李歐麗

繁體中文版推薦文／陳朝益
磨合：在「認同」中創造「差異」的價值
 
前言　辦公室裡的格格不入──你看到了嗎？
本書重要用語
 
Part 1 進入鴻溝：是什麼使我們缺乏連結？
第1章　那些你不知道，但會傷害你的事：我們為何不談論差異？
第2章　管理權力鴻溝
第3章　文化與溝通：跨風格磨合
第4章　通曉型領導人的輪廓
通曉型領導人側寫：曹慧玲──建立超越刻板印象的通曉度
 
Part 2 殺手級應用：跨鴻溝磨合
第5章　權力鴻溝原則：磨合管理風格
通曉型領導人側寫：劉唐恩──以大方的精神來拉近鴻溝
第6章　駕馭與同儕的權力鴻溝
第7章　和長官攜手並進
通曉型領導人側寫：小厄比．佛斯特──通曉型「推手」及擁護者
第8章　連結顧客與夥伴
側寫：西南赫爾曼紀念醫院──醫療體系為病患的需求找到創新的解答
 
Part 3 複製成功
第9章　養成員工──從第一天起就做對
通曉型領導人側寫：史提夫．米歐拉和雷．班恩，默克研究實驗室──創造通曉型的公司文化
第10章　導師、贊助人、教練和給予建言
通曉型領導人側寫：李奇．席爾──從棒球場到公司董事會：領導常勝軍
第11章　善用團隊的多元思考來帶動創新
 
結語
參考書目

繁體中文版推薦文

　　磨合：在「認同」中創造「差異」的價值──陳朝益／大中華區知名的ICF（國際教練聯盟）認證資深企業教練，目前專注於「信任，改變，領導力」主題與專案。他的合著著作《翻滾吧，MIT人才》並曾獲經濟部「金書獎」。
 
　　曾有位國際企業的CDO（多元文化長，Chief Diversity Officer）、也是我的美國教練朋友告訴我：「多元文化是今日企業最具潛力的資源」；IBM早在1990年代中期就在企業內設計了八個跨文化的特殊工作小組，以性別，種族，性向，教育……等分組，討論類似這樣的主題：「如何在多元文化的團隊裡提高生產力？面對這些多元文化的客戶市場，我們如何開展市場會更有效？」
 
　　這就像是在教室外的另一堂「利基市場行銷」（niche market）課，後來在IBM推行績效卓著。百事可樂也曾採取過類似的行動，他們建立了一個特殊社群PAN（Pepsico Asian Network），將員工和商業夥伴連結，定義出產品口味，市場行銷的策略等，以上都是在本書裡頭的幾個案例。
 
　　至於作為一個曾經擔任企業全球營銷副總裁和總經理的我，對這本書的感受是「相見恨晚」，如果當初在我執業時能具有書中的能力，相信我的歷練會更成熟，經營會更得心應手。這是一本值得精讀的書，有清晰的理論架構和具體案例，也是可以好好學習體驗轉化和內化的好書，特別在今天企業所面對的環境中，目前具有企業教練角色的我，看到這本書也特別珍惜，因為這個題目非常關鍵，但是有能力和歷練能寫的人太少了，可我們都是站在這波浪頭上、準備迎接職場多元時代的人。
 
　　有許多主管常常會自傲地宣稱他的管理風格是「Open Door Policy」──歡迎員工隨時有事可找他談。可是當你問他們「把門打開後，有多少人願意和他談？」時，事實是許多員工選擇沉默，為什麼呢？許多企業可能懂得如何讓那（看得見的）高牆倒下，但是卻少有企業懂得如何讓那看不見的（心理）高牆倒下。什麼是「看不見的高牆」？這就是這本書的重點──「心理鴻溝」，那其中包含了組職裡的權力階梯，成員們不同的文化、性別、種族、代溝、宗教、教育、年紀、經驗、個性……等。就像教練常在談「同理心」，要站在對方的立場來思考，但光只是站在他人面前，我們能真正理解對方嗎？又要由哪個角度來同理？況且我們常用行為來觀察他人，但是卻用動機來審查自己，我們都有盲點，我們用不同的鏡頭來看自己和觀察他人；同理才是建立人際關係的基礎，更是建造合力共創活力團隊的基石。而在面對這種種的問題，我們又該如何來著力呢？這本書將能克服以上困境的企業領導人稱為「通曉型領導人」，並說明了他們必備的能力和共通特徵，也提供出我們最需要的幾個行動答案：
 
　　※調適自己後，才展現自己的優勢風格。
　　※對模糊和複雜的情境能自在的相處。
　　※無條件的正面關懷。
　　※願意跨越權力鴻溝。
　　※敢於展示自己的脆弱。
 
　　科技公司谷歌（Google）曾以一個「有氧計畫」（Project Oxygen）來選拔最佳經理人，結果他們定出來的第一個標準特質是「當個好教練」，而不再是「授權或是賦權」，這樣的教練型主管才有能力跨越這個多元文化的鴻溝，他們也才能具備本書主張的通曉型領導人必備的能力。一個好的教練型主管具備「勇氣，謙卑，紀律，勇於展示脆弱」的性格，在面對「不同意，不確定」的情境下，願意暫時放下自己的情緒和權力，用好奇的心態來深入探尋，尋找出不同的可能性。
如何來縮短這個鴻溝呢？它有幾個關鍵能力：
 
　　Awareness（感知力)
　　Acknowledgement（理解力）
　　Acceptance（接納心）
　　Adaption（適應力）
　　Leverage（利用優勢）
　　Optimization（優化力）
 
　　這本書裡舉了很多的案例，某些案例也在我們身旁隨處可見，只是我們沒有感知到罷了。在此舉幾個例子如：
 
　　一批外國人（也許就是你我）到中國大企業參訪，他們提出了許多的合作建議案，在最後，中國老總說，「非常的好，我們會研究研究」，老外好有成就感，客人要研究研究，但是「中國通」們會知道，這就是「不」的意思啦，這是文化的差異；還有一批人到印度外包的廠商拜訪，檢查他們的進度，印度主管說，「我們忙翻了，我們盡力而為來配合你需求的進度」，因此──你可以預測這個專案項目的進度應該是落後了，這也是文化差異──我們常聽到這種「盡力而為」的承諾，基本上它就等於沒有承諾。
 
　　現代主管另一個必修的顯學則是「突破代溝的壁壘」，就以台灣的社會慣用語來說，「三、四年級生」在企業裡看重年資和權威，「五至六年級生」希望他們的意見有被聽到，「七、八年級生」則期待公司裡說真話，動機好，用理性來說服他們，而不是只有權力的壓制。我們要如何跨過這些世代的鴻溝呢？這本書也特別針對這個主題有詳細的論述，不容錯過。
 
　　在總是充滿高成長／高風險／高報酬的企業環境裡，許多領導者會偏向聘用和晉升和自己屬性相近的人，因為這樣的人相對較容易融入企業，但是這也是企業最大的風險，它造成的組織單一性會失去許多讓公司到「舒適區」外的成長機會，它最大的挑戰則是可能沒有能力和氛圍來培育支持那些價值和成長動力不同的高潛力人才。尤其，未來最珍貴的人才，可能就是在那些「不尋常，聲音小，不像自己」的場域。讓多元磨合的能力將會是企業下一波競爭力，這本書來的正是時候，你和你的企業預備好了沒呢？
 
前言

辦公室裡的格格不入──你看到了嗎？
 
　　你絕對無法真的了解一個人，除非你從他的觀點來考慮事情……除非你潛入他的體內四處遊走。──亞惕．芬鵸（Atticus Finch），《梅岡城故事》（To Kill a Mockingbird），哈潑．李（Harper Lee）著
 
　　我們覺得要對各位示警一下才對：這本書可能會讓人有點不自在。這是本談差異的書，主題從尷尬到令某些人害怕到完全碰不得都有。而且由於我們比較常跟與自己不同的人共事，所以我們注意到，對於公開談論彼此有什麼不同，人還是會多所遲疑，有時更會完全避開這個話題。但忽略彼此在工作上的差異並不會讓問題消失。在某些情況下，它還會雪上加霜，使員工覺得遭到誤解與挫敗，並使經理人捶胸頓足，而不曉得要怎麼讓身邊的每個人發揮出最大的長才。
 
　　本書是在談要重拾好奇。它是在深究要怎麼讓不同的人各司其職，並因應本身的做法。它是在尋找共同的基礎來培養更穩固的關係，並跟每個帶著分歧與獨特觀點上桌的人正面對話。它是在談要先認清表面的特點與行為，再重視表象背後比較深層的現象。它是在談在真正識人之前，不要妄下判斷。它是在說明要怎麼以及在什麼時候運用有益的資訊和工具，並在策略上針對自己與員工的差異來調整因應之道，無論它是屬於文化或世代面，還是源自性別鴻溝，或者甚至是溝通方式的差異。本書是在建議膽大心細的領導人要怎麼做，才能在現今多元而全球化的職場上無往不利。
 
　　在生活與事業中，一切良好的關係都是建立在信賴與尊重的根本原則上。當信賴存在時，就會令人興奮地看到關係加溫，人員和團隊變得有生產力，以及公司欣欣向榮。當信賴破裂以及沒能認清建立信賴的方式是因人而異時，它就會開始出問題。當尊重被不同背景的人以各式各樣的方式來解讀，以及這些差異在關係中始終沒有明說且未經察覺時，常常就會溝通不良。對某些人來說，尊重的意思可能是採取主動來為案件排除障礙而不驚動到經理人，這就是他們對上司表示尊重並替老闆節省寶貴時間的方式。另一位員工則表示，尊重的方式或許是先聽老闆的指示，以免上司可能會被部下打臉而有失顏面。當來自不同文化環境的員工指望別人的行為舉止會跟自己一樣時，阻礙就會出現，而不明白用意或許相同（例如為了表示尊重），但行為看起來卻可能截然不同。我們想要幫忙清除這些使你和真正用心的同事格格不入的阻礙，並以能強化而不是斲傷工作關係的方式來做到這點。
 
　　而且阻礙多得很。男性主管或許會不敢對女性部屬提出有建設性的績效建言，以免可能會引爆女性的情緒。嬰兒潮世代的經理人可能會認定，Y世代的新血不懂社交禮儀。當專案領導人底下的員工是出身自迥然不同的文化時，他可能會因為跨文化的溝通問題而不太敢把誤會拿出來講，以藉此保持禮貌。我們的諮詢和輔導工作使我們得以一窺全球各地的組織，而培養稱職領導人的任務也使我們發現，大部分的人不管在組織裡的職稱為何，對於公開談論職場上的差異都會感到十分不自在。
 
　　組識誠然已變得較為多元，有來自全球/多元文化的從業人員、更多的女性，新一代的員工也大量進入我們的職級；但有許多企業還沒搞懂的是，要怎麼讓成功延攬進來的人才充分發揮所長。由於目前的企業環境瞬息萬變，所以領導人必須善於在世界各地的本土市場上善用任職員工的投入、智慧與生存技巧。執行長和高層領導人要更加不恥下問，並且更加仰賴員工的明智建言。身為教練，我們跟各式各樣的組織合作過，也幫助經理人處理過要怎麼跨越差異，以便和底下的多元團隊達成明確的雙向溝通。我們發現，這有助於他們建立及重拾與團隊的信賴，並打造出那種可以讓員工建立生涯的優越環境。
 
　　要改變人在工作上的行為並不容易，況且企業通常也無計可施。但經驗告訴我們，當有心要大展身手的人採取主動，接著去影響別人把效應擴大時，人際動態就會改變。我們親眼見識過，當公司試圖在日益全球化的局勢中變得更賺錢與更有生產力時，不同的領導風格是如何變得更為人所接受，並影響到員工發展的各個層面。其中包括如何徵才與輔助新人、從旁指導、以身作則和提點；帶領團隊；以及應用同樣的人際關係技巧來適應客戶與顧客。
 
　　調適與通曉型領導雖然還是個嶄新的觀念，但我們正開始看到這種做法在帶動思考跳脫框架上的功效，並帶來了新的企業創新。我們在探究這個概念時，發現客戶試著要搞懂，如何才能最妥善地帶領與自己不一樣的人。我們的指令變得很清楚：我們全都需要學習一套新的技巧，使企業互動在新的多元環境中得以成功。你在越南的駐地經理以及坐在芝加哥總部的財務主任或許缺乏必要的通曉能力來彼此有效合作。我們根本沒有學過要怎麼與出身其他背景的人建立關係，這些磨合（flexing）的技巧在教育體系、大學課程或商學院裡都教得不夠。世界肯定已變得「比較平」，一如湯馬斯．佛里曼（Thomas Friedman）在他的全球化專著《世界是平的》（The World Is Flat: A Brief History of the Twenty-first Century）中所斷言。不過，我們雖然透過科技使從業人員在全球的層次上加強了連結，但經理人其實並沒有更懂得在全球的層次上與人互動及溝通。
 
　　如何閱讀本書

　　在進入正題前，我們想以幾句話來說明本書要如何運用。調適型領導行為以及學習通曉差異的觀念有其難度，所需要的不只是列出簡單的認知訣竅表。在某些情況下，你會發現它可能是以有違直覺的方式運作，你在同樣的情形下或許不會這樣反應；在一開始的時候，你或許甚至會覺得它很奇怪。我們希望本文成為你的腳本，指引你先後在職場上及更廣泛的社群中以更好和通曉的方式與各式各樣所遇到的人打交道。《新型職場》就像是腳本，能幫助你以更好的準備來跟有別於你的員工互動。即使臨場的互動結果可能有別於預期，但準備和思考的過程會使你更加明瞭自己的風格，並學會要如何與此人折衝。
 
　　第1部所提供的理論基礎是關於我們為什麼需要承認差異，並學習針對與我們不同的人來磨合自己的管理風格。我們會定義權力鴻溝，這是經理人需要了解的重要關係動態，並傳授要怎麼把它辨別出來。利用我們專為本書所發展的評估工具，你就可以評量自己對於權力鴻溝的了解與通曉度。評估工具將有助於明白指出，你在哪些方面可能需要投入更多的練習、教育和深究。我們還會介紹通曉型領導人的概念──這種人能有效拉近他們本身與同事之間的距離，並讓每位員工都能充分發揮。
 
　　第2部談的是實務。我們所討論的不只是往下對員工的磨合，還有橫向對同儕以及往上對上司的磨合。我們會介紹一系列在現實生活中形形色色的領導人，他們跟自己的團隊與同事每天都在經歷這件事，包括制訂對談與解決問題的架構在內。各位會學到，在遇到任何新的工作關係而試圖去加強了解與溝通時，就要問自己三個關鍵的問題。我們還會分享，磨合的概念可以如何應用在組織以外的關係上，包括客戶、供應商和顧客，以便把影響力擴及市場與社群。
 　
　　第3部會說明要怎麼把成功擴大，以及把所學到的成果傳遞給別人。這幾章會讓各位結合本身的磨合技巧，以便在策略上針對監督與塑造合宜的行為來思考。我們在最後會談到，可以如何善用團隊中多元的思考與溝通風格，好讓你能打造出尖端的商業作為。
 
　　而且在本書通篇，我們都會介紹通曉型領導人。他們有效縮短了權力鴻溝，並把組織改造得更好。這些領導人是出身自各種不同的背景，個性的類型與領導風格也因人而異。有些人的本性比較含蓄、沉默與深思熟慮，有些人的個性則比較強勢與直來直往，但在稱職的背後，每個人都展現出了通曉型領導人的共同特色。這些特色可以培養，我們也會說明要怎麼做。
 
　　最後，我們希望這本書能指引及教導各位要怎麼成為通曉型領導人。我們想要幫助各位建立起超越差異的成功關係，以協助各位的企業茁壯。我們很興奮能與各位分享這套新腳本，以巧妙而有效地與員工折衝，並建立更穩固與更持久的工作關係。無論你是經驗老到的主管還是第一次當經理人，本書都有助於你扮演主動的角色來拉近權力鴻溝，並為這批崛起的從業人員開發出潛藏的才能。我們的共同未來就有賴於此。
 
　　注：除了涉及明顯可辨的組織外，本書通篇的圖解或印證實例所使用的名稱與身分一律經過改寫。