江玉行

前言 我天生就吃這行飯

我是離家出走才去讀軍校的。軍校時，我是個搗蛋份子，花樣多、脾氣硬，教官K我K得特別兇。上尉退伍後，決定先念完研究所再就業。

研究所畢業後，看到德記洋行（Tait）在找人，他們要找Management Assistant，而我是學行政管理的，應該挺合適，我猜。於是就去應徵了。

第一關面試要考智力測驗，我考了個滿分；第二關面試時，英國主管說：「George 江，有沒有興趣加入我們的業務團隊？」我說：「我不懂什麼是業務。」英國主管說：「我知道。我只問你，有沒有興趣成為業務？」我還是拚命強調：「我也不懂什麼是消費品！」然後英國人巴拉巴拉講了一堆，其中我只聽到「M&M巧克力」，其餘的一概鴨子聽雷。我就回答他說：「我姪子也吃這種巧克力。」

最後，我提出了一個問題，外加一項條件：問題是，「你為什麼認為我可以幹業務？」 英國人說：「除了考試成績優異外，從你第一次面試的應答，發現你有這方面的潛力。」條件是，公司得訓練我。

我所有和FMCG（Fast Moving Consumer Goods, 快速消費品）這個市場三十年的恩怨情仇，都是從那一刻開始的。

全世界最資淺的主管：實習生主任

一切看來很美好，我被派到公司不同部門去學習：一個月電腦部、一個月會計部、一個月倉庫管理等等，預計共六個月的實習課程，公司要把我培養成未來的主管。只是那時候想都沒想過，「未來」竟然會來得這麼快！

出大紕漏了！

德記洋行台灣分公司的經銷商居然集體面臨倒閉危機，公司總共被倒了幾千萬台幣。這次事件中，還包括公司業務員監守自盜。老闆開車載我到台中，指著我說：「George江，我要你接下這個攤子，原來的主管被炒魷魚了。」啊！我不是才受訓到一半，還是個實習生不是嗎？連試用期都還沒過，就臨危受命，成了中區業務主任（Supervisor）。

結果，我跟公司中區的多數經銷商，都是在法院認識的。因為原先的業務主管，把跟經銷商打麻將輸贏的賭金，和貨款亂攪一氣，所有的貨款已經亂到理都理不清，大家只好法院見。開庭了，所有經銷商都到了，大家才互相遞名片自我介紹。老婆訝異地說：「這是什麼生意啊？賣貨居然賣到法院去了！」

我的業務員全部更新。老闆親自來面談，發現操守不好的，立刻fire；我這頭則是趕緊展開面試，補齊人馬。跟我完全陌生又不對頭的經銷商客戶，全部聯合起來，把以前被硬塞的貨，一古腦挑這節骨眼，全部退回公司；三天兩頭打電話到公司刁難：「哪些哪些貨究竟要怎麼賣？要怎麼報價、要談什麼條件？」這些我全部一問三不知。天知道，我連公司代理的產品名稱都還背不清楚！

我抓了公司資深的會計說：「你來接電話。」但我深知，一定要克服這一關；過不了這一關，我就完蛋了。

所以接下來的日子我特別用心，早上七點半就到公司，把所有業務重點整理好，八點半和業務員開晨會，然後業務員就出門跑生意。初期，生意一敗塗地，退貨一大堆，我很氣憤，跑去見經銷商。他們也沒給好臉色，劈頭就罵：「你們公司很爛！」

但為什麼以前沒問題呢？因為以前的人會給經銷商好處，而我是軍人性格，一板一眼。第一個月下來，業績很難看，只達成四○％。但我不服輸，第二個月，漸有起色，達成七○％；第三個月後，業績已經明顯開始好轉。

帶兵作戰，我有一套

大家都在問：「George江是怎麼做到的？」我只能說，空軍害了我，也救了我。在部隊帶兵的經驗，讓我深知領導統禦的重要，也深知，帶人要帶心。現階段我不會報價、不會談生意沒關係，我的弟兄們會。重點是，我要怎麼把大家的強項結合起來，發揮綜效。

怎麼帶領這群業務弟兄，我花了不少心血。每天，弟兄們出門打仗賣貨，我在辦公室裡運籌帷幄；他們每天把訂單拿進來，我則扮演後勤把貨備好；允許時，我就跟他們一起跑客戶，在一旁跟著學習，該用哪些商業術語、怎麼和經銷商對答，還有什麼時候要講些五四三或什麼的。



就這樣，我在極短時間內，跟所有業務弟兄們打成一片。遇見困難或辛苦的地方，我不斷教育大家：「不這樣做，公司會倒閉。為了長遠，我們應該堅持下去。」久了，他們不但習慣了我一板一眼的做事風格，也發現這個空降主管沒有架子，一切平起平坐、願意分享。

例如，每月公司都會發放業績獎金，分個人獎金和激勵獎金，個人獎金直接進到個人戶頭，激勵獎金則看主管如何分配。當時我有一半的業績是從直營商那裡來的，與直營商的往來，就是開了貨車送貨，然後收錢，所以他們出門都是一車兩人；一人載貨，一人收款，早出晚歸，工作辛苦。只要拿到獎金，我的獎勵，向來是從基層開始：先是司機，再來才是業務。

我經常為大家辦集體郊遊，而且可以帶家眷或女朋友，完全免費， 因為大家平時工作辛苦，疏於照顧家庭、女朋友，就趁同樂，補償一下家人。另一種方式，則是照顧他們工作的小細節，例如有時我會跟司機們說：每個人去買一套雨衣，雨天扛貨比較方便，花色、價格隨你們挑；也給他們去挑選兩卷自己愛聽的卡帶，尤其是送完貨回程時候，心情舒爽，可以打了赤膊隨卡帶放懷高歌。這些，都讓他們買了拿發票跟我報公帳。

弟兄們受到激勵，我們的業績當然蒸蒸日上。很快地，我們就拿到北中南三區，業績季冠軍的獎金。這，是我踏進消費品做業務的第一步。

至少兩種語言、兩種專長，才夠用

從學校畢業時，我一句英語也不會講，但我卻進了德記洋行這家英國公司。以前的主任也不會英語，開會時，都從外面請了翻譯，先把中文講稿翻譯成英文，然後會議上一句一句照著唸。雖然英國老闆人很nice，聽不懂的地方會很客氣地問我們，但我心裡發急。我知道，這些報告是躲不掉的，所以每次會議前，還是勉強自己寫英文報告，幾乎都寫到晚上一、二點。

有一回沒辦法了，只好硬著頭皮去敲老闆的門，說：「老闆，我的英文不太好，可以請你幫我改改一下嗎？」老闆很大方說OK，十分鐘就改完。我把老闆的批改歸檔，接下來就以這次的報告為範本，每次只更新數據和少數必要的調整。不論如何，至少老闆一定聽得懂。就這樣，我一步一步學會怎麼做英文月報表 。



在我還在跟業務一起跑外務的時期，也跟著業務員一起交日報表，每天回報：拜訪了多少客戶、拿到了多少訂單、客戶的滿意度如何。業務老鳥都是用中文寫寫丟了就跑，我又是搞到每天最晚一個下班，因為很多地方不會用英文寫。比如，我們去拜訪零售店，看到雀巢奶粉搬運時造成兩罐凹罐，這「凹罐」該要怎麼講啊？抓頭抓不出個所以然的話，只好凡事問，喔，罐的英文是tin；但凹怎麼說？是dented。所以我在日報表上就會寫：「今天出現two dented tins。」一開始，我的報告九○％是中文，然後八○％，再逐步減少到五○％、二○％……

職務較低時，你只要講一兩個單字，老闆就知道你的問題在哪裡。但當你升到經理級以上，就得要開始做英文簡報。當然，最最困難的，還是和國外的大老闆開視訊會議時，經常得和大老闆辯論、爭取，那些內容幾乎無從準備起。許多老業務不懂這些道理，在外商工作了二、三十年，不會說寫英文的比比皆是。然而，這些業務的壞習性，也幫了我很大的忙，讓我可以很快地獲得拔擢。所以我經常奉勸年輕人，不管從事什麼行業，想出人頭地，一定要具備兩種語言、兩種專長，這是最基本的，在工作上才夠用。

對我們來說，英語是很重要的工具。特別是，像我後來必須和主要客戶（Key Account，簡稱KA）接觸，國外通路發生了什麼大事，你得看得懂國外的訊息，消息才夠快，再去跟台灣的通路例如家樂福那些老外接洽談判時，你才能比別人快一步。

跟老闆一起逛賣場，猶如置身大學堂

德記洋行的第一年我在台中，第二年就申請調回台北。雖然公司看我在台中業績不錯，弟兄們也捧我的場，但因為當時我剛結婚，太太在台北，沒辦法只好把我調到北區繼續幹主任。

德記台灣一半的業績都在北區，這裡業務量更大、組織更大，也更多是幹了一、二十年的老業務。所以先前的那一套遊戲，又重來一遍。大家都等著要看George 江有多少本事，故意交出很差的訂單成績，測試我。開月會時，不斷抱怨問題解決不了。我就問，那以往都是怎麼辦到的？我告訴他們：「這些我不懂啊，我願意聽你們的辦法。」就這樣，才與大家慢慢拉近距離。

調到台北最大的好處是，我有機會經常跟老闆一起「逛」賣場。在那個過程中，不但讓我從老闆身上學習到許多消費品知識，也讓我對消費品市場，產生了高度興趣。

老闆為什麼喜歡逛超市？ 因為我們要在貨架上找代理產品。像是看到，當時還是透過經銷商直接進口的白蘭氏雞精（Brand's Essence of Chicken,注1）時，老闆告訴我：「這種東西，以往是英國皇室在喝的，相當營養，對身體很好。在新加坡、馬來西亞，都放在中藥店販賣，大家喝這個來預防感冒。」當時我聽了很懷疑，台灣人都喝自己燉的老母雞湯，有人要吃這東西嗎？

還有與白蘭氏雞精齊名的牛肉精保衛爾 (Bovril)，老闆也說：「我們可以拿這個代理。」果然，沒多久之後，這兩項產品，都是他們引進台灣的；也果然，這兩項產品，直到現在，都還歷久不衰。

我很喜歡跟這些外國老闆一起工作，他們教會我很多事情，我獲益良多。我從不畏懼老闆，跟著他們多跑多問，是非常有意思的學習。但有個念頭，卻在此時在我腦袋裡悄悄萌芽。

轉換跑道，轟轟烈烈行銷一場

我開始思考，如果未來二、三十年，自己仍要繼續走這條路的話，可以預見的結果就是，天天都得想辦法怎麼把貨賣出去。可是我們每個月都避不掉跟雀巢的行銷（Marketing）吵架，他們永遠吵我們的陳列不好、產品分布不漂亮。我們是執行的人員，沒一個懂行銷，和雀巢永遠溝通不來。所以想想，這樣不行，我應該要換做行銷。

在德記做滿兩年後，我提出辭呈。老闆希望慰留我，我說：「給我做行銷，我就留下來。我不想一輩子幹消費品的業務，行銷都掌握在其他公司手上。」

離開德記後，因為沒有行銷經驗，沒有任何公司要我；只有一家例外，那就是全球第一家發明美耐板的公司富美家（Formica）。這是一家美國公司，在台灣有設廠，但多數產品靠進口，在台灣是第一品牌，但產品價格比所有國內廠家貴二到三成以上。台灣市場靠殺價，富美家的銷售當然很辛苦。

現在我做行銷，業務員都跑來跟我抱怨：太貴了，賣不動。盡是些老毛病。我們每一年都出國考察，引進新花色，與客戶的關係向來很強，按理說，就算不殺價，也絕對有利基。所以我不斷在想，該怎麼弄個大促銷、但不殺價的策略！

這非常挑戰！說實話，國內的廠家固然是靠價格取勝，但他們的品質和我們也差不了太多。左思右想，我有效地利用公司的品牌定位，推出了一檔大大有名的促銷專案，成功得讓業務員不斷向我道謝。

你知道的，對於知名的大建築師，你送他們金筆、機票，他們一點都不稀奇。但，如果你能讓他們有機會見識到，比他們更知名、更權威的國際建築師，那可就另當別論了。

富美家遍佈法國、香港、新加坡、泰國，跨國網絡非常強，且各地的富美家，都和當地建築師協會及設計師協會關係良好。正巧，當時香港匯豐銀行大樓、新加坡美羅百貨大樓，都剛蓋好沒多久。於是我告訴業務：只要設計師和建築師在三個月或六個月內，讓他們的建案，指定使用富美家的產品達到一定量，就有資格參加香港、新加坡的考察旅行，和當地最著名的建築師和設計師面對面交流，分享他們最傑出的設計案。

案子一推出，就算再大牌的設計師也心動了。接下來的幾個月，業務員各個忙著替客戶累計用量：你用兩百片、那個案子用一千片；半個月之後，繼續電話跟催：你還差不到一百片…… 。訂單像雪片一般飛來，每個業務都掛著微笑、充滿幹勁。業績當然漂亮，立刻成長五成以上，所有業務員都跑來謝我。

但這個熱鬧的促銷案辦完沒多久，我就被聯合利華（Unilever）挖角，結束我在富美家做了兩年多的行銷工作。

在聯合利華補齊了我的電視廣告經驗

離開富美家，不是因為聯合利華的條件太誘人，也不是因為自己不喜歡行銷，最主要的原因是，自己清楚認識到，留在工業產品領域，我能夠伸展的空間畢竟有限。我不是學工程或技術，面對工業產品，總還是有些限制我自認沒法突破。而且工業產品很少打電視廣告，幾乎都是採用平面廣告。電視廣告對當時的行銷來說，是很重要的一個區塊，缺了這塊經驗，我的行銷經歷也算不上完整。

我跟公司提辭呈，老闆說：「聯合利華要挖角，他們是大公司，不錯，你去吧！」

來到聯合利華，我仍然想做行銷，公司也接受了。只可惜，我在這裡只待了一年。那時候恰巧聯合利華購併了國聯工業，也就是白蘭洗衣粉。白蘭洗衣粉的全盛時期，與黑松汽水、黑人牙膏，共用「二黑一白」的盛名，當年可說是「全台灣洗透透」。

可就是因為如此，合併早期，這兩家土洋企業的文化，磨合得不是很順利。國聯過來的老業務，總擺脫不了過去「牌子大氣粗」的壞習氣，動不動就耍官腔：「我們做了二、三十年，你們會比我們懂？」就在這種缺乏成就感的情況下，我萌生了退意。

不過在聯合利華的一年，倒是補足了我所欠缺的電視廣告經驗。當時我負責麗仕（LUX）香皂和洗髮精，我們的廣告可都是請來像林青霞那樣的大明星，促銷活動也都非常大氣，硬是把寶僑的佳美香皂（Camay）給擠出了市場。那時候麗仕香皂熱賣到什麼程度，你能想像嗎？特別是遇到中南部送禮的大季節，大家都想要麗仕香皂，真是再怎麼趕貨都來不及；香皂需要冷卻二十四到四十八小時才能出貨，但哪管得了那麼多，一塊塊熱騰騰、軟趴趴的香皂，只能一路送貨一路冷卻！

辭職時我的主管說：「我已經排定明年要送你到英國學習一年，公司全額支付，你卻要走了！」公司惋惜，我竟和麗仕香皂一樣，正熱騰騰，就得送我走。

歷史重演，力拚通路的「戰國七雄」

離開聯合利華沒多久，我被跨國顧問公司介紹到美商吉時洋行（Getz Bro），擔任公司的最高銷售主管。這對我在職務上，是很大的晉級。我又回到像德記洋行那樣的代理系統，代理的都是非常知名的品牌，像：克寧奶粉（KLIM）、好立克（Horlicks）、瑞士蓮巧克力（Lindt）等。

我是去接一個做了快三十年的老業務頭的工作，可惜此人也是因為操守不好而離職。重回代理系統，我已經有歷史重演的心理準備。果不其然，我才上任，台北七家經銷商聯合起來抵制我。這七家經銷商跟老業務頭是結拜兄弟，大部分在迪化街一帶，勢力強大。他們給我下馬威，要求前任主管所有積欠的必須立刻歸還。但我要求除非有白紙黑字，無憑無據的話，歉難從命。

以前老業務的作法是：他們每個月拎著一隻包包從台北出發，搭乘火車環島一周，每到一站就停留兩、三天，跟當地經銷商喝酒、打牌、玩女人；散攤後，再換到下一站，繼續續攤。台北、新竹、苗栗、台中……，一個月就這麼過去了。我跟那些經銷商說：「對不起，那個時代也已經過去了！」一切按照公司規矩來，任何生意往來，不得有欠款。

這些狡猾的經銷商，用聯合消極的態度整我，逼得我只好設法開發新的經銷商。

當時剛好遇見一名年輕小夥子，剛成立公司，急於想要拿到克寧奶粉的經銷權。克寧是個又老又好的品牌，從滿清時期就從上海來到台灣，當時幾乎家家戶戶都喝克寧奶粉，吉時洋行代理這項產品已經有六、七十年歷史了，而經銷商們，則已經賣到了第二代。新公司若能取得克寧的經銷權利，他在圈子裡的地位就會很不一樣，要取得其他產品的經銷權，都是易如反掌。果然，當年這個初出茅廬的大男孩，現今已成為台灣最大的經銷商。

在和七家經銷商談判還沒破裂前，我跟大家說：「你們不跟我按規矩做事，我就要成立新的經銷商，目的不是要宰掉大家，是必須樹立新的工作規範。」老狐狸們當然不願就範，威脅我說：「George江，只要你成立新的經銷商，我們七家就不賣了！」

回來向老闆報告，他嚇壞了。一天，克寧母公司的老闆要到台灣，不知從哪打聽到這消息，找了我和我老闆跟七家經銷商一起在餐廳談判。一下飛機，克寧老闆就直抵餐廳。沒想到，七家經銷商的董事長有備而來，還帶了名翻譯，應該是怕我亂翻譯。我們從七點多談到餐廳都要打烊了，還是沒什麼交集。他們要求增加利潤，不能給年輕小夥子經銷權，否則他們全部拒賣克寧。

七家老闆原本凶悍地要求，當場就必須給出答覆，最後協商出一個期限。散會後，老闆一踏出餐廳大門就問「怎麼辦？」我的答覆很直接：「一是，一切聽我的，我用我的方式來擺平，不成功，我就滾蛋；第二個是，聽他們的，但你得再找別人來做，我不幹了！」

最後，我跟老闆約定，兩個星期內把問題搞定。利用張儀的連橫策略，我找七家當中比較老實的經銷商單獨商談，動之以情說：「克寧這麼好賣，你都已經賣一輩子了，難道要為了這件事，大家就分手說掰掰了嗎？」他表明自己的立場是中立的，我趕緊承諾：「好，那我保證保你的經銷權。」

接下來，我一個一個單點突破。並且嚴正告誡年輕小夥子，「千萬不可以殺價競爭，一定至少要忍兩年。」小夥子確實把我的話聽進去，努力以服務取勝，勤快地自己開著貨車去找訂單，很快就把客群關係經營得非常穩固；對於公司給我們的業績要求，也從不嫌太高、做不到。年輕人的市場愈做愈大，最後成為台北最大的經銷商；而當年不願意合作的經銷商都垮了，相繼從這個圈子消失不見！

進入雀巢，我跨出了台灣

我在吉時洋行打工了五年多，但此時的我，已經跟從前不一樣了，雖然回到業務的老本行，卻不再有本位主義，可以同時站在行銷的立場思考（stand in Marketing's shoes）。這就是同時擁有兩項以上專長的人，不一樣的腦袋。

但早在從德記到富美家時，我便立下志向，希望自己可以在職場的第三年，做小主管；第五年，當經理；第十年，走出台灣。事實上，我第二年就做到小主管；第十年在吉時洋行時，原本也和某跨國企業面談得差不多了，沒想到該公司的母公司卻閃電被賣掉了！規畫只好暫停。

雀巢在我職場的第十一年出現。當時要我到香港去上班只有一個條件：必須全家一起過去。就在這一年，我帶著全家人一起離開台灣經香港至中國大陸履新。

二十五到三十五歲是一般人職涯的第一個階段，此時是學習階段，不必計較薪資，甚至允許被剝削勞力，重點是要打穩向上蹦躍的馬步；三十五到四十五是收割期，如果前十年努力不夠，到了薪資大幅成長的這十年，是賺不到大錢的；四十五到五十五歲是為退休存錢的時候，整個職涯的頂點已經過去，很難再有什麼大轉機，也別期望可以挑戰更高的高峰，因為後面的年輕人已經追趕上來了。

到了雀巢後，我面對的新知識又大大不同了。跨國企業對高階主管的訓練，針對的都是如何策略思考：怎麼買一家公司、怎麼訂定策略、怎麼關閉舊廠房等。透過個案模擬的小組討論，訓練我們的視野與思考。

一九九五進入雀巢，是我職涯的第一個大豐收，也是最大的成就。這時衝擊我的，不但是新市場、新文化、還有新的產品品類：霜淇淋。面試時，我還開玩笑問老闆：「東北這麼冷，牙齒都打架了，怎麼會吃霜淇淋？」

隆冬，在東北賣霜淇淋賣得搶搶滾

果然是讓人跌破眼鏡！冬季平均溫度零下二十度的東北，是「愈冷愈吃冰」，霜淇淋當然也就「愈冷愈火紅」。

進到他們的市場才知道，原來冰分兩種，一是奶製的冰；一是水冰，像是西瓜、鳳梨冰等。東北人冬天要吃奶製冰，像雪糕、霜淇淋這類的，因為隆冬大寒，天候雖冷卻乾，加上東北人平時吃得又油又鹹，暖器一開，喉嚨立刻又癢又燥，來點奶冰是再好不過的了。

那些大娘大姊的，也不需冰箱，霜淇淋都攤在地上叫賣。我說：「大娘，你們不用冰櫃賣冰啊？」她說：「老天爺已經給我一個啦！」問小女孩：「這麼冷為什麼吃霜淇淋？」她說：「好吃啊，我一天要吃個兩根兒！」東北是用聯結車或火車運送霜淇淋，大冬天的，也是蓋上了棉被就一路馳騁。

我在天津待了兩年半，於一九九六年主導雀巢霜淇淋在中國上市成功，把公司的華北市場建立起來後，便被調派到華南的廣州，因為當時雀巢併購了當地知名的雪糕品牌「五羊雪糕」，我是去負責統合併購後的銷售隊伍。後來我在廣州又停留了兩年半，直到二○○○年，為了孩子的教育問題，才又舉家從中國回到台灣。

二○○○年正是台灣人想擠進中國大陸的熱潮時期。全球跨國企業大舉進駐中國的高峰點分別是：改革開放的一九八二年，天安門事件後的一九九四年。這幾個時期，中國所有五星級飯店全部客滿。一九九八年開始，許多跨國企業漸漸發現，中國是個不見底的「錢坑」，開始放慢搶灘的速度，這時反而有很多台灣人想一頭擠進中國大陸，我們成了逆流返鄉的台灣鮭魚。

我在萬客隆「莫名」被炒魷魚！

回台後，經友人介紹，我進入荷商萬客隆（Makro），加入零售業。

萬客隆的老闆對我非常好，教我許多零售業的專業知識，讓我從此愛上賣場。我在萬客隆總共工作了兩年半，只可惜當時的萬客隆已是強弩之末，雖然我們有心要扭轉乾坤，一年後公司業績也從負成長開始轉為正成長，但已時不我與，不可能扳倒兩大強敵家樂福和大潤發了。我在萬客隆一直工作到它關門倒閉。

一個星期五接近下班時間，公司來了兩名我不認識的老外，然後總經理把一級主管都叫進會議室說：「現在我跟大家宣佈一件事，我不幹了！」我以為老闆在開玩笑。會後我們又依序被找進去個別談話，我是第二個被叫進去的主管人員。他們的第一句話是：「Are you George Chiang？」我說：「Yes.」第二句：「We want change. So you are fired.」我說：「Please say again.」我還一直以為他們是在開玩笑。他們又說了一次：「You are fired.」

這，是我這輩子第一次被炒魷魚！

我的個性是，「此地不留爺，自有留爺處」。在我準備打包走人將公司配發的手機交還HR時，手機響了。是萬客隆亞太總裁打來的電話，他說聽到我們被荷蘭總部CEO 開除的消息很震驚。台灣萬客隆隸屬於亞太萬客隆，不歸荷蘭總部管理， 問我願不願意加入亞太團隊，到泰國上班？荷蘭總部那裡，由他們來擺平。

這突如其來的大逆轉當然令人振奮，但我隨即想到一個問題：未來亞太總部打算把我派往哪個國家呢？果如我所料，他們希望未來我可以進北京。然而，我們才一家大小風塵僕僕地從中國回到台灣，這問題不是我一個人可以作決定的。

回家後很快得到答案：老婆、女兒、兒子，三票全投反對票。沒轍了，只好謝謝亞太總部的美意，同時給自己放個大假吧！

一波三折，終於落腳卡夫

悠哉的日子不到一個星期，家裡的電話又響了。是我泰國萬客隆的同事，澳洲人，因為我們經常會在亞太會議上碰面，兩人私交不錯。幾句寒暄後，他要我去找台灣金百利的總經理，應該有工作的機會。

隔兩天，台灣金百利總經理的秘書打電話到我家，說她們加拿大人的老闆想請我吃中飯。這頓飯，當然也相當於是面試，談到希望我可以進入金百利，管理購併進來的台灣舒潔，以及金百利的代工廠士林紙廠。兩天之後，老闆安排我飛到泰國去見亞太總部的副總裁。到了泰國金百利亞太總部，見到我台灣老闆的老闆亞太副總裁。我們邊吃中飯邊聊，他對大陸的情形非常感興趣，也聊些我在萬客隆負責採購的經歷，雙方聊得相當痛快，結果副總裁臨時把我推薦給總裁。

我因為機票已經買好，一見面副總裁就提醒總裁我要趕飛機，總裁說沒問題、沒問題，於是只問了我三個問題：「Are you George Chiang？」我說：「Yes.」「Are you married？」我說：「Yes.」「One wife？」我說：「Yes.」不到三分鐘面試結束！總裁最後送我一本金百利的年度報告，結果我回台灣的飛機還沒落地，台灣老闆就接到亞太總部電話，總部決定錄用我了。總部的評論是：趕緊錄用這小子，他可以幫我們打市場。

我就這樣，沿路碰見貴人，幸運進了金百利。只可惜我在金百利也只待了一年，因為公司全球業績不佳，亞太總裁、副總裁一幫全部被裁撤掉，台灣也無法倖免於難，從老闆以下，全部走路。老闆向我表示抱歉，才把我找進來，就遇上公司改組，以後台灣金百利直接向韓國報告。

雖然回台後我的職涯看起來似乎「命運多舛」，但不用擔心，我前腳才離開金百利，後腳馬上就有人來打聽，卡夫（Kraft）需要懂整合的人，在知道我有雀巢經驗、大陸經驗，又有整合經驗後，卡夫就錄用了我。結果，我在卡夫一做六年，一直做到卡夫併購全球餅乾界的巨人達能（Danone）為止。

兩個P與兩個D的戰爭！

以上，是我職場三十年來主要的工作經歷，是這個產業豐富了我的人生，也讓我學會許多看事務的道理。

例如到現在為止，絕大部分的公司，行銷與業務團隊之間仍是處於對立狀態。行銷不了解業務的辛勞；業務不理解行銷的策略。以我這麼多年來職場的經驗，非常清楚業務最抱怨行銷的是兩個P：價格（price）和促銷（promotion）；而行銷最抱怨業務的是兩個D：配銷分佈（distribution）和陳列（display）。

「價格不夠漂亮」經常是業務第一個抱怨，理由總是「太貴了，我賣不動。」業務經常忘了品牌的價值；奧利奧（OREO）的價格，就絕對和義美餅乾不一樣。所以業務永遠喜歡殺價，殺完價就有銷量，就可以拿獎金，在乎的不是利潤；第二個抱怨是「促銷不夠力」，恨不能天天打電視廣告，每個檔期都做買一送一。但行銷的經費有限，所有的預算都要用在刀口上。

行銷永遠抱怨業務的是配銷分佈不夠完整，恨不能大街小巷全部鋪滿我們的貨，但業務有他的極限；而每家店的陳列，若能變成公司產品的專賣店那就更完美了。問題是，每家店裡都是各廠家的兵家必爭之地，誰都別想把它們變成自己的專賣店。

事實上行銷與業務經常只一線之隔，很多作業難以劃分，但就算距離再近，「沒有任事就沒有理解」，我很建議，這兩種職務的人員，可以經常輪調，這樣不但可以彌補各自所欠缺的，還能達成真正的「共識」。

通路是王道，業務是王牌

我們誰都耳熟能詳「通路是王道」這句話，真是一語道盡了，通路之於二十一世紀商業世界的重要性。在此態勢下，我們除了對通路抱持「警覺、謹慎」的態度外，是否更應該縝密思考、研擬對策，讓「此路永保暢通」，不會成為自己在市場上攻城掠地的一大「路障」？

特別是現代通路（Modern Trade）蓬勃發展，占各型企業的業績比重逐年增加，主要客戶經理（KA Manager）這項職位，便是在此趨勢下應運而生，專門負責推廣重要大型零售商的業務。這個職位經常面對專業談判的通路採購，所以他必須擁有的技能與傳統銷售經理已經大不相同，除了人格特質外，主要還包含下列各項能力：

■資料追蹤與分析

■策略規劃與執行

■溝通簡報（含外語）

■協商談判

基本上，KA是允文允武、出將入相的專業人才，在所有的商戰中，可說是企業所能打出的最重要「王牌」。我非常鼓勵年輕朋友挑戰KA的工作，特別是全球現代通路愈形發達之際，人力市場對於KA人才的需求，愈來愈大、也愈來愈急切；想當然爾，這項職務的報酬，也必然是相對豐厚誘人的。

透過這本書，你不但可以清楚地認識，「業務」為什麼是晉升組織高層最有力的跳板；更重要的是，對於有心挑戰這項職務的人，什麼是通路、通路有哪些特性、如何成為專業的KA、如何擬定通路的談判策略、如何和通路在談判桌上「建誼制勝」等，都可以在這本書中找到答案。

想要攀登職場的高峰，爭取令人生羨的報酬嗎？打開這本書，你的夢想就不遠了。想將公司的業務團隊打造成百變金剛嗎？打開這本書，你就會找到勇猛無敵的關鍵。請記住，業務永遠是張「王牌」，要好好掌握住它，不論是為了自己的職涯挑戰，或是為了替公司創造最大的效益。

前言 我天生就吃這行飯

我是離家出走才去讀軍校的。軍校時，我是個搗蛋份子，花樣多、脾氣硬，教官K我K得特別兇。上尉退伍後，決定先念完研究所再就業。

研究所畢業後，看到德記洋行（Tait）在找人，他們要找Management Assistant，而我是學行政管理的，應該挺合適，我猜。於是就去應徵了。

第一關面試要考智力測驗，我考了個滿分；第二關面試時，英國主管說：「George 江，有沒有興趣加入我們的業務團隊？」我說：「我不懂什麼是業務。」英國主管說：「我知道。我只問你，有沒有興趣成為業務？」我還是拚命強調：「我也不懂什麼是消費...

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前言 我天生是吃這行飯
1、無所不在的快消產品
快消品不斷創造新的潮流與時髦
當地在怎麼變化，看快消品市場就知道
變化無窮的快消品市場
快消產品的三大領域、六大天王
快消品界沒有永遠的老大

2、快消品通路演化與供應商變革
從夫妻檔的柑仔店，變成五○○○坪的量販巨人
一九八○年代後期，掀起通路大變革
現代通路定位愈來愈清晰、愈來愈分眾
萬客隆改變了台灣零售通路的生態
萬客隆對台灣零售通路的三大貢獻
為了跟現代通路做生意，供應商窮於應變，忙忙忙！
變出了「產業三大明星」的人才需求，急急急！
台灣企業還缺少那一份「敢賺」的志氣！

3、是「路通」，還是「此路不通」？
緊跟零售通路的大環境、小環境起舞就對了！
按照通路的毛利需求，算出產品的最佳報價
節氣、節慶都是供應商不敢掉以輕心的「保位戰」
眼觀耳聽零售通路產業任何風吹草動
通路看得見、看不見的危機和需求，正是供應商的轉機
要搶得先機，必先贏在情報戰！
讓消費者看熱鬧、業務人員看門道的DM
能夠創造五種效益的商品，才有資格上DM
業務人員應該採取「漏斗式讀法」精讀DM
每期DM都跟放榜一樣，牽動著KAM與通路採購的神經
巡店查舖，用腳把市場情報走出來
巡店要全面普查，不放過任何蛛絲馬跡
能做到「12345」，商品陳列已能「引人側目、刺激購買」

4、商品與組織的變革
新品上架，必須先取得入場的「八張門票」
通路採購和KAM會相互考核，共同把餅做大
破「四舊」創「三新」，通路行銷角色特別挑戰
台灣供應商習慣和通路上台判桌喬進價
通路定價「大小眼」，小心哪天陰溝裡翻船！
「品類管理」是通路行銷該練的「蓋市武功」
產品上不上架學問大！
產品上下架調度失控，是會鬧革命的！
「鐵三角」的最後一棒——供應鏈
預估銷售這燙手山芋，丟到了供應鏈的手上
建統倉克服「鞭長莫及」的窘境
供應鏈送貨慢半拍，是年終檢討時最容易被打槍的一環

5、商戰的最前哨：情報系統
靠三套情報資訊打天下
顧客的抱怨，就是溝通的開始
善用情報，才能做到「以子之矛攻子之盾」
把市場真正的「破洞」給找出來！
亮出最後殺手鐧，用「鐵證」拍板！
情報的蒐集與解析，祕技大公開
運用業務人員「蜂巢式」資訊蒐集系統，建置獨家情報
解析情報的大通則：兵分兩路、逐步進逼

6、商戰的決勝關鍵：談判大法
年度合約該怎麼談？
既然是談判，就不是「全拒絕」或「全接受」
自大或自小都不是談判應有的心態
建立強大的心理素質你就贏定了！

為什麼你不敢講、不敢要？
最高段的談判是化競爭為合作
主管應該扮演談判桌上那隻看不見的手
要懂得區別有效益支出和無效益支出
別再錯把無效益支出當成有效益支出
怎麼把無效益支出變成有效益支出？
要勇敢把不合理的無效益支出從合約裡直接刪除

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前言 我天生是吃這行飯
1、無所不在的快消產品
快消品不斷創造新的潮流與時髦
當地在怎麼變化，看快消品市場就知道
變化無窮的快消品市場
快消產品的三大領域、六大天王
快消品界沒有永遠的老大

2、快消品通路演化與供應商變革
從夫妻檔的柑仔店，變成五○○○坪的量販巨人
一九八○年代後期，掀起通路大變革
現代通路定位愈來愈清晰、愈來愈分眾
萬客隆改變了台灣零售通路的生態
萬客隆對台灣零售通路的三大貢獻
為了跟現代通路做生意，供應商窮於應變，...