泰蕾絲．休斯頓

啟動大腦獎勵迴路，指教感覺像讚美
讚美通常讓人心情愉快。如果公司副總裁在走廊上遇到你，對你說︰「我聽說你在處理跟A公司合約上表現很好。那是業務部門一整年來最棒的案子。」你聽了之後心情棒透了。
當下覺得自己得到了獎勵。你充滿了信心，發訊息把好消息告訴親朋好友。要是四下無人，你甚至會手舞足蹈慶祝。
然而，指導不是這樣。假如那位副總裁對你說︰「撥出30分鐘，打電話到倫敦辦公室，解決預算的問題，要盡可能圓滑點，因為他們都非常敏感，並不容易打交道。」聽到這些話，就很難讓人覺得愉悅或受到鼓舞了。
你會不開心，心想：「你沒看見我有多忙嗎？」或是覺得一頭霧水：「什麼預算問題？」而且什麼叫做「圓滑點」，你覺得被羞辱了。
有個方法可以讓指導感覺像在讚美，關鍵就在措詞。
假如副總裁用不同的方式切入重點，結果就會不同。如果他說︰「我知道你一直想到海外工作。你有提過這件事，我一直放在心上。現在有個機會，能幫你了解自己是否適合到英國辦公室工作。你今天抽出30分鐘空檔，打電話到倫敦辦公室，解決預算的問題，要盡可能圓滑點，因為他們非常敏感，並不容易打交道。」
同樣的工作要求，措辭不同，給人的感受也就大不同。你對未來感到一絲希望，並且感激上司給你的建議，提醒你注意禮貌。這感覺更像是主管對自己說︰「你是最棒的」之後的心情。
為什麼這種做法會讓人更開心？神經科學家發現，感覺不同是因為大腦處理訊息的方式不同。當你得到的回饋或忠告，有助實現你的目標，大腦中有個特殊迴路會啟動，心理學家稱此為「獎勵迴路」，你會產生幸福感。
換句話說，你不一定要真的得到讚美，也能夠欣喜若狂。當你得到的建議使你朝目標更進一步，這也是一種獎勵。
當你的建議和對方的個人目標連結在一起，就能激發獎勵迴路。對方甚至會主動向你尋求建議和指導。了解回饋對象的目標很重要，下列問句可以讓人更沒有顧忌的談談自己的心願。
‧什麼是今年你最希望完成的事情，可否舉出三、四項？
‧想像一下六個月後的自己，你希望哪些方面有所改進？
‧具體說說，你覺得什麼才是真正的成就？
‧怎樣才會讓你覺得工作更有意思呢？

為什麼你說的話，對方就是聽不進去？3大溝通地雷不要踩
一個簡單的溝通錯誤就會造成非常複雜的後果。研究發現，最讓人受挫的主管類型之一，是只想解決問題，不想理解部屬心情。自以為對事不對人，小心失去為你做事的人。
當你想向某人討論解決某個問題時，需認知到實際上有三個主體：你、部屬、問題。你要做的是與部屬一起解決問題，但如果你一心只想著解決問題，卻忽略眼前這個人，這種心態會讓對方感到沮喪和孤立無援，既無法解決問題，還可能失去你倚重的左膀右臂。
根據我的經驗，如果出現以下五個信號，就說明你並未讓對方覺得你真的支持他。

1. 你不知道對方想要達成什麼目標
你要是不知道對方的目標，那你好意提出的任何建議都可能被當作耳邊風，甚至可能冒犯他。如果你對他說︰「你太喜歡批評別人，也太固執了」，肯定會引發反效果，甚至陷入情緒風暴。
你應該說︰「我知道你希望跟我們最大的客戶合作。我想幫助你達到這個目標。我注意到有件事可能阻礙你進步。比如，當你在會議裡否決別人的想法時，會顯得你過於嚴厲。別人會懷疑你是否有能力和最大的客戶合作。如果你能向別人展現你有絕佳的判斷力，知道何時是展現批判性的好時機，會對你很有幫助。」
接下來，對方就會比較願意接受你的建議，因為你把他的行為和他的目標連結在一起。

2. 你不知道對方需要哪一種回饋
這一點很重要，卻經常被主管忽略。
韋恩的主管找他談話，並說他在工作上不夠積極主動；與同事相比，他確實表現不佳，沒有帶來新業務。韋恩感到沮喪，不是因為他不認同主管說的，而是他真正需要的不是主管的評語，而是關於如何開發客戶的指導。韋恩對工作還不熟悉，也沒有足夠自信獨自開發新客戶。這次讓他挫折的對話過後沒多久，他就離職了。
假如這位主管問韋恩︰「你做這份工作已經好幾個月了，不過還有很多東西需要學習。我想知道，你現在需要哪些協助？」這樣一個簡單的提問，結果就會大不相同。
當你知道對方期望得到怎樣的回饋︰讚賞、指導或評量，你就可以把你的意見，融入對方最想得到的回饋裡。

3. 該私下聊的卻被拿來當眾談
如果你要稱讚員工，有其他人在場或許沒什麼關係。不過，如果你要提供的回饋意見，是比較敏感或犀利的，你應該盡量採用一對一的方式。在我的研究中，許多員工都提到，最令他們反感的回饋經驗之一，常常是在有第三者在場時發生的。例如，醫生當著患者的面糾正護士做法；系主任當著其他同事的面，指點新來的老師。同樣的話在私下說可能是溫和的建議，但公開的說，就變成非常刺耳的話。
學習固然很棒，但沒有人想在眾目睽睽下被迫學習。被迫在公開場合接受回饋，只會製造新問題，讓小事變成大事。

如何打造成長心態的團隊？4種說法激發員工最大潛力
許多人常犯一個典型錯誤，那就是給人貼標籤，而不是給行為貼標籤。
我能理解為何會犯這個錯，因為一再發生的問題會讓人感到沮喪。第一次或第二次發生時，你沒說什麼，但同樣的問題又出現了，你覺得你受夠了，於是說出重話，像是某人「就是無法信任」或「很不專業」。強烈的用詞不是不能說，但不能針對人格。如果你批評的方式是把標籤貼在某個人的核心特質上，那個人一定很難虛心接受。
在一份經典論文中指出，員工會把這種評論聽成︰「你從根本上就是個有缺陷、本性不良、沒用的人，你就是這樣的人。」
所以，不要說︰「你很不專業」，可以說︰「你在視訊會議上談論你的瘋狂週末，會讓人覺得你不夠專業，對你產生不好的印象。」把問題當作「外在因素」，那是員工偶爾（即使是多次）表現出來的行為，但不是他的人格特質。
你希望鼓勵的是成長心態。不論員工的問題出在哪裡，你要傳遞的訊息是：只要透過練習、努力與他人回饋，就一定會進步。你要強調，你相信對方是可以改變的。
舉例來說，某位員工剛到你的部門時，可能認為自己不善於做簡報或談判，但如果你強調這兩種技能很重要，而且學得會，這個人的心態就會開始改變。
研究證明，絕大多數的人都可以轉換為成長心態，而原本表現不佳的人轉換效果甚至更明顯。如果你非常不善於談判，而且總是迴避跟人談判，現在你轉換心態，積極學習談判技巧，就會收穫更多。有時候，我們只是需要一點助力，就能轉換為成長心態。
對相同的回饋，固定心態的人和成長心態的人會做出不同的回應。比起成長心態者，抱持固定心態的人更容易覺得主管的回饋對他產生威脅。
假設芬恩抱持固定心態，深信人的表達能力不是很強，就是很爛。對他來說，做出好表現，得到讚賞，會給他很大的成就感。但在芬恩做完10分鐘的簡報後，主管卻花了20分鐘提供各種建議。面對回饋，芬恩會怎麼做？抱持固定心態的人，很難接受別人指導，因為他處於自我證明模式。他可能告訴你，既然自己做不好，就應該換別人去做。
反觀喬芝雅，抱持成長心態，當主管給予建議，她可能對自己有些失望，但她並不會放棄。她做了很多筆記，把自己能夠改進的重點記下來，也提出許多問題，並表示希望下次還有簡報機會。她不是處於自我證明模式，而是學習模式。
如何給予他人那個小小的助力，運用下列4種說法，可有效激發對方的成長心態︰
1. 「在這個組織裡，我們看重的是學習能力和毅力，而不是現有的才能與天賦。如果有人表現出學習意願，那他就是我想栽培的人。」
2.「我知道這很可怕，但我也知道你有能力學會。我看過你學會更困難的東西。」然後舉個例子，說明你認識他之後他學習到的技能或知識。
3.「一個人的技能不論有多強，永遠有進步的空間。你有很強的學習能力，我引以為榮，你也應該感到自豪。」
4.「現在是你『邁向成長或退回舒適區』的關鍵時刻。我知道舒適區很誘人，但我希望你能邁向成長。」

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你會不開心，心想...

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在我們的社會裡，深受「以和為貴」、「忍耐是種美德」等思想影響，使得大多數人在對他人說出「較負面」、「指正犀利」的言詞時，常感到焦慮不安，一方面擔心自己這樣會不會被討厭，另一方面也憂心會不會讓別人感到尷尬難堪，甚至產生衝突，以致選擇逃避。

近年，在我接觸的許多指標企業當中，有不少已開始重視並推動主管回饋，甚至有些企業會替主管設定一年至少要和員工面談和回饋幾次的指引。然而，回饋這件事，如果沒有觸及核心、沒有經過校正與熟練，以致對員工提出了不適當的回饋，反而適得其反。

在這本書中，一開始就顛覆了傳統對於回饋的認知。很多人誤以為回饋是「單向溝通」，是因為我認為（我評估）你這裡不夠好、那裡做得好，所以我需要給你回饋，向來都是傾向權力和資源較多的那一方來主導和決定（比如：主管），但本書作者有個非常棒的觀點：那麼，你有考慮過接受回饋者（比如：員工）他們需要的是什麼回饋嗎？

書中提到，管理學教授卡若琳‧韋利（Carolyn Wiley）的研究調查發現，超過80%的主管表示自己經常讚賞員工，然而只有20%不到的員工表示經常得到主管的讚賞。這真的非常有趣，假設主管的認知是正確的，那麼不就代表主管認為我已經把接力賽的棒子交到了員工手中，但員工卻什麼都沒接到，這就是典型的「掉棒」啊。值得深思的是，主管為什麼會連自己掉棒了都不知道？原因正是他們用自己的觀點在下定義，忘了把重要觀點確實交付給員工。

因此，回饋重心要移回員工身上。就如本書強調的，依據員工對於回饋的不同需求，應有不同的溝通方式。談論溝通的書籍，因為顧問工作，我也讀過不少，但我感到特別難得的是，作者具體舉出實際的範例和做法，而且全書中有大量的對話，讓大家因此有了可以參照的依據。

書中有許多洞見，都值得讀者反覆琢磨與練習。例如別把壞消息留到最後揭曉、增加回饋頻率、確認對方的理解、如何展開更有建設性的對話、關注回饋對象的需求、回饋的關鍵是「聽」而不是「說」、不要備了稿就以為萬事OK等等，都是發人深省的提醒。

我甚至認為不只在職場，就算用在親子關係、家庭與朋友關係等，讀者都可以從中找到適合自己的溝通方法。
（本文作者為專案管理與目標績效管理專職講師╱顧問）

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前言 如何說真話，不傷人又有用
第一部 突破四大溝通認知
01如何活用三種回饋：賞識、指導與評量
02 站在人這邊，而非事情那邊
03 明確表達善意，把建議融入關心裡
04 用心傾聽的人，才是真正掌控對話的人

第二部 表達賞識的最佳方法與時機
05 肯定優點，個人的團隊優勢更需表揚

第三部 三大指導訣竅，讓彼此都獲益的對話
06 多問少說，認真傾聽引導出新解方
07 運用SCARF模型，把威脅降到最低
08 承認你有偏見，用超強激勵來彌補

第四部 兩大評量策略，壞消息更需要好好說
09 溝通要及時，意料之外的負評最傷
10 觀察的事實與內心的小劇場要區分

結語 關鍵時刻，如何聰明回饋

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02 站在人這邊，而非事情那邊
03 明確表達善意，把建議融入關心裡
04 用心傾聽的人，才是真正掌控對話的人

第二部 表達賞識的最佳方法與時機
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