談妥生意。
另一個教訓是，雖然你不希望失去生意，但至少要裝出一副能冒著做不成生意和破壞雙方關係的風險，以換取事業存續甚至成功所需要的交易條件。銷售員都說，他們經不起讓事業承受風險。或許真是如此，但只要他們的行為透露出這樣的訊息，採購員就會看到他們的恐懼，進而利用那種極度的渴望。相反的，像我表現出願意冒著不做生意的風險，反而是賽局中非常有效的虛張聲勢。
我的顧問公司持續發展成長。我和湯姆．奈吉爾（Tom Nagle）及狄克．哈默（Dick Harmer）等同事共同發展出經證實有效的訂價模型，目前已被世界各地數百家公司採用。在此期間，我寫了幾本談及這個訂價模型的書籍，這些書是專為負責訂價的管理者和公司決策者所寫。本書則是針對專業銷售員及其高階主管而寫。
我為最初的兩本著作感到自豪，但我也承認，這兩本書未能觸及在外孤軍奮鬥的銷售員的日常需要，他們每天忙著在戰壕與採購員「廝殺」。的確，市面上有許多談論企業銷售、如何提高企業客戶忠誠度及談判技巧的書籍，但它們全都假設，一個模型適用所有顧客。
問題是，沒有所謂「一個銷售模型走天下」這回事。此外，採購員往往比銷售員更了解這些銷售模型，也知道如何阻撓買賣雙方發展良好的關係，不斷索求更低的價格。舉凡專業服務、醫療器材和軟體等高價值產業，採購員會從中作梗，導致企業損失得來不易的利潤而在談判時節節敗退。這不是做生意該有的樣子。本書將告訴你，如何察覺並避免採購員阻礙你和高階主管在信賴基礎上建立的關係，以及你的公司能為對方帶來的價值。你必須做好準備並採取適當行動，才不會破壞你的關係、價值或價格。
我在學術生涯中花很多時間衡量買賣關係中的信賴度。我和採購員進行過多次訪談。這項研究檢視七個不同產業中的信賴度，這些產業有的提供高科技產品，有的則技術層次較低。我研究分析師在「策略性購買」以及「和供應商建立良好關係」這兩件事的重要性上有何看法，結果並不令人驚訝：與供應商創造並維持信賴必定是有益處的。
我知道很多採購員是在這樣的信念下運作，努力與供應商建立良好甚至高度的信賴關係。他們是一群尊重供應商的專業人士。只可惜，在全球化經濟體的要求下，這群專業人士愈來愈稀少，採購員反倒逐漸成為組織中惡霸的代名詞，今日百分之八十的採購經理讓其餘百分之二十蒙上惡名。
誠然，談判可能是激烈的，採購經理也許會騙人，但這是否必然是不道德的？畢竟，談判桌對面的銷售員對這種爾虞我詐也挺樂在其中。我想花一分鐘談談道德和誠實。近來我在為撰寫本書做準備而出席一門進階採購戰術的課程，這門課是由一個全國性的專業採購員協會所開設，我是該協會的成員之一。講師在開場時表示，專業採購員應該要有高道德行為，沒有什麼能取代事實和誠實。這些高尚的言論一直在我腦海中揮之不去。講師接著從道德談到戰術，講述許多用來對付銷售員、以迫使對方讓步的伎倆和騙術。其中一些在我看來有欺騙之嫌，當然也牴觸早先關於道德和誠實的宣示。於是我針對這種前後矛盾對講師提出質疑，而他只是咕噥了一個不具說服力的回答。
講師寧可相信，採購員只應該採取道德的作法。然而，真實世界中的採購是個極度適者生存的過程，得張牙舞爪才行。
去年一家澳洲企業來委託我的顧問公司，希望多了解在和客戶打交道時會遇到哪些問題。經過多次與採購員和處理買方關係的負責人討論，我們發展出買方的行為模型，得出一個銷售情境的綜合矩陣，也就是今日的銷售員會遇到的各種狀況。但我們的模型不僅指出銷售時會遇到的情境，也提供每個情境適用的反制戰術。
這個威力十足的銷售模型正是本書的主題，結合早先的研究以及多次與採購員、銷售員及資深高階主管的訪談內容，他們正面臨「採購訂價的拉鋸戰」。本書是關於如何銷售給各種顧客，銷售標的則是從大宗電子產品乃至極度高價值的金融服務。但你無須相信我所說的，接下來你讀到的各種案例將會證明，這個模型和我的建議是對的，而且對你個人在銷售時遇到的問題大有幫助。我相信，我的模型在幫你達成業績同時維持利潤所發揮的力量，將使你備受鼓舞。
共 
李德，原名奧托·布勞恩 ，又名華夫，曾用名李特羅夫。德國人，生於德意志帝國慕尼黑伊斯馬寧，成長於孤兒院，曾受過師範教育，後因第一次世界大戰而被徵召入伍。亦曾是中國共產黨及中革軍委軍事顧問。
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