查爾斯．佩勒林

名人推薦：〔國外名人推薦〕

「佩勒林博士在的NASA長期工作經驗，使其深諳這個組織的運作模式。他對於NASA如何組成團隊以達成宇宙級目標了解甚深，能夠幫助你與你的組織達成你們的目標。本書絕對值得深究。」

──邁可‧葛里芬（Michael D. Griffin），前NASA署長

「佩勒林提出的四面向團隊建立法確實是革命性且甚具成效的方法，他對於NASA和支援NASA的產業界的運作模式有豐富經驗，他的研習營幫助我的NASA團隊把領導力和績效提升至極高水準。他提出的概念與方法既清楚、又容易實行，我強力推薦，凡是想提升團隊績效的人，一定得嘗試他的...

一切的緣起

二十年前，任職NASA的諾貝爾物理學獎得主約翰‧馬瑟（John Mather）告訴我：「查理，我相信，一項專案的成本有一半取決於社會性因素。」基於我對馬瑟這位科學家和這個人的崇敬，他的這句話使我開始深入思考社會力（social forces）對專案績效的影響性。當時，我是NASA的天文物理學部門主任，負責監督每年約七億五千萬美元預算的合約，以及我數十億美元預算專案的支援服務，例如太空梭的發射等。你將在本書中讀到，我慘痛地學到忽視社會背景（social context）會導致多大的成本——在一九九○年將帶有瑕疵鏡片的哈伯太空望遠鏡（Hubble Space Telescope）發射到太空。

在發現鏡片有瑕疵的可怕餘波中，我使用本書中介紹的許多方法，執行哈伯望遠鏡太空維修任務。這項任務的成功，使我獲得NASA頒發傑出領導獎章（NASA史上只有五十人獲頒此獎章，包括太空人在內），接著，NASA高層把我晉陞至前線辦公室，讓我負責發展後冷戰時期的NASA策略。後來，NASA又頒發傑出服務獎章給我，NASA的組織獎懲規章上指出：「當貢獻卓越到沒有其他適當的表揚形式時」，就頒發這種獎章。

儘管工作表現出色並獲得肯定，當哈伯失敗檢討委員會指出，瑕疵鏡片的根本原因是「領導失職」時，我的生涯出現了重大改變。我離開NASA的高階管理職位，進入科羅拉多大學商學院教授領導學，展開近十五年的人性物理學（human physics）實驗，我使用我的物理學背景和領導技術團隊的成功經驗，發展出本書中介紹的建立團隊方法。

NASA的「專案與工程領導學院」（Academy for Program/Project and Engineering Leadership，簡稱APPLE）總監艾迪‧霍夫曼博士（Dr. Ed Hoffman）密切觀察與追蹤我們的進展。NASA在挑戰者號（Challenger）太空梭爆炸事件後成立APPLE，旨在預防未來再發生太空意外事故，霍夫曼在二○○一年委託我們運用我們發展出的「四面向方法」（4-D System）來輔導NASA的重要專案團隊，以改善它們的績效，並預防未來發生太空意外事故。截至本書撰寫之際，已有五百多支NASA專案與工程團隊和兩千七百多位科學家、工程師、與經理人自願使用四面向方法，下文快速預覽其中的一些成果。

績效最差的NASA團隊獲得顯著改善

人為失誤導致種種技術性災難，本書說明助長這類失誤的行為模式，以及防止這類失誤的行為模式。績效落在最後二○％的團隊，其行為模式是釀成挑戰者號爆炸或哈伯太空望遠鏡瑕疵鏡片之類不幸事件的溫床。＜圖表I-1＞顯示一開始時績效落在最後二○％的NASA團隊，每一個長方塊代表三百支團隊首次績效評量得分的五分之一（二○％）排名，灰色鑽石形方塊顯示績效墊底、將進行再評量的四十一支團隊（最差的五分之一）的初始平均得分。附帶說明一點，平均得分之所以未落在長方塊的中間位置，係因為有十九支團隊並未再進行第二次績效評量，因為NASA管理當局在二次績效評量之前就解散了許多陷入麻煩與問題的團隊。

如＜圖表I-1＞所示，使用本書介紹的方法的那些團隊，績效出現顯著改善。從＜圖表I-1＞可以看出，在二次評量時，它們的平均績效已經提升至接近「低於平均的五分之一區」中間位置；第三次評量時，它們的績效已經高於「平均五分之一區」底線；第四次評量時，這些團隊的績效已經超出「高於平均的五分之一區」底線。你將在本書第五章看到，初始績效落在其他四個五分之一區的團隊，在使用了我們介紹的方法後，績效也明顯進步。

此外，一開始落在左邊灰色鑽石形方塊位置的團隊，其生產力只有五○%左右；到了最右邊的三角形位置，團隊的生產力已提高到八○%左右。

＜圖表I-1＞績效最差的二○％NASA團隊在後續評量中的進步情形



建立高績效技術團隊

不幸的是，許多技術型人員並未看出建立團隊是左右他們成功與否的重要因素，而且，他們往往把建立團隊跟他們所鄙視的「過於情感化」聯想在一塊兒。舉例而言，最近有一個客戶要求我們協助改善NASA科學家和工程師之間的不睦關係，我們派遣物理學家法蘭克‧馬丁博士（Frank Martin）前往，使用本書中介紹的工具，幫助促進他們之間的討論。馬丁的開場白是：「我必須告訴各位，我並不是訓練師或輔導師……」，話還沒講完，憎惡「過於情感化」的在座人士不約而同地鼓掌。我要說的是，優秀的建立團隊輔導師或訓練師很多，不過，當他們面對的是科學家和工程師時，總是遭遇到特殊的挑戰。

本書針對的是技術型人員，因為本書介紹的方法與工具是以技術性思維發展出來的。本書談的不是建立傻瓜團隊，而是建立由聰穎、善推理的人組成的團隊，但你不需要擁有博士學位才能了解本書的內容，愛因斯坦說：「萬事應盡可能簡化，但不能流於過度簡化」，這是我們在過去十五年間發展這些方法與工具時奉行的圭臬。我擁有天文物理學博士學位，跟所有物理學家一樣，總是自然地傾向力求單純簡明。

我在大學時代的物理學課程中學到了一種單純化的方法，那時，我和我的同學常彼此開玩笑：「正確的座標系統（coordinate systems）可以把一個無解的問題變成兩個很困難的問題」。我們使用「四面向方法」，把團隊及個人績效剖析為四個更簡單的成分，你和你的團隊可以在這四個面向上發展與改進。以下說明本書架構與各章內容概要。

第一部：了解與分析背景

1. 第一章敘述我個人的慘痛經驗，因為疏忽了團隊社會背景的管理，導致發射了有瑕疵鏡片的哈伯太空望遠鏡。

2. 第二章探討背景對行為的深遠影響力。

3. 第三章介紹我們的首要分析工具―「四面向方法」，並以研究和專案資料佐證此工具的實用性。

第二部：使用「四面向評量」及NASA團隊的效果驗證

1. 第四章解釋如何使用本書及線上評量工具作為團隊發展制度。我將說明我們所發展出的最具成效的背景管理（context management）工具：十五分鐘的線上評量與再評量。再評量的目的是要激勵團隊成員注意他們的行為，我們的四面向方法團隊成員每隔四到六個月對我進行再評量，這是最強的激勵動力，鞭策我持續展現最優績效團隊成員應有的行為。定期使用「四面向評量」進行再評量，並運用本書提供的資訊，你的團隊也可以展現優異績效。

2. 第五章綜觀NASA團隊使用這些工具後的成效，讓你知道你的團隊也可以做到的境界。

第三部：「四面向診斷」：如何對你的團隊社會背景下色標

這一部包含三章，每一章介紹一項簡單、但非常有效的診斷，我們的網站www.4-Dsystems.com免費提供你進行這三項診斷時所需要的一切資源（以動畫PowerPoint投影片展示）。每一項診斷將得出顯示團隊績效參數的色標資料。你可以下載這些投影片，進行這些診斷，並把診斷結果張貼在你的會議室。

1. 在第六章，你繪出你的團隊成員的天生（與生俱來的）性格基本資料。以天生性格作為管理基礎，有助於降低團隊成員未能發揮潛力所導致的風險。

2. 在第七章，你繪出你的團隊/組織的文化磁場方向。管理你的團隊的文化磁場方向，可產生許多助益，例如降低在激烈競爭中敗陣（卻不知道為何會輸）的風險。

3. 在第八章，你辨識你的團隊專案心態（或模式）的色標，檢視所有利害關係人的色標是否一致，若不一致，將導致你被客戶開除。

第四部：改變背景

1. 第九章把整個「四面向方法」的背景改變流程整合起來，成為一項工具：「改變背景工作表」（Context Shifting Worksheet，簡稱CSW），CSW將引領你及你進入背景管理的美好世界。啟發我發展出這項工具的是愛因斯坦的名言：「你無法用製造問題時的思維水平來解決此問題」，我的理念是：「你無法在製造問題的背景下解決此問題」。

本書剩餘的第十章到第十八章教你如何使用CSW管理特定的背景。CSW是我們所發展出的最具成效的情境背景改變工具，＜圖表I-2＞展示本書每一章對應於CSW的架構。

＜圖表I-2＞改變背景工作表（CSW）

改變背景工作表（CSW）

1.做好準備

簽名：

期望成果：

我的（我們的）故事情節： 第十章：紅色故事情節阻礙團隊績效

他們的故事情節： 同上

我（我們）對此境況的感覺： 第十一章：管理你的情緒以管理你的團隊動能

2. 培養面向―表達感激

☑我（我們）能夠對人們（或情況）表達什麼感激？

第十二章：人們需要感覺受到你的感激

☑他們想要的什麼東西是我可以為他們追求的？

第十三章：在你們的共同利益中挖掘黃金

4. 展望面向―有創意

☑是否需要陳述什麼事實，以從樂觀邁向希望？

第十六章：建構你想要的未來

☑我們全心全意力求達成什麼結果？

第十六章：建構你想要的未來

3. 包容面向―真誠可靠

☑為了做這件事，我們需要納入哪些人？

第十四章：人們需要感覺受到你的包容

☑有無我（我們）必須信守的約定？

第十五章：建立值得信賴的背景

5. 指導面向―反應能力（負責）

☑有無我們必須避免或擺脫的戲劇性狀態？

第十七章：你的團隊經不起戲劇性狀態

☑有無我們必須處理的個人或團隊RAA問題？

第十八章：別讓好人才陷入壞處境

我將採取的明確行動/我將作出的明確要求：參見第十七章



使用CSW這項工具其實很簡單，只需依照順序填寫，通常約花一小時，你可以在www.4-Dsystems.com網站上找到合格的「四面向方法」教練或顧問提供協助。

更廣層面的團隊建立

本書內容側重藉由改變內部背景來改善團隊的績效，你也可以應用這些方法，藉由改變機構與機構之間的關係背景來改善跨機構的團隊績效，我們認為這方面的活動也是建立團隊的一部分。事實上，我們最重要的工作中有一大部分是幫助促進NASA專案和其承包商之間的團隊合作，以下敘述一支商業航太團隊的例子。

傑克的獲利從六七%提高到九六%

傑克無限沮喪地望向辦公室窗外，心想：我已經盡了一切努力與嘗試。面對我的客戶哈利，除了歉然地說：「是，先生」外，似乎不論說什麼和做什麼都無法平息他的不滿，但我不能就這樣放棄，我心想，不知道「四面向方法」能否幫得上忙。

傑克打電話給我，憂鬱沮喪地說：「我最重要的客戶關係出了問題，你能幫我嗎？」，我回答：「四面向方法能引領我們走上康莊大道，我們採取行動吧」，傑克說：「沒有我的客戶參與，我看不出有何辦法能修補這關係」，我告訴他：「一旦你使用『四面向方法』來改變背景後，你就能明白。背景左右一切，設法改變你的客戶對你所說的話和你所做的事的看法。」

傑克回答：「我還是不了解」，我說：「我打個技術性比方好了，想像你和你的客戶都是電子（electrons），你們之間會怎樣？」，他回答：「存在強烈的互斥作用」，我說：「沒錯，好，若你變成一個中子呢？」，傑克回答：「互斥作用就會消失，啊，我了解了，改變我，就能改變我們的關係」，我說：「這個比方不是很精確，但就是這樣的概念啦。」

一如向來採取的做法，我們展開團隊發展流程，使用「團隊發展評量」工具，進行八種行為的評量，這流程簡單、快速、甚具啟發作用。評量結果顯示，傑克的團隊的內部運作背景沒什麼大問題。

六週後，我們進行了為期三天的研習營。我們先對研習營學員進行「個人發展評量」，為研習營做準備，我們把研習營的基本流程取名為「AMBR」：改變你的注意力（Attention）、心態（Mindsets）、和行為（Behaviors），以改變你的結果（Results）。在研習營的最後幾小時，我們使用CSW，讓整個團隊為下週一跟客戶的互動做準備。

研習營結束後的下週一，這支團隊有一場重要的客戶會議。傑克在會議結束後打電話給我：「我在週末做了很多的心靈探索，我知道我必須抱持怎樣的心態，但是，我能顯得真誠嗎？我能把注意力集中在新的心態上嗎？坦白說，我沒有把握。不過，當會議開始後，我發現這比我原先想像的容易得多。研習營和CSW方法真的改變了我的心態，會議氣氛也改變了，我們的溝通清楚、明確、坦誠，這可能是首度出現這樣的情形。」

接著，傑克寄了一封電子郵件給他的上司，並寄了一份副本給我，郵件內容如下：「這封郵件只是想讓你知道，這星期和哈利等人的會議進行得極其順利，我們運用在上週的『四面向方法』研習營裡學到的東西，並且把我們的態度改變為『感謝你們所做的一切，你們可以信賴我們』，這些真的很管用。我們告訴客戶：『我們之所以表達疑慮，目的是想實踐我們的承諾，並不是試圖跟你們作對』。這些改變真的很有助益，我們針對工作、優先要務、預算、工作重心等等進行了很多討論……。」哇！

大約一個月後，哈利寫信告訴我們：「績效評量委員會開會後建議，從最近一期的獲利池中提撥九六%作為獎勵金，這比上一期的六七%高出了許多。我們的『四面向方法』活動贏得了很多稱許，就連愛抱怨的鮑伯都說：『那啥撈子的四面向玩意兒還真有效！不過，別說這是我說的哦。』」

一切的緣起

二十年前，任職NASA的諾貝爾物理學獎得主約翰‧馬瑟（John Mather）告訴我：「查理，我相信，一項專案的成本有一半取決於社會性因素。」基於我對馬瑟這位科學家和這個人的崇敬，他的這句話使我開始深入思考社會力（social forces）對專案績效的影響性。當時，我是NASA的天文物理學部門主任，負責監督每年約七億五千萬美元預算的合約，以及我數十億美元預算專案的支援服務，例如太空梭的發射等。你將在本書中讀到，我慘痛地學到忽視社會背景（social context）會導致多大的成本——在一九九○年將帶有瑕疵鏡片的哈伯太空望遠鏡（...