森 功有

名人推薦：讀者讚聲連連

○「森社長的做法成功率之高，我早就想知道是怎麼一回事了。我學會了這個黃金好習慣之後，電話約見客戶的成功率，就從原本的1%提高到20%，之後成交的比率更高達30%，「黃金好習慣」的命中率實在高得讓人驚訝。這個方法同時還能夠縮短商談的週期，提高效率。老實說，我真不希望對手知道這個方法。」

證券投資公司35歲男性



●「我雖然常跑客戶，但是花了三個月都無法搞定。就在此時，我無意中聽到森社長的『黃金好習慣』，當下為之一振，於是就照表操課。結果...

1 第一名業務是這樣思考的

深知不是「怎麼賣」，而是「賣給誰」

在介紹如何和關鍵決策者談生意之前，要請大家先了解一件事，那就是無論是否用這個方法，所有的第一名業務基本上都有一些共通之處。第一名業務員和業績不盡理想的「憨慢」業務員之間究竟有何不同呢？這和懂不懂得使用「交易關鍵人業務法」有密切的關係。接下來，我就從這裡開始談起。

第一個不同是，第一名業務員會先思考東西是要「賣給誰」，而「憨慢」業務員則會先去想該「怎麼賣」。業務員比較有效率的做法，應該是將商品賣給想買，或可能想買的客戶。因為在這個時代，無論你再怎麼推銷，不想買的人還是不會買。然而，「憨慢」業務員還是會向這些人推銷自己的商品，就算用盡所有方法，也要把東西賣出去，有些業務員甚至會出現不把東西賣完不甘心的心態。或許對他們來說，這是一種美學，但這種美學通常在堅持的當下就化為烏有了。應付的客戶愈多，就愈浪費時間，更何況現在的客戶有太多選擇，面對不感興趣的商品根本不屑一顧。

如果你當過客戶，就應該能夠明白這點。面對不感興趣的商品或服務，無論業務員再怎麼推銷，沒興趣就是沒興趣。



建立讓客戶「口碑相傳」的機制

第二個不同就是，第一名業務員會想辦法和成交的客戶保持良好關係，讓對方為他介紹新的客戶；而「憨慢」業務員則是只做一次性的買賣。

每次都靠自己的力量尋找可能的客戶，還是和客戶一起找客戶比較有效率，答案我想不言自明。追求永續經營的業務員，會將服務客戶視為畢生職志。也就是說，只要完成一筆交易，他們就會為這名客戶提供永續的服務。但是，一般的業務員在完成交易之後，就會覺得工作告一段落，忘了必須繼續追蹤客戶的需求。

在我擔任顧問的公司裡，有一名年約三十歲的資深業務，已經有七、八年的業務經驗，因為忙於開發新客戶，在與某大企業談妥生意之後，未即時追蹤客戶的需求，結果一年後要換約時，客戶遂毫不客氣地對他說：「你只有在要續約時才來獻殷勤，其他時候完全不理我們。你以為這樣能留住客戶嗎？你以後不用來了！」結果當然是沒能拿到新合約。

這家公司還會抱怨，有時候客戶連通知都不通知，就直接把生意交給其他人了。相信有不少人曾經有過類似的經驗。這句話聽起來或許很刺耳，但是不珍惜老客戶，是絕對無法成為第一名業務員。

沒指望的客戶趁早放手

第三個不同就是，第一名業務員對於沒指望的客戶會早早放手，但「憨慢」業務員則會緊咬不放。是否能在第一時間判斷出對方是否為潛在客戶，是業務員非常重要的一項能力。愈是追著沒有意願的客戶團團轉，愈是浪費時間。從某些行動就可以清楚看出業務員的能力。第一名業務員會經常改變拜訪客戶的優先順序，而「憨慢」業務員則是萬年不變。

不開口詢問當然永遠無法得知對方是否為潛在客戶。然而，儘管定期拜訪客戶「憨慢」業務員往往會因為擔心聽到客戶的答案，拜訪客戶的順序始終維持不變。

相反地，第一名業務員因為客戶眾多，完全不在乎客戶是否改變購買意願。因為他們相信「這次不行，還有下一次」，所以會根據狀況，經常改變拜訪的優先順序。

不讓結果影響情緒，而會分析原因

第四個不同是，第一名業務員不會讓情緒隨著結果起伏，而「憨慢」業務員只要成交就興高采烈，失敗就怪罪他人，不懂自我反省。第一名業務員愈是失敗，愈要分析原因，一方面做

為下次行動的參考，一方面避免重蹈覆轍。「憨慢」業務員則是不懂反省，不斷重複同樣的錯誤。我以前任職的一家公司，有位外號叫做「一戰定江山」的前輩。這位業績向來都是勉強及格的前輩，有一回，突然談妥一大筆生意，那一次的目標達成率高達 300%。

這位前輩因為同事和公司的讚美，高興過頭，忘了下一季的進貨，接下來的業績想當然耳，幾乎掛零，辦公室裡原本興高采烈的氣氛，也跟著冷卻下來。仔細分析原因就會發現，這位前輩沒有為下一筆生意做好準備。第一名業務員無論成功或失敗，都會仔細分析原因，因此能夠不斷有生意上門。此外，大家在討論成功的案例時，通常只注意成交關鍵的簡報或企劃書，但第一名業務員則是每個過程都不放過。因為打動客戶的不會只有簡報或企劃書，討論

過後的跟進追蹤有時也是成交與否的關鍵。第一名業務員會連這些也加以分析，所以才能夠掌握下一筆生意。我在成交後都會直截了當詢問客戶：「為什麼選擇我們？」，只要養成詢問的習慣，就能夠了解成交的原因。

除了公司目標，也會另擬個人目標

第五個不同就是，第一名業務員是為了自己的目標而努力，「憨慢」業務員則是為了達成公司或上司訂立的目標而奔波。第一名業務員的上司當然也會要求一定的業績，但是第一名業務員還會要求自己必須達成特定的目標，例如：「每個月開發三十位潛在客戶」或是「每天拜訪五位客戶」。這是因為第一名業務員對未來都有明確的規劃和目標。

我常要求被輔導的業務員，寫出三項達成業績目標之後，對個人而非公司的好處。這時「憨慢」業務員不知為何，經常會無意識地著眼於公司規定的目標，寫出一些短視的答案，例如：

「對公司有所貢獻」、「可加薪」或是「可提升業務能力」等等。而第一名業務員則是希望能夠實現自我目標，因此答案大多是放在個人未來的發展，例如：「如果能夠精通業務技巧，有助於個人創業」、「有助於將來成為公司的領導階層」，或是「可培養經營公司的能力，開啟創業的可能性」。

也就是說，「憨慢」業務員只看得見眼前的目標，無法為將來規劃明確的遠景，但是，第一名業務員則是朝著自己的目標推展業務。因此，他們總是為自己，而不是為公司的目標而努力。

研究競爭對手的商品和服務

第六個不同就是，第一名業務員會研究競爭對手的商品和服務，而「憨慢」業務員會連自家的商品和服務都無法完全掌握。由於客戶有選擇其他公司商品和服務的權利，想讓客戶購買自己的東西，就必須讓他們確實了解自家產品優於他牌的地方，否則無法激發客戶的購買慾。

而且，第一名業務員在告知客戶自家商品和服務優點時，也會確實告知缺點，因為這樣才能得到客戶的信賴。例如，我就常被客戶說：「森先生你不會只說自家東西好耶！」或是說我把自家產品的問題說出來會不會被罵？但我認為就是這種誠實面對客戶的做法抓住了客

戶的心。當然，我之所以敢這麼說，是因為我有自信掌握客戶的購買意願。

成為客戶的顧問，而非聽命於客戶

第七個不同則是，第一名業務員能夠掌控客戶，而「憨慢」業務員只能聽命於客戶。業務員必須知道，如果無法清楚告知客戶辦不到的事，交易就算成立，也無法獲得實質利益。

你是不是曾經因為客戶堅持殺價而不得不屈服呢？然而，一旦同意降價，不僅無法為你帶來下一筆生意，而且只會徒增麻煩。最近我聽說有位業務員以兩百萬日圓賣出一筆價

值四百萬日圓的系統，他是那種唯客戶命令是從的業務員，據說是因為業績始終不理想，他急著做出業績，才會接受客戶無理的要求。流血降價，加上交貨時間晚了兩個星期，使這筆交易額外多出一百萬日圓的費用，導致公司損失高達三百萬日圓。這就是無法說「不」的業

務員必須承擔的後果。

把一天分成五個區塊，填滿行程

第八個不同就是，第一名業務員的行程非常充實，而「憨慢」業務員則容易浪費時間。以約客戶見面為例，超級營業員會規劃最有效率的行程，「憨慢」業務員則經常浪費時間趕場，不僅使拜訪客戶的數量變少，也無法有效利用時間。我通常會要求新進的業務員將一天分成五個區塊，規劃滿滿的行程。大家不要誤會，我並不是要大家在每段區塊中都約客戶見面，但是養成計劃好每段時間該做的事，例如：「製作資料」或「開會」是非常重要的事。我之所以要求他們這麼做，是因為「憨慢」業務員完全無法管理自己的行程，才會浪費時間、虛度光陰，無法掌握工作的輕重緩急。業務員需要約客戶見面，也需要坐下來好好思考，

所以只要自己知道這段時間該做什麼就可以了。一旦養成填滿時間的習慣，就能夠有效利用時間。以上八項就是第一名業務員和「憨慢」業務員之間的差別，各位可以試著以此檢視自己的業務風格。我為什麼要在說明「交易關鍵人攻略法」之前，說明這八大思考呢？這是因為要善用「交易關鍵人攻略法」就需要具備第一名業務員的八大特點。在經濟不景氣的現在，業務工作可說是愈來愈難做，我身邊就有許多業務員正陷入苦戰。但別忘了，即使景氣不好，還是有人可以成為第一名業務員。以上是不被景氣綑綁的「第一名業務員」的過人之處。

2為什麼要使用「交易關鍵人攻略法」？

「交易關鍵人」是誰？

在介紹具體的方法前，我必須先說明我所謂的「交易關鍵人攻略法」中的「關鍵人」為何。提到成交關鍵人，大家可能會想到公司的董事長或社長，但是我的「交易關鍵人攻略法」中的「關鍵人」，指的是「在你負責販賣的商品或服務的部門中，擁有最後決定權的人」，這和一般我們所說的部門「負責人」或「主事者」並不一樣。舉例來說，銷售人事制度的公司雖然應該接觸的客戶對象是「負責行政管理的人資主管」，但如果人資部直屬社長管理決策，那麼交易關鍵人就是「社長」，直屬總經理管理，交易關鍵人就是「總經理」，而非「人事經理」。因為人事經理還是必須以書面請示能做最後決定的管理高層，其擁有的決定權和能動用的預算都很有限。

由於業務員應該接觸的客戶對象，會因為客戶公司的狀況和你要推銷的商品與服務有所不同，因此，我將業務員應該接觸的客戶簡稱為有「最後決策權」的「交

易關鍵人」。此外，有人經常問我「交易關鍵人攻略法」是否僅限於用來「開發以法人為對象的新客戶」。雖然「交易關鍵人攻略法」最適合用來開發新客戶，但也適用於經營穩定的既有客戶，保持和既有客戶之間的往來。

如果是以個人為主要客戶的業務員，也可以將「交易關鍵人攻略法」中的關鍵人，置換為想要購買服務或商品的「個人」。無論是法人或個人，賣給誰才是重

點。尤其是股票、保險、房屋和汽車這些以個人為銷售對象的高單價商品，說服在企業有決策權的管理高階往往才是成交的最佳捷徑。



部門負責人的決定權愈來愈小

「負責採購的人雖然對產品的反應不錯，但是在請示高層主管時卻遭到否決」，或是「雖然已經和採購窗口討論採購相關事宜，對方卻突然取消交易。」最近你的身邊是不是經常出現類似的情形？這是因為現在景氣低迷，即使是以往業績達成率高達 200%或300%的第一名業務員，現在也都陷入苦戰。

更慘的是，業績原本就不盡理想的「憨慢」業務員，甚至會因為顧客反應不佳，原本應該出公司拜訪客戶，卻直奔咖啡廳或遊樂場打發時間。他們往往會找理由說：「因為不景氣，所以找不到新客戶」，或是「原有的客戶都在削減預算，無論是提企畫案或解決方案現在根本都無法打動客戶，和客戶之間的往來也就陷入膠著。」總之，說的全都是一些「似是而非的理由」。

的確，現在有不少公司都在縮減預算，但只要公司仍持續運作，就不至於完全不提撥預算採購。或許有人會反駁我說，大部分的公司都會告訴業務員：「我們公司現在沒有預算。」但是，這麼說的人在公司裡究竟有多大的影響力呢？這些人不都是第一線負責人嗎？他們說的確實沒錯，不過這是因為有愈來愈多的第一線負責人，手中掌控的預算縮水了。就拿你的公司來說，最近你向上司請示或申請某些費用時，是不是愈來愈難獲得批准？而審核經費或交際費的標準，是不是也愈來愈嚴格？你的客戶當然也會有類似情形。

隨著公司整體預算的縮減，或結算的標準愈來愈嚴格，決定權就會向上轉移到組織高層的手中。以往原本一千萬日圓的預算可由課長決定，現在很可能變成必須

由部長決定才行。在這樣的情況下，你即使向一家公司的課長提出一千萬日圓的企畫案，也無法判斷是否能夠成交。因為有很多時候都是採購負責人的反應不錯，卻在請示上級後遭到否決。

業務負責人能夠掌控的預算一旦縮減，不少人的做法就會變得保守，而業務也會跟著愈來愈難推展。如果課長能夠掌控的預算，從原本的一千萬日圓縮減為五百萬日圓的話，大部分的人都會只想做五百萬日圓。也就是說，即使他們知道花一千萬日圓能夠買進機能更好的系統，他們還是會想辦法將預算控制在自己能夠掌控的五百萬日圓之內。很少有課長會想向上級爭取購買一千萬日圓的系統。

景氣愈差，管理階層的態度就愈保守。因為如果能夠控制預算，就能夠得到上司的賞識，所以他們的態度當然會愈發謹慎。然而，無論決定權如何上移，或是景

氣如何惡劣，握有決定權的人始終都是公司的老闆或高階管理者。如果是這樣的話，一開始就找握有決定權的人談生意，不是更有效率嗎？

1 第一名業務是這樣思考的

深知不是「怎麼賣」，而是「賣給誰」

在介紹如何和關鍵決策者談生意之前，要請大家先了解一件事，那就是無論是否用這個方法，所有的第一名業務基本上都有一些共通之處。第一名業務員和業績不盡理想的「憨慢」業務員之間究竟有何不同呢？這和懂不懂得使用「交易關鍵人業務法」有密切的關係。接下來，我就從這裡開始談起。

第一個不同是，第一名業務員會先思考東西是要「賣給誰」，而「憨慢」業務員則會先去想該「怎麼賣」。業務員比較有效率的做法，應該是將商品賣給想買，或可能想買的客戶。因為在這個時代，無...

序言作者名 森功有

序言作者簡介

前言｜結束「亂槍打鳥」的業務人生

這個「黃金好習慣」跟著我已經十年了。

我服務的第一家公司是富士全錄，之所以選擇這家公司，是因為當時富士全錄推動的「 VBCP制度」（創投事業挑戰計畫； Venture Business Challenge Program），讓我看到創業的希望，而這正是我當時找工作的一大重點。

進入富士全錄之後，我被安排在系統業務部門，對新進員工來說，比起常見的影印機或傳真機，這是非常難賣的商品。

不過，我當時心想，從大二就在「家教派遣公司」打工、當業務的我，雖然只是學生，就已表現不凡，現在就算被分派到難度較高的工作，應該還是不會輸給同期的同事，不僅如此，我還默許自己要坐上第一名業務的寶座。

果然，第一年我就成為業務新人王。

因為打從一開始，我就比其他新進同事懂得如何談判、提企劃案、向客戶推銷和談生意，拿下新人王也不令人意外。當時我用的方法是「窮追猛打業務法」，因為那時的我深信只要能夠見到愈多的客戶，就能談妥愈多的生意，其實就是所謂的亂槍打鳥。事實上，這樣的做法也確實有效。

最開始我靠著打電話、直接上門拜訪、傳真或郵寄DM以及主動接觸前來參加研討會或展覽推展業務，後來則是透過網路、產品簡介、電郵雜誌或電子郵件廣告銷售。只要客戶稍有反應，我就會主動接觸，設法談成生意。因此，那時我比誰都要早上班，只要有時間就去拜訪客戶，一直工作到三更半夜。雖然每天晚上都要應酬，但第二天早上我還是比所有人都早到公司。即使那時我年輕，體力尚可負荷，卻也知道這樣的方式很難走得長久。更重要的是，我雖然成績斐然，卻不覺得生活充實，也感受不到真正的成就感。

有一天，我讀到一本名為《與成功有約》（The 7 Habits of Highly Effective People）的書，到現在我還記得當時在仔細檢視自己每天的工作之後，那種不可置信的感覺。我發現自己以往的做法非常短視，只做眼前的工作（其中有許多是毫無價值的雜務），成天追著它們跑，卻沒有為自己的將來保留有價值的時間。

當時富士全錄的環境非常好，我因為太過安逸，完全忘記剛進公司時想創業的夢想。不！應該說是迷失了方向。現在回頭看自己在富士全錄的那段時光，深覺自

己能有那樣的成績大概已經是極限，不可能再有往上成長的空間。

靠「黃金好習慣」達成 1000%業績目標

就在我覺得苦悶之際，我遇到一位業績極佳的前輩。他常常在我因為眼前的工作忙得不可開交時，老神在在地做自己的事，而且還經常找我去喝酒。

「我和他到底哪裡不一樣？」

我心中常浮現這個問題，於是我仔細研究我們之間的不同，結果得到一個影響一生的發現。因為我立即將自己原本雜亂無章的業務法去蕪存菁成「一套心法」，改用之後第二年馬上出現完全不同的結果。我竟輕輕鬆鬆就超越之前拚死拚活才能達到的200% 的目標達成率，而且還創下1000%的達成率，甚至在我離開富士全錄的最後一年，也還繼續創造出優異業績。當時的成果連我自己都不敢置信。

突破另一道關卡

我在創下連自己都不敢置信的業績後，就離開富士全錄，進入人力派遣公司，並爬上第二高的位置。因為我已經知道怎麼運用這個方法，也想盡快教給

下屬，不過卻遇到意想不到的障礙。現在想來雖然理所當然，但當時就算我把自己的經驗告訴他們，他們也未必能夠創造同樣的成果。因為當時我使用的銷售技巧，會因人而有不同成果，這其實是很常聽到的事。因此無論我怎麼教，不能理解和沒有經驗的下屬，就是無法掌握其中的「眉角」。我在還沒找到問題之前，一直對他們無法運用這套業務法感到焦慮，甚至還因此煩惱到睡不著覺。但在找出其中的癥結之後，就能夠輕鬆訓練他們，讓他們實際運用這套方法，並創下驚人業績。而且，就連業績最差的業務員也大有長進。

從交易關鍵人下手

「從交易關鍵人下手」就是成為第一名業務的「黃金好習慣」。

在我擔任顧問的公司裡，業務員如果是用一般的方法，平均來說，打500通電話，只能約到 5至10位客戶。就算能約到10位客戶，登門拜訪之後，也只能談妥 0至1筆生意，成功率大約只有0.2%。但是，在直接和「有決策權的關鍵人」談生意之後，接觸50位客戶，平均可以約到10位，談成2筆生意，成功率約為4%，比使用一般的方法高出20倍。此外，如同實際使用過的讀者所說，直接和交易決策者談生意，不僅可以縮短商談的時間，還能提高商品的單價。

不過，每回當我向大家介紹這個方法時，還是會聽到有人說：「我太容易緊張了，沒辦法拜訪企業高層。」、「我聽過『交易關鍵人業務法』，但是不知道怎麼做。」或是「我以前曾經試過，但成效不佳」這類說法。

這個方法在尚未建立成完整體系前，確實很難仿效，但是現在這套方法已經整理成書，是一套誰都能夠運用自如的業務Know-how了。這個「黃金好習慣」之所以神奇，是因為它不需要任何業務技巧，是每個人都能輕易上手、創造驚人業績的好方法。本書所介紹的「交易關鍵人攻略法」，目前正被我擔任顧問的多家公司採用，成效頗佳。我深信這套方法一定也能大幅提振大家的業績。

序言作者名 森功有

序言作者簡介

前言｜結束「亂槍打鳥」的業務人生

這個「黃金好習慣」跟著我已經十年了。

我服務的第一家公司是富士全錄，之所以選擇這家公司，是因為當時富士全錄推動的「 VBCP制度」（創投事業挑戰計畫； Venture Business Challenge Program），讓我看到創業的希望，而這正是我當時找工作的一大重點。

進入富士全錄之後，我被安排在系統業務部門，對新進員工來說，比起常見的影印機或傳真機，這是非常難賣的商品。

不過，我當時心想，從大二就在「家教派遣公司」打工、當業務的我，雖然只是學生，就已表現不凡...

前言︱結束「亂槍打鳥」的業務人生

序章
第一名業務的「黃金好習慣」
1︱第一名業務是這樣思考的

‧ 深知不是「怎麼賣」，而是「賣給誰」
‧ 建立讓客戶「口碑相傳」的機制
‧ 沒指望的客戶趁早放手
‧ 不讓結果影響情緒，而會分析原因
‧ 除了公司目標，也會另擬個人目標
‧ 研究競爭對手的商品和服務
‧ 成為客戶的顧問，而非聽命客戶
‧ 把一天分成五個區塊，填滿行程
2︱為什麼要使用「交易關鍵人攻略法」？
35
‧ 部門負責人的決定權愈來愈小
‧ 沒有黃金好習慣業務
‧ 「培養潛在客戶」是不能的
‧ 先約客戶就對了
‧ 打動企業高層有方法

第1章
在辦公室內輕易鎖定目標
1︱誰才是你的目標？
‧ 能否成交全看你說服的人是誰
‧ 將目標對象鎖定鎖定為上市企業
2︱在辦公室開發潛在客戶

‧ 利用自家公司的關鍵字檢索潛在客戶
‧ 閱讀財報快訊中的「公司面對的課題」
‧ 從經營角度選擇「公司的關鍵字」
3︱進一步鎖定有成交希望的公司

‧ 以「賺不賺錢」為選取標準
‧ 從公司業績也可鎖定目標客戶
4︱如何尋找應該接觸的對象

‧ 利用財經刊物鎖定企業的管理高層
‧ 徹底定查對方的出生地、畢業學校和興趣
‧ 確定對方的長相
‧ 利用公司內部所有人脈
5︱約見成功的祕訣

‧ 從企業高層出現的媒體著手
‧ 找出自己和對方的關聯性

第2章
寫出對方必讀的信件
1︱為什麼要先寫信？
‧ 突然打電話給企業高層有難度
‧ 「信件攻勢」讓電話約到客戶的比例提高十倍
‧ 信件讓你不需多費唇舌輕鬆約到客戶
‧ 信中放入信件、客戶名單、公司簡介和名片
2︱如何讓企業高層看完信就想見你？
‧ 寫給企業高層的信要分五段
‧ 從經營的角度說明公司特色和營運成績
‧ 從財報快訊中尋找關注事項的關鍵字
‧ 以禮貌和一句話拉近彼此距離
‧ 最後的一句話和署名一定要親手寫
3︱讓對方不自覺想看信的送信方式
‧ 郵寄或交由接待人員轉交
‧ 使用一般信封而非公司專用信封
‧ 以墨水筆手寫收件人姓名
‧ 讓對方更有反應的小巧思
4︱一定能交到對方手中的送信法
‧ 清楚告知高層姓名，信就會送到對方手上
‧ 不把信放入信封，讓對方立刻看到內容物
‧ 如果親自送件，近就全部用手寫

第3章
成功用電話約到客戶
1︱如何從信件進階為電話攻勢
‧ 信件送達兩天內或親自送件隔天打電話
‧ 最好的去電時間是對方剛到公司或傍晚
‧ 一定要指名目標客戶接電話
2︱成功提高電話約見率的說話術
‧ 和對方祕書的基本對話
‧ 面對企業高層的說話術
‧ 和企業高層對話時的注意事項
‧ 事先準備必殺話術
3︱懂得趁勝追擊和停損

‧ 沒接電話就表示拒絕
‧ 遇到外出或開會，就再繼續追蹤
‧ 與祕書建立交情，搶得先機

第4章
第一次見面就成功
1︱事前的準備是成交與否的關鍵
‧ 請公司一級主管陪同拜訪目標客戶
‧ 不便向主管開口時的說法
‧ 拜訪客戶的四大原則
‧ 盡量累積拜訪客戶的經驗
2︱第一次拜訪客戶該做的事

‧ 第一次拜訪客戶只需做三件事
‧ 可從信件內容切入正題
‧ 不需討論交易細節
‧ 展現最真實的自己
‧ 用禮貌博取好感
‧ 趁訪問結束、對方放鬆時提出問題

第5章
建立橫向人脈網絡
1︱第一次見面後該做的事
‧ 和主管一同寄送感謝函
‧ 請對方幫忙介紹業務負責人
‧ 顧及業務負責人的面子

2︱從企業高層開始橫向推銷
‧ 利用客戶的人脈橫向擴展業務
‧ 學習企業高層感興趣的事物
‧ 把對方當成一輩子的客戶來經營
‧ 藉研討會或球賽讓企業高層齊聚一堂

結語︱業務是最棒的工作

前言︱結束「亂槍打鳥」的業務人生

序章
第一名業務的「黃金好習慣」
1︱第一名業務是這樣思考的

‧ 深知不是「怎麼賣」，而是「賣給誰」
‧ 建立讓客戶「口碑相傳」的機制
‧ 沒指望的客戶趁早放手
‧ 不讓結果影響情緒，而會分析原因
‧ 除了公司目標，也會另擬個人目標
‧ 研究競爭對手的商品和服務
‧ 成為客戶的顧問，而非聽命客戶
‧ 把一天分成五個區塊，填滿行程
2︱為什麼要使用「交易關鍵人攻略法」？
35
‧ 部門負責人的決定權愈來愈小
‧ 沒有黃金好習慣業務
‧ 「培養潛在客戶」是不能的
‧ 先約客戶...