推薦序
摸著石頭過河的創業經驗──巨大（捷安特）公司總經理 羅祥安
捷安特三十四年來，本著顧客滿意、持續改善、創新挑戰、追求卓越的理念，堅持品質、技術品牌和服務，以中國人的資本、技術、智慧和努力，巨大公司有幸成為今日全球最大的自行車公司，而捷安特(Giant)更成為世界知名的品牌，行銷全球五十餘國，成為中國人的驕傲。
回想二十五年前，巨大百分之百做外銷，有感於這些優良、先進的自行車，怎?可以只供歐美人士享用呢？於是在台灣正式推出「捷安特」(Giant)品牌，打造完整的行銷服務網，帶動了台灣休閒健康、接近大自然的新生活文化，更長期的推廣各地自行車專用道的興建，繼續朝向把台灣打造成「美麗的自行車島」的理想目標。
十三年前當捷安特中國公司正式在江蘇昆山成立投產後，基於讓全中國的同胞都能享受高品質、世界級的自行車，我們在第二年就正式推出捷安特的品牌，並著手打造專屬的行銷服務網絡，採差異化的基本戰略，以品牌差異、品質差異、產品差異和服務差異，打出我們的行銷口號??「換個步伐前進」獲得廣大的迴響。在全體同仁、經銷商的共同努力下，商品日益完整，通路遍佈全中國，在短短的十二年間，捷安特得到愛用者的肯定和信賴，被公認為最佳品牌並榮獲馳名商標，年銷量巳突破百萬台，真正印證了「消費者的眼睛是雪亮的」這句名言。我們誠摯的感謝所有愛護支持捷安特的好朋友們。
中國改革開放後，一切突飛猛進，充分發揮了所謂的「後發優勢─後發先至」，不僅可以採用最先進的技術，更可以從先進國家所走過錯誤的路中汲取寶貴的經驗和教訓。目前台灣及東南亞深受摩托車充斥道路之苦，不僅成為交通的亂源，更是空氣?染的元凶。歐美國家大肆發展汽車文化的結果，更是飽嘗交通擁塞和廢氣?濁之害，所以現在世界各國都反而回過頭來積極興建自行車道及相關設施，作為解決交通的有效對策之一，並鼓吹國民多騎自行車，利人利己，便捷、環保又健康。
中國一向為自行車的使用大國，若能以先進國家的痛苦經驗為前車之鑑，妥善規劃全國自行車使用的道路設施和生態環境，發展成Cycling Friendly的城市和國家，不但可未雨綢繆將來的交通環保問題，更有益全民身心健康,，造福百姓，成為有中國特色的環保健康現代化國家。
非常榮幸清華大學台灣研究所選擇捷安特作為研究的主題之一。劉震濤教授及其研究團隊對本公司的策略、經營及運作研究分析的完整性和深入度，十分令人佩服。捷安特「摸著石頭過河」的創業歷程，和全球化全方位經營的成功與失敗經驗，若能對國內企業產生任何一些參考作用，將是我們樂見的，更希望各方先進能不吝給予捷安特更多的鞭策和指教。
中國自行車的生活使用方式，隨著社會經濟富裕化的發展，將延著先進國家的軌跡，從交通用逐漸地轉變成休閒健康的生活良伴。捷安特將結合全球品牌的市場經驗，精益求精地把更多創新、優質的自行車及相關商品呈現給消費者，與全中國同胞分享騎車的喜樂！Share the Joy of the Ride！
秉持「務實、創新」精神，開創大陸事業新格局──震旦集團董事長 陳永泰
近十幾年來，台灣許多企業為了力求企業的持續成長，紛紛在海外設立據點，展開全球佈局。尤其在中國大陸市場方面，台商挾著同文同種的優勢，以及台灣特有、堅韌的企業文化，在其他外資企業大舉進軍中國大陸市場之際，仍然能在中國大陸的市場上自成一格，保有競爭優勢。台灣經驗在大陸受到了廣大的認同，一時變成大陸企業爭相學習的對象，「台灣」品牌的價值也在大陸持續累積，受到廣大消費者的喜愛。
本書就是在這樣的背景之下，由一群大陸知名學者挑選一些成功的台灣企業為案例，將這些公司在大陸十多年來的成功經驗與失敗教訓，整理分析、編輯成冊。每一個案例都由不同的學者根據相關資料與實際訪談，做出詳實的記載與客觀的分析推論。因此，讀者除了可以從本書中了解個別企業的真實發展歷程之外，也可以自行評論與思索個別企業在大陸成功的要素，以及成功企業共同的特質。本書所涉獵的層面相當廣泛，不管在企業經營理念、企業文化等精神層面上，或是在經營管理、人才培育等實務層面上，甚至在經營戰略與行銷模式等策略層面上，都有很深入的研究與分析，因此，我認為本書相當值得推薦閱讀。
台灣企業，長期受到台灣文化傳統與法律制度的薰陶，加上多年來吸取歐美日先進企業的經驗，已逐漸孕育成一種特有的企業文化。歸納其中精神，我認為就是「務實、創新」。「務實」就是本著符合人性、法令及經營理念而訂定制度與計畫，並以積極樂觀的態度、堅定奮發的精神來貫徹執行；而「創新」就是勇於嘗試改變觀念與做法，以追根究底的精神不斷檢討改進，確保競爭優勢。我認為台灣企業就是秉持這樣的精神，可以在台灣市場上發揮本地優勢，不受國際企業或品牌威脅，進而也能夠在海外或中國大陸市場上，自成一格，與其他國家企業或品牌相抗衡。
最後，非常感謝本書能將震旦集團納入案例研討，讓震旦集團與更多的台灣本地企業或讀者分享交流。希望藉由本書的詳盡分析，略盡綿薄之力，提供台灣企業在開拓大陸事業的參考。
台商企業在進軍中國之後──國立交通大學中國法制中心主任 王文杰
崛起中的中國大陸在歷經多年經濟體制改革與日漸厚實的市場經濟發展，她不僅是一個極富潛在市場的誘因而已，更是一種立即而明顯的吸引。台商在中國大陸投資雖因龐大的市場而充滿機會，但是面臨中國大陸經濟環境改革下的變化，以及逐步融入國際社會的諸多革新中，無論政府或企業界均應重新客觀審慎評估，擬出更佳的策略以為因應。
台商在中國大陸的經貿活動也不是架構在一個恆久不變的法制空間之中，隨著中國大陸經濟體制改革發展的持續深化與加入WTO後的變遷，也多少影響台商在中國大陸投資的經營策略，也是投資過程中另一個不可忽略的思慮因素。中國大陸不僅僅是「世界工廠」與「世界市場」而已，當大型跨國公司紛紛進入，加上內地企業的改革與茁壯，也使得中國大陸也變成一個「世界商場的戰場」。
台商企業佈局中國大陸，作為全球化經營之一環。在面臨諸多的挑戰之下，也需有一個全新的管理策略與順應不同經濟環境下的思維。儘管不少廠商鎩羽而歸，但更多的廠商在穩健經營中，取得值得令人探究的成功經驗。
這本由北京清華大學台灣研究所幾位專家合力撰寫的《台商攻陸版圖》，以在中國大陸卓然有成的台資企業作為研究標的，藉以作為中國大陸企業在經理管理之運用、永續經營之理念、企業文化之塑造、行銷策略之帷幄、社會責任之培養、員工訓練之落實等方面的標竿，並以其成功經驗，做為提升企業競爭力的參考。這本由中國大陸研究者的角度和視野所觀察出來的台資企業經營內涵，不僅足堪為中國大陸內地企業加以認真對待，同時，也足以作為台資企業在中國大陸運作帷幄的經營思維。
經營管理不斷推陳出新，在面臨全新且瞬息萬變市場挑戰，加上不同的地域經濟體制環境，使得跨海西進的企業難以經由拷貝的方式在中國大陸一體適用。畢竟，投資環境是由許多與資金、技術、文化等多種客觀條件和因素所構成，具有多層次、多樣性的龐大綜合體。在本書的六個案例已經說明這些事實，本書的觀察與調查研究的結果，也足為讓台資企業中國大陸的生產經營者一個另類的思考角度。是以為推薦序！
大陸企業應選擇台資企業作為研究和學習的目標──中國社科院世經政所世界華商研究中心主任 康榮平
自改革開放以來，中國企業作為市場經濟環境中的後來者，始終馬不停蹄的向境外優秀企業學習，以圖儘快掌握市場經濟的運行規則和企業管理的先進經驗，以積累自己的資源和提高競爭力。這些都是不容質疑、有目共睹的。但本書提出的一個關鍵問題是：中國企業究竟應不應該好好地選擇台資企業作為研究和學習的目標呢？
二十世紀八○年代，中國企業主要以日本企業為學習對象，九○年代則轉向美國企業。二十一世紀「企業學美國」的行動達到巔峰；美國的商業管理書籍如潮水一般，一浪高過一浪地湧向我們。以美國哈佛商學院MBA教程為核心的工商管理教材佔據了相當的書架空間；以傳播美國工商管理理論和方法為主的MBA教育和培訓（還有IMBA、EMBA、EDP等）雖然收費極高，但參加者甚多；美國的管理大師紛紛應邀來中國「傳教」，場面壯觀、熱鬧。媒體上充斥著大量的美國企業報導和美國企業家的巨幅照片和精彩故事；威爾許、葛斯納等自傳類作品熱銷不衰，大陸企業家幾乎人手一冊。
但在此，我要大聲呼籲：中國大陸企業完全應該研究和學習台資企業。
為什麼呢？首先，從企業成長的環境、市場背景、法律制度、文化傳統、治理結構等要素來看，中日、中美企業之間差異太大，而海峽兩岸企業之間差異最小。其次，從企業成長的階段來看，中日、中美企業之間差別也不小，而台資企業正好先於大陸企業一步或半步。再者，台資企業的不少管理經驗源自於日本和美國，經過他們的「過濾」和「提煉」，以及較長時間的實踐和創新，已經是中國化的外國企業經驗，很適合於我們中國人自己的企業。總之，從可學性程度分析，研究和學習台資企業是相當值得和有意義的，這是我要向廣大讀者推薦本書的主要理由。
本書提供了數家台資企業十多年來成長歷程中的成功經驗與有關教訓。書中內容非常豐富，談到了傳統產業的企業，如製鞋業的寶成和食品業的頂新。也談到了專業化成長的案例，如捷安特；還有多元化發展的案例，如震旦集團。既有積極進取，靠研發和質量取勝的台達電經驗；也有宏?戰略轉移的經驗。總之，中國企業在近期成長中遇到的大多數問題，台資企業幾乎都有了或多或少、或好或壞的答案。
在這些眾多的寶貴經驗中，我在這裡略析一二。
在勞動密集的傳統產業中，企業如何成長壯大並培育出持久的競爭優勢，台灣寶成集團的經驗很值得重視。寶成集團是世界最大的運動旅遊鞋製造企業，年營業額約四百億人民幣，利潤近二十億元。寶成集團由台灣蔡其瑞家族創辦於一九六九年，至今仍是控股者。成立十年之後，寶成集團陸續成為愛迪達、銳步(Reebok)等世界著名運動鞋品牌的OEM生產企業。從成立後二十年起，寶成集團開始地域上的擴張，先是到大陸建廠，接下來到印尼建廠，再到越南建廠，最後是到美國建廠。在地域擴張的過程中，寶成集團發揮中國勞動力和工廠用地低廉的優勢，開始垂直整合的擴張，先是向上游鞋材生產的擴展，從皮革、膠水、模具到包裝紙盒……，全部控制了上游價值鏈各環節。二十一世紀初，寶成集團又建成了自己的物流網路。至此，寶成集團已經在運動鞋產業中的戰略位置建立起高高的輝煌寶塔——產量最大、成本最低、質量最保障、交貨最準時。世界運動鞋產業中耐吉、愛迪達等廠商搶佔設計、行銷環節而將製造環節外包，寶成就把「世界第一製造」作為自己的戰略定位。它做到了這一點，成為耐吉、愛迪達、銳步的第一大供應商，並且無人能撼動其地位。除此之外，寶成還提供了多元化發展的經驗。從成立三十年後的一九九九年開始，寶成利用寬裕的資金、技術密集生產的質量控制能力和物流網路的協同能力，謹慎而快速地進入電子零件製造業，進而在電腦製造業領域取得了成功。
在新興的IT產品製造業，台資企業同樣提供了豐富的案例和經驗，如創造了晶片代工製造這一新的細分產業。但這裡我想談談電腦行業，可是需要同時提到三個企業：宏?、鴻海和聯華神通，很遺憾本書並沒有包括後兩個。同屬電腦行業的這三個企業走了三條不同的道路。大陸讀者對於宏?集團是比較熟悉的，它走的是一條「自主品牌製造＋國際化」的道路，近年又提供了向IT服務商轉型的經驗。鴻海集團採用的是利基戰略，從電腦接插件製造開始，成為世界第一，再一步一步向部件以至整機製造邁進。它較早並充分利用內地資源和市場的地域戰略，最終取代了宏?在台灣電腦業排名第一的地位。聯華神通集團則經過多年的努力，包括若干海外併購，建立了全球第三大電子產品連鎖經銷網路。這後兩種成長戰略是中國企業不太熟悉的，也值得認真瞭解。
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