溫蒂‧史密斯

名人推薦：【各界讚譽：化矛盾為力量，轉對立為機會】
亞當・格蘭特（Adam M. Grant）｜暢銷書《逆思維》作者
保羅・波曼（Paul Polman）｜聯合利華前執行長
琳達・希爾（Linda A. Hill）｜哈佛商學院企管講座教授
艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson） ｜哈佛商學院管理學教授、《正確犯錯》作者
伊麗莎白・萊瑟（Elizabeth Lesser）｜歐米茄研究所的聯合創始人兼高級顧問
湯姆・彼得斯（Tom Peters）｜商業教皇、《追求卓越》共同作者
——共同推薦

「生活充滿了矛盾，我們太常忽略它們或試圖抹去它們，而我們應該學習如何管理它們。史...

個人決策──轉職或留任？

想想一個你人生中碰到的問題。可能是工作上正在努力的事，可能是家中某個困難。現在把它寫下來。我們在帶領兼並思維的工作坊時，常常用這個問題做為開場。首先邀請大家約略描述某個正在面臨的挑戰，然後鼓勵大家框出更具體的兩難困境，最後，更重要的是指出這個問題的深層悖論。正是在這一點，引用量子物理學家波耳所說，「我們有希望取得進展。」
本章描述一個指出深層悖論並取得進展的過程，以解決大家面臨最具挑戰的問題。為了說明這個過程，我們介紹法蘭卡面臨的職涯困境。法蘭卡是化名；我們把多年來與數人共事經驗綜合起來融合成她的故事。我們已經多次看到類似職涯問題，因此認為這是很好的例子，顯示悖論系統如何應用在個人決策。

定義兩難困境

法蘭卡終於對她的事業有信心也充滿活力。但是走到這一步的路途顛顛簸簸。她在這家醫院各個部門工作過，包括財務、策略、營運，每個角色都有好的一面，但很多是不好的，原因是僵化的官僚制度、令人緊張的同事、以及有毒的上司。過了十年，現在她做的是業務發展，這個職位她真的很喜歡，周遭的人也令她振奮。她很重視為醫院新計劃進行募款的機會。她喜歡與捐款人建立聯結，讓捐款人雀躍於從事慈善的影響力。她的同事和主管很棒；她在這個職位真正覺得可以全心投入，並且因為自我認同以及對團隊的貢獻而受到重視。法蘭卡在工作上相當成功，最近升任為醫院行政主管，領導一項重大募款活動。她已跟同事建立深厚關係，能夠挑選一個夢幻團隊來進行這項活動，大家一起訂下未來六個月的宏大目標。優秀表現很難不受到注意。募款活動進行兩個月之後，她的夢幻團隊表現超優、提前達標，這時她接到獵頭打來的電話，詢問她是否考慮在另一家醫院擔任發展部門主管，那家醫院是當地最大的醫院系統。
法蘭卡受寵若驚，但是她不知如何是好。事業上她終於邁出大步，而且她熱愛這份工作，以為自己不會再異動了。但是她也知道，接受新工作的最佳時機是在目前職位的巔峰時。她知道在S型曲線上停留太久的缺點。而且有位前輩提醒她，新機會總是值得探索，因為永遠不會知道這個過程中會學到什麼。所以，法蘭卡申請了那份新工作。她對自己說，這並不會造成什麼傷害，尤其是那家大醫院不會考慮把這個職位給像她這樣經驗有限的人。但是，意想不到的事發生了—她收到錄取通知。現在她要做的決定很有挑戰性。
法蘭卡運用兼並思維來應對挑戰的第一步—定義兩難困境。她認識到自己面臨的問題，並感受到選項之間的拉鋸。

挖掘深層悖論

法蘭卡的兩難其實是很不錯的—該怎麼在兩個有價值的選項之間做選擇，不過它仍然是必須做出決定的兩難。她面臨的挑戰可以歸結為：「該走還是該留？」這也是衝擊樂團（The Clash）在1981 年發表的歌曲〈Should I stay or should I go ？〉，它捕捉到這種普遍困境，我們都曾面臨這類問題，無論是事業決策、實體移動，或是人際關係。思考目前經歷的兩難，你可能碰到職業變動的問題，或者可能在考慮工作與生活之間的緊張關係，或是互相衝突的優先事項。你可能也會苦惱著如何聘雇多樣化的人才、如何配置預算，或是如何給予部屬回饋意見。
這些兩難困境的深層，是被視為互競需求的悖論。許多兩難都涉及時間、空間和金錢等資源的匱乏。將資源分配在這選項，我們感受到拉鋸，悖論就出現了。例如工作與生活的困境，牽涉到要把時間用在哪裡；聘雇的兩難，通常可歸結為把金錢花在哪裡。
某些困境包括對立的身分認同、價值觀、目標和行動，這之間所產生的緊張關係。如何給部屬回饋，引發了身分對立—我們可能重視善良、友善、關心（即討人喜歡）的自我身分認同，但是要給予不中聽的回饋意見，表示別人可能會不喜歡我們。工作與生活的兩難，常常涉及身分的一致性，因為我們努力成為優秀的專業人士，同時也希望維護其他身分，例如做個好父母、好孩子、有貢獻的社群成員。
這些互競需求開始暴露出深層悖論。我們從二元思維轉變為兼並思維時，首先必須確定這些替代選項。一旦釐清替代選項，就可以開始改變預設和心態，並且重視它們的矛盾本質。我們能夠認識到，這些選項既是互相衝突又互相強化，而且彼此定義。法蘭卡的兩難之中更深層的悖論，決定留在目前工作還是跳槽，這個問題的深層是穩定與變化、對目前團隊的忠誠以及嘗試不同事物、表現良好和學習新事物的機會，它們之間相互依存的緊張關係。

重新建立問題框架

定義兩難困境並找出互競需求之後，我們一般反應是把這些選項看成互斥，傾向認為只能從中擇一。如果兩難是牽涉到資源分配的張力，我們可能會認為這些資源是有限的，是機會成本的選擇──把資源放在某一件事，就不會再有資源花在另一件事上。我們可能也會認為自己的身分認同、目標、價值必須保持一致。如果要達成某種一致的身分認同，那麼行動就必須與身分認同一致。這種推論導致我們進入二元思維。要如何轉變我們的預設，採用更複雜的兼並思維？我們必須開始以悖論來思考互相競爭的需求，它們不只是矛盾也是互相依存的。我們必須開始了解這些對立力量如何定義彼此、相互影響。正如我們在整本書中所論證的，要轉變預設並且正面迎向悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。
重新框架問題，能讓我們重新思考這些選項的本質，開始看到它們互相依存以及彼此不同之處。這種改變問題的力量，不能僅被理解為轉變預設以及促動兼並思維的手段。其實我們主持工作坊時，通常這時候都會停下來，確認參與者都聽到這個重要觀念。如果參與者的心思暫時飄走，想著還有什麼事沒辦、或是開始用手機或電腦查看訊息或電子郵件，我們會請他們把心思拉回來，然後我們會再講一次這個觀念。著手處理悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。為了靜心時感受到平和喜悅以及達到超脫，可以從專注在一個呼吸開始；為了追求兼並思維，可以從改變一個問題開始。面臨互相競爭的需求時， 與其問「應該選擇 A 還是B ？」，我們可以問「我該如何同時應對 A 和 B ？」對我們兩人來說，改變問題已經變成有點像是專業上的自動反應，或者說是專業上的危險。現在我們的同事都知道，聽到有人在辯論各種不同選項時，我們會插嘴提問是否能兼顧兩者。我們的孩子也知道這一點。我（溫蒂）的雙胞胎從小就知道，如果我介入他們的爭吵，我會要他們想出兼顧兩者的方案，使每個人都能得到他們需要的。他們很少找到解決衝突的整合方案，但是他們對我的提問都覺得很煩，至少這提供了──小段雙胞胎手足連結的時刻。
回到法蘭卡的例子，她可以改變兩難困境中的問題，從「繼續留在現職還是跳槽」，變成「怎樣可以既留下又跳槽？」。當然，感覺上那個新問題好像是不可能的情況。我們不能同時在兩個地方、或同時從事兩份全職工作。難道可以嗎？這樣的問題邀請我們深入兩難困境，更仔細想想深層悖論。對法蘭卡來說，這可能表示探索目前工作的各個方面，如何影響和拓展她在新工作中的潛力，或是參與新工作對她目前的工作有何價值。如下所示，深入研究每個互競需求的不同要素，會產生一個更微妙的問題。但就目前而言，僅僅是提出一個兼並問題，就能讓我們產生新的思考。
如果你以自己面臨的兩難來練習，你可以把兼並問題加到練習表格（表 8-6）。即使感覺上這個問題是不可能成立的，它也可以為你的思考另闢蹊徑。

分析資料：分開和連結

如果採用傳統的二選一方法，我們會透過個別分析來處理這個情況—拆解替代方案，並分析每個方案的利弊。相對的，悖論系統崇尚的是創造結構，以便分開和連結。這一步過程，創造結構的方式是帶有目的性的分析，協助你分開和連結對立選項。
人們採用不同方法來分析選項。有些人可能會採取比較理性的方法，收集有關每種選項的詳細資料，列出涵蓋廣泛的優缺點。其他人則採取偏重人際關係的方法，向導師、顧問和朋友（或網路！）尋求建議和意見。還有一些人採用比較直覺的方法，以自己的直覺來做決定。通常，無論是否有意識，我們都傾向於採用這些方法的某種組合。例如，我們可能有直覺，然後去找資料來證實直覺（這也稱為確認偏誤）。法蘭卡輕而易舉就能把每個選項分開並進行分析。新工作讓她興奮不已。那家大醫院體系即將大幅擴張，醫院領導高層希望她制定募款策略，這項大計劃能接觸到許多新的捐款人。新職位的薪水將遠高於她目前的工作，而且提供額外的資源讓她獲得成功。
但她也抱持相當大的保留態度。首先，她對這些人不太安心。雖然在整個面試過程中他們看來都很好，但大醫院的職場文化更加競爭。她從在那裡工作的人聽到一些傳言，領導高層之間有一些角力。由於之前曾處於有毒環境中，她對這個訊息感到擔憂。
還有，她也不確定什麼時候轉職。法蘭卡非常忠誠，一到要離開目前的團隊成員和眾人充滿抱負的目標，她就很痛苦。然而，新職位的上司希望她盡快就職，以便讓那家醫院快點進行大型募款活動。拿得這份工作邀約之後好幾天，法蘭卡一直籠罩在不確定的迷霧中。前一分鐘她還說服自己要走；下一分鐘她就說服自己留下。二元思維讓她覺得自己卡在兩個選項之間。
兼並思維則是稍微變化評估過程。與其將選項分開並加以分析，兼並思維是將選項分開並將它們連結起來。我們仍然會分開選項，並考慮每一個選項。分開選項使我們能夠全面檢視各替代方案的優缺點。但與傳統方法不同的是，尋找連結點時，我們會繼續收集資料。開始尋找連結的方法之一，是哈佛心理學家蘭格所描述的「往上一層」和「往下一層」。往上一層表示將選項連結到更具總體性的更大願景。對於法蘭卡「應該留下還是離開？」這個兩難困境，往上一層是定義出更普遍適用的價值觀和更高目標。她人生中的總體目標是什麼？這個決定怎樣幫助她實現這些目標？長期的志向可以擴大我們的視角，在探索互競選項之間的聯繫時，發揮關鍵作用。例如，若法蘭卡的願景是擁有一個能發揮影響力的事業，並為社會做出積極而有意義的貢獻，那麼她可以找方法了解，目前的職位和新的工作機會，對這個目標有什麼影響。
往下一層則是找出每個選項真正的利害關係。例如，法蘭卡可以問：「完成目前的募款活動，對新募款有什麼影響？」。與潛在捐款人合作有點棘手。同一個捐款人可能會同時捐款給許多地方，但是基於忠誠度、誠信和專業精神，她跟某個捐款人針對目前募款的對話還未結束時，無法再跟同一位捐款人募款。不過，一旦這筆捐款確定後，她或許可以向該捐款人請求額外捐獻，或請他們介紹其他潛在的捐款人。因此，完成目前的募款活動可能對新機構有利。她也可以問：「讓自己轉換到新工作，如何為我目前的團隊創造機會？」法蘭卡很忠誠而且有責任感，她擔心離開團隊會讓大家感覺被拋棄。不過，領導者離開團隊時，反而創造其他人展現領導力的機會。事實上，優秀的領導者會培養團隊中其他人展現領導能力，這樣自己就不必時時都在場。透過轉換工作，法蘭卡可能會看到團隊中新的領導者崛起。或者她可以問：「目前的團隊對我在新團隊的工作會有什麼幫助？」她非
常喜愛目前的團隊，有個選擇是她帶幾個團隊成員一起轉換工作，為他們創造更多成長和職涯發展的機會。表 8-4 顯示法蘭卡如何將她的困境中的選項分開並連結起來。
如果你曾經學過談判，你可能會知道這些策略是達成雙贏或整合性決策的技巧。談判經典《哈佛這樣教談判力》作者費雪（Roger Fisher）和尤里（William Ury）指出，直接衝突往往發生在各自堅持特定立場的時候。我們面對自己的困境時通常也是一開始就列出選項並將它們放在對立面，這時就會產生直接衝突。從這一點出發，如果談判中的每一方（或者你的困境中的每個選項）都能深入挖掘，透露各自實際上最在乎的是什麼，大家就可能會找到共同點。也就是說，將選項分開，然後進一步了解每個選項，能夠創造更多連結的可能性。
想像你正在買房子。假設這間房子標價 25 萬美元，而你認為它的價值不超過 20 萬美元。你和賣方可能無法縮小這5萬美元的差距，你可能會覺得必須放棄這個房子，轉而尋找其他選擇。或者，你和賣方也許可以妥協，雙方同意以22.5 萬美元買賣。費雪和尤里建議，還有另一種選擇，就是釐清雙方真正在意的事情。假設賣方有意出售房子，但不希望處理任何需要維修的問題。而如果你熟識維修承包商（或者你自己就是），能夠輕鬆處理維修問題，那麼只要你同意承擔維修責任，而且你認為維修費用不會太高，那麼賣方可能願意大幅降價。又或者，假設你急於搬進新房子，你可能願意多花些錢，以便能比賣方最初建議的日期更快成交。回頭看自己的困境，想想每個替代方案的獨特之處，並透過「往上一層」以及辨識出總體願景，來找到互相對立的需求之間的聯結。然後「往下一層」，找出互相強化的綜效。

考慮結果：選擇

採用傳統的二元思維時，我們的目標是從不同選項中抉擇（making a choice）。兼並思維則相反，我們的目標是選擇（choosing）。這之間的差異是，我們如何在更廣泛的脈絡下理解選擇。「抉擇」給人一種最終決定的感覺；而「選擇」則像是找到一個可行的解決方案，未來可能重新評估、重新考慮這些選項。「選擇」讓我們保持開放，認識到我們永遠無法徹底解決深層矛盾，但始終準備重新面對它們。「選擇」邀請我們認識到矛盾的動態性，並採用能夠體現這種動態的途徑。我們在本書定義出兩種選擇模式—騾子和走鋼索。大家比較容易理解的是騾子。騾子是馬和驢的混種，代表創意整合，提供一個簡潔（且實用）的解決方案，能同時滿足互競需
求。法蘭卡有幾個騾子選項。例如，她可以接受新工作，並帶一些目前的團隊成員一起去，這樣就能在迎接新挑戰的同時，不必擔心新人事環境。她也可以利用新工作邀約，在目前的機構爭取升遷至更高職位，因此在不離開目前環境的情況下，接受新的挑戰。
她也可能有幾個走鋼索的選項，這種模式是對不同選項進行小幅度的調整，隨著時間的推移，形成持續不一致的模式。走鋼索者透過不斷左右移動重心來前進，以保持整體的平衡。與其找到靜態的平衡，他們是持續的平衡。應對矛盾時也會看到類似情況—不斷在不同選項間來回切換。法蘭卡有一些走鋼索的選擇。例如，她可以與新工作協商，延後上任日期，這樣她可以有更多時間準備目前職位的過渡計劃，並完成目前的募款活動。她也可以考慮在目前醫院培訓出新主管之前，以顧問身分繼續支援。
最後，法蘭卡決定接受大醫院的新工作，但是他跟新工作的資深高層談，允許她在舊團隊交接期當他們的顧問。整體來說，這個安排的結果很好。她的新老闆認為她對舊公司的忠誠以及對手邊募款活動的承諾是一項資產，對大醫院也同樣具有價值。新老闆也明白，如果她能在舊職位把事情處理好，會更投入於新工作。因此，新老闆提出一個選項，讓她在前四週每週花一天時間與舊團隊合作。在此期間，法蘭卡找出接班人並加以培養，這位是舊團隊中的明日之星。不過，法蘭卡也知道團隊中還有另一個能力出眾的明日之星，只是還沒準備好擔任領導職。法蘭卡了解第二位明日之星的技能，也考慮到此人可能對於同事成為新上司感到不滿，於是法蘭卡將她聘入新團
隊，確保某種共事一致性。
回頭看你自己的困境，想想潛在的騾子和走鋼索，找出你自己的創意整合、以及持續不一致的選項。你可以
列出你的想法。在此過程中，我們要提醒你：大多數人通常能更清楚看到別人的兼並機會，而對於自己的卻不那麼明確。我們面對個人矛盾時，之前提到的防衛情緒就會出現，我們可能會被這種張力困住。涉及到別人的困境時，我們的情緒投入會比較少。要在不適中找到安適、超越情緒防衛心態，有個方法是尋求他人協助，請他們協助在你的兩難困境中集思廣益。
我們邀請你嘗試一下：如果你陷入二元思維，請朋友幫忙考慮你的困境，並提出一些兼容並蓄的可能性。現在，注意你的反應。很可能你會出現防衛心態，告訴你為什麼朋友的想法行不通。我們鼓勵你，讓你的防衛心態稍作休息，好好聆聽朋友的建議──你可能會發現驚喜。

個人決策──轉職或留任？

想想一個你人生中碰到的問題。可能是工作上正在努力的事，可能是家中某個困難。現在把它寫下來。我們在帶領兼並思維的工作坊時，常常用這個問題做為開場。首先邀請大家約略描述某個正在面臨的挑戰，然後鼓勵大家框出更具體的兩難困境，最後，更重要的是指出這個問題的深層悖論。正是在這一點，引用量子物理學家波耳所說，「我們有希望取得進展。」
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最佳選擇，從來不是犧牲
──艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson） ｜哈佛商學院管理學教授

此刻正是從「二選一」思維轉向「兼並」思維的絕佳時機，因為世界日益複雜、不確定而且脆弱，似乎難以調和的衝突和無解的挑戰無所不在，前行之路經常要識別不同觀點並且整合。史密斯和路易斯是我熟識多年的學者，她們解開潛藏在最大挑戰背後的棘手悖論，照亮一條往前走的路。這兩位才華橫溢的研究者以她們的創新研究為基礎，展示出衝突張力的價值。即使在我們被對立力量拉扯而奮力抵抗時，把張力視為關鍵的心態轉變，有助於人們找到持久並且具有創意的全新解決方案。

為什麼兼並思維很重要？

簡單瀏覽近年來的頭條新聞，我們知道衝突張力已是常態。我們每天都在與持續上升的衝突搏鬥—無論是社會、組織甚至個人。首先，全球疫病打亂世界各國的步調，對個人身心狀態和經濟生活產生廣泛的影響。隨著疫情的發展，工作與生活的衝突爆發了，引發所謂「大辭職潮」──大量工作者選擇辭職，尋求更佳工資、更彈性工時、更深層的意義。從自然災害到明尼亞波利斯市民喬治．弗洛伊德（George Floyd）謀殺案等關鍵事件，引發了人道主義和全球環境挑戰的重大討論。然而這些事件並沒有將我們團結起來，反而加劇政治對立。要確保生存環境永續的同時，也要兼顧社會正義公平並且保障所有人的經濟機會，這看起來就像是不可能實現的夢想。
但是許多深謀遠慮的商界領袖呼籲，企業要維護而不是加劇破壞脆弱的環境，尤其是本書後面會提到的聯合利華前執行長保羅．波曼（Paul Polman）。儘管如此，進展仍然緩慢。我們面臨的各種問題仍然是紛擾、棘手又複雜。
本書作者認為，了解悖論對於解決這類問題至關重要，她們將悖論定義為持續的相互依存的矛盾。讀到她們的想法，你可能會開始注意到悖論無處不在。你會發現相互衝突的需求朝著相反方向拉扯：今天與明天之間、我們與他人之間的張力，或者保持事物穩定又希望能有所改變的糾結。無論是國家領導人在疫情中找出適切對策，還是企業領導人在快速變遷的市場中保持敏捷，甚至個人在思索如何踏出事業下一步，作者建議你欣然接受衝突張力，有助於在這些挑戰中培養創造力並成長茁壯。
我的研究專注於組織中的學習和團隊合作，而我就像本書兩位作者一樣，也在自己的研究中學會欣賞跨越界限的挑戰。要在知識密集和專業知識的環境中成功，有賴持續學習，而且愈來愈需要持續的團隊合作—跨專業、跨職階、跨距離的溝通和協調。學習與團隊合作兩者都充滿張力。學習需要我們看重目前所知，同時又要懂得放手，為未來發展出新的見解。
團隊合作有賴強大的個人貢獻，同時願意為了集體利益而壓抑個人需求和偏好。這些悖論使學習及團隊合作既充滿能量又具備高度挑戰。如果不是一個人們能夠坦率交流、覺得安全的脈絡，就很難在這些悖論中找到出路。我的研究顯示，「心理安全」──人們能自在表達自己和做自己的氛圍──能讓團隊更有效學習。許多學者和實務工作者在這個基礎上做了更多研究。不過，即使是心理安全的概念，也包含著充滿悖論的張力：要有勇氣才願意顯示脆弱。我認為勇氣和心理安全如同金幣的正反面。一方面，心理安全感是指降低人際風險的環境；另一方面，不得不冒風險的人必須勇敢，因為無法事先完全知道自己所做所說是否會被接受。某個人想要貢獻想法但擔心會被其他人拒絕，他等於是陷入困境。我發現，當陷入困境時，說出來很有幫助。要大家注意到這種張力！說出來，請其他人進入對話，協助你走出這種衝突張力，找到前進之路。
溫蒂和瑪麗安的書引人入勝，因為她們不僅點出我們面臨的悖論，還提供了走出矛盾對立的方法，把看似令人困惑的難題，轉化為創造力和創新可能的泉源。借鑒二十多年的研究，她們提供工具、並展示這些工具如何在一個整合系統中共同作用。她們的觀念簡潔有力，我相信未來幾年內，她們的悖論系統將被廣泛用於領導力發展課程。

挖掘兩難困境的底層矛盾，獲得創新的原動力

我初次見到溫蒂，她還是哈佛商學院的博士生，我有幸擔任她口試委員之一。她對悖論的想法是透過研究 IBM高階主管，追求創新同時要維持公司既有產品及服務。高階主管認為必須守護目前利潤，同時要發展未來的利潤。她的研究焦點放在悖論，有其道理，不過這樣也是有風險的。雖然悖論概念早在幾千年前就出現，而且七○及八○年代管理學大師在組織理論中探討過悖論，例如查爾斯．派若（Charles Perrow）、安迪．馮迪凡（Andy Van de Ven）、馬歇爾．史考特．普爾（Marshall Scott Poole）、羅伯特．奎恩（Bob Quinn）、金．卡麥倫 （Kim Cameron），但是這條研究路線已經有好幾年沒什麼聲量。不過，溫蒂還是繼續研究下去。對溫蒂很幸運的是，瑪麗安在企管研究裡鋪出一條探討悖論的研究道路。而對我很幸運的是，我也在好幾年前見過瑪麗安，是透過她父親的介紹，她父親是我們哈佛商學院寶貴的資深同事。瑪麗安寫了一篇有關悖論的論文，相當有突破性，把長久以來在哲學和心理學的見解，串連到我跟她的研究領域──組織行為學，這個領域正在興起，但是出版量還不多。那篇論文獲得頂尖期刊年度最佳論文獎，很快就打開更廣泛的學術對話。
溫蒂和瑪麗安一起探討這些觀念，她們是實力最堅強的團隊。起初在智識上探討這些概念，共同執筆寫出一篇重要論文，成為悖論研究的基礎，在一個特別傑出的學術期刊，是過去十年來被引述最多的論文。她們還擴大研究並進行實驗，測試悖論的基礎知識以及人們如何在悖論中找到出路。她們努力不懈按照自己的想法來建立社群，把學者、業界領袖、對悖論有興趣的個人都連結起來，舉辦研討會以及這個領域的學者論文發表會。過去十年我們看到，悖論管理的本質這個主題，全球學者產出許多研究；溫蒂和瑪麗安也與企業領袖、中階主管、前線職員一起合作，不僅向他們學習，也協助他們利用這些概念來提升業界人士的工作。
總之，溫蒂和瑪麗安把悖論這個觀念發揚光大，將對研究與實務雙方面造成重要影響，也是對當前世界很重要的影響。最重要的是，溫蒂和瑪麗安強調兼並思維的涵納能力，對於個人挑戰和全球議題，促進更多具有創意並且永續的解決方案。正如我們所知，挖掘兩難困境的深層，會發現揮之不去的矛盾，因此悖論令人痛苦掙扎。但是如果欣然接受悖論顯現出來的創造張力，那麼悖論也能引燃能量及創新。這本書裡的工具和刻畫正是相當有價值的指引。

最佳選擇，從來不是犧牲
──艾美．艾德蒙森（Amy Edmondson） ｜哈佛商學院管理學教授

此刻正是從「二選一」思維轉向「兼並」思維的絕佳時機，因為世界日益複雜、不確定而且脆弱，似乎難以調和的衝突和無解的挑戰無所不在，前行之路經常要識別不同觀點並且整合。史密斯和路易斯是我熟識多年的學者，她們解開潛藏在最大挑戰背後的棘手悖論，照亮一條往前走的路。這兩位才華橫溢的研究者以她們的創新研究為基礎，展示出衝突張力的價值。即使在我們被對立力量拉扯而奮力抵抗時，把張力視為關鍵的心態轉變，有助於人們找到持久並且具有創...

【作者導讀】
是什麼造成了選擇困難？

我（溫蒂）在寫這篇導讀的初稿時，一直受到干擾。當時是新冠肺炎疫情最高峰，一家五口都在家裡，努力在封城禁足令之下在家工作跟上學。
我寫作時，九歲兒子隔著餐桌坐在我對面，不斷要我幫忙或是問問題。找不到 Zoom 的正確密碼；耳機有問題；他班上正在學中國文化，所以他想跟我說所有跟中國有關的事，而他知道我大概在他這個年紀時，曾經住在中國四個月。我想陪他，但是我也有必須寫完這篇導讀初稿的壓力。我本來建立起工作跟生活的界線，完全瓦解。
我察覺到挫折感漸漸升高。我寫得亂七八糟（這篇文我重寫過好幾次）；我兒子漏掉至少一堂視訊課（我很驚恐，他倒是一派輕鬆）。我覺得好像站在一場最大型拔河比賽中間，夾在我的工作需求跟我兒子的學校需求之間拉扯。
同時，我的夥伴瑪麗安獨自在另一個城市裡，剛剛與她任職的商學院某位重要贊助人通話結束。十年前她還在當副院長時，曾經跟同一個贊助人一起規劃新的學程。現在這種大學學程我們已經有三個，依照本來的規劃，三個學程是針對不同需求。
但是，經過一段時間，這些學程漸漸變形，課程目標不再獨特，而變得模糊。這就是我們之所以不斷創新的理由，來因應快速改變的業界現況跟學生需求，同時也處理品牌混淆跟內部效能不彰的問題。
瑪麗安是商學院院長，面臨到強大壓力。經過六個月的策略規劃，她發現把每個學程的強項結合起來，變成一個整合式的學程，這樣更有幫助。不過，學生、校友及贊助人，還是喜歡各自所屬的學程。瑪麗安在為未來創新以及發揚傳統之間拉扯，情緒張力漸漸升高，包括她的情緒在內。衝突張力是人類進步的關鍵動力人們說，探討自己最覺得挑戰的事物，這種學術研究是「我的研究」（以我們倆的情況應該說是「我們的研究」）。我們相信這項觀察是正確的。透過多年研究合作及友誼，我們分享彼此在工作、生活、以及兩方面之間面臨到的問題。深夜時分，我們也會思考世界上更大的問題，包括政治兩極化、氣候變遷、種族不平等、經濟正義等。這些議題無論個人與全球，都引起衝突張力。我們知道自己並不是唯一經歷這些的人。衝突張力突顯我們之所以為人；衝突張力讓我們彼此聯繫起來。閱讀古今文學、哲學、心理學、社會學、組織理論等等，我們知道：持續的衝突張力，是永無休止的人類處境。
花些時間思考這一點。想想你所面臨到的某個難題。或許你跟我們一樣，在疫情時面臨親職教育的問題。又或許，全球各地封城，你努力維持健康的實體距離，又要避免社交孤立。同樣的，或許你得決定要不要接下某個新工作、或是解僱某個員工、或是花資源在某項新計劃上。或許你跟我們一樣，透過艱難的策略決策，正在努力領導某個團體、事業單位、或是某個組織。我們想像，你應該不難指出自己面臨的問題。無論你是《財星》五百大的CEO，還是創業者、經理人、為人父母、學生等，我們都會面臨困難的問題，有時候是每天—個人的事、整個組織的挑戰，到最棘手的全球重大危機。這些難解的問題，占掉我們情緒和心智上很大一部分的能量。
現在請你自問，為什麼這些議題如此困難？當我們回頭看看過去面臨的挑戰，我們通常會想起自己的焦慮、懷疑、第二猜測。在某些案例中，我們可能會想起如何想出解決方案的一幕一幕細節。但是，我們很少理解到，為什麼這些議題會造成這麼多麻煩。

小至日常生活挑戰，大至足以改變生命的決策都能適用

這個迫切的問題就是我們幾十年來研究的動機：最棘手的問題其根本原因是什麼，而我們如何處理它？我和瑪麗安深深被這個問題吸引，因為在個人生活及更大世界中所面臨的挑戰，非常廣泛。如果我們每個人都能有更好的方式來應對這些問題，就能發展出更有效、更有創意、更永續的解決方案。過去二十五年來的研究中，我們注意到每個人理解與回應棘手問題時，採取的方式相當不同。我們的研究探討過 IBM及樂高這樣的大型企業，還有新創及社會企業，也有非營利組織及政府機構。這項研究帶我們到希臘、柬埔寨，甚至是位在世界地圖某個角落的小島上。我們向各式各樣的領導者學習，如何應對最困難的組織挑戰。我們也研究個人如何面對各種切身問題，小至日常生活挑戰、大至足以改變生命的決策。
無論脈絡是什麼，這些棘手問題之所以困難，是因為我們面對著不同路線的選擇，感到兩難。我要待在目前職涯中的舒適圈呢，還是跳進一個全新機會？我要花時間專注在自己的需求，還是把自己擺到一旁、為其他人服務？我們感受到衝突張力，也就是對立的經驗。這種感覺就像是內在的拉鋸，而且要求我們給出回應。
如何作出清晰而有說服力的選擇來處理這類問題，許多書提供重要建議。但是在做出選擇前，首先必須更深入了解這些問題的本質。我們必須探討核心課題，這部分顯示在為這本書所做的研究中。我們必須了解衝突張力、兩難困境、以及最關鍵的悖論連結。首先定義這些名詞：

• 衝突張力（tensions）：包括有不同期待及對立需求的所有情境類型。我們感受到內心在拉鋸。衝突張力是一個涵蓋範圍較廣的詞彙，用以形容目前可見的兩難困境，以及深層的矛盾互斥。衝突張力並沒有好或壞。衝突張力可以引發創意及永續性，也可以導致防衛和毀滅。衝突張力造成的影響，端看我們如何回應。

• 兩難困境（dilemmas）：有兩種對立的選項，每個選項都提供了符合自身邏輯的解決方案，我們面臨問題及挑戰是，覺得有壓力要從中選出一個，這就是兩難困境。當我們針對每個方案權衡利弊時，會覺得卡住。某個選項的優點，限定了另外一個選項的優點，反之亦然。我們不停繞圈圈想找出清楚、正確、又能持續的解決方案，但是通常不會出現。而且，在兩個選項之間做決定時，我們會漸漸陷入既有劇本，導致惡性循環。

• 悖論連結（parodoxes）：隱藏在目前可見的兩難困境之下，相依而持續的矛盾。我們深入兩難困境，更進一步探討這些選項，發現對立的力量互相牽制在一個消長循環裡。初看它似乎不合理，因為它是矛盾的。但是更仔細研究之後，會發現這些互相競爭的需求具有某種整體協同的邏輯。其他研究者採用「兩極」（polarity）或「辯證」（dialectics）這些詞彙表達類似意思。而在我們自己的研究中，我們採用「悖論」這個字，與豐富的研究傳統一致，並且反應出這種常常是複雜又神祕的運作方式。

仔細想想在本章開頭時提到的兩難困境。我（溫蒂）在疫情中，努力兼顧工作跟關心兒子。在這個兩難困境之下的悖論是：工作與生活、自我與他人、紀律與隨性、付出與獲得。我要幫助我兒子，隨時待命以給予他所需要的；但是又要維持紀律、守住界線，以專注在我需要的。兩邊如何兼顧？我（瑪麗安）為商學院努力推動重要的策略創新，同時必須滿足重要捐款人及校友。左右為難的困境造成兩種選項，要不就是改變我們的學位課程，要不就是別做改變。在這個兩難困境之下的悖論是，過去與未來、穩定與改變、中心化與去中心化。我如何應對市場機會與營運需求，同時又彰顯我們珍惜的傳統及認同？
衝突張力把我們拉扯到互相對立的方向，造成不適與焦慮。我們常常在不同選項的兩難之下感受這些衝突張力，我們覺得被迫做出改變。但是，隱藏在這些兩難之下的悖論，並非只是對立，其實它們也是相依的。悖論的對立力量，彼此定義、彼此強化。想想聚焦自我以及聚焦他人的悖論。我們愈是健康，就愈能跟別人交流、支持別人。我們愈是得到別人支持，我們就會愈健康。類似的是，具有核心堅實的中央組織，更能賦權給表現傑出的去中心化單位，反之亦然。這些相互競爭的需求，彼此強化對方。
我們也可以思考的是，穩定及改變的悖論，其深層是許多生命挑戰。要繼續待在原來的軌道上，還是嘗試新的事物？我們需要穩定，以維持立足點並保持專注。但是我們尋求改變，是為了創新、冒險、成長。雖然這些需求彼此對立，但是穩定和改變也是互有牽連。你想要改變，或是為組織做出改變嗎？最好先開始評估既有人事物的價值。你想要穩定性更強嗎？為了達到這一點，可能必須做出某些改變。長期來看，生存與茁壯憑藉的是欣然接納穩定和改變之間的互動。對立但又互相依存的關係，永遠不會消除，而是一直持續。面臨自我與他人、過去與未來、穩定與改變，這些互相對立的力量，無論你碰過多少次，那種衝突張力都會再次出現。雖然呈現兩難困境的細節可能有所改變，但是根本的矛盾還是存在。在餐桌邊，我（溫蒂）坐在九歲兒子對面那一刻，也就是上班家長面對過數百次類似時刻。雖然這種經驗的細微之處會隨著時間改變，但是所有情境之下的悖論都是相同的：工作與生活、自我與他人、付出與獲得。雖然眼前可見的兩難困境要我們提出解決辦法，但是深層的矛盾悖論是永遠無法解決的。

從「二選一」到「兼並」思維

培養兼並思維，首先要注意到兩難困境之下的矛盾悖論。下一步則是學習如何更有效在矛盾中找到出路。在矛盾中找到出路，首先要了解，衝突對立是一把雙面刃—它可以把我們拖到負面的道路，或是拋向比較正面的道
路。就像波浪是傳遞能量的一種形式，它可以創造、也可以摧毀；衝突對立也是一樣，可以為了毀壞而釋放它，或是為了創造及機會而駕馭它。先驅女性學者及社運工作者瑪麗．派克．傅麗德（Mary Parker Follett）強調，張力反應出自然的、無可避免的、甚至是有價值的衝突，也就是不同的目標、需求、利益、觀點。她以摩擦的本質來形容這些衝突：與其譴責它（摩擦），應該讓它為我們所用。為什麼不呢？機械工程師怎麼處理摩擦力？工程師主要當然是減少摩擦力，但是工程師確實也會運用摩擦力。以皮帶來轉換力量，憑藉的就是皮帶和滑輪之間的摩擦力。要讓火車停下來，火車頭的驅動輪及軌道之間的摩擦力是必要的；所有的拋光磨亮都是靠摩擦力：小提琴發出樂音也是靠摩擦力。
然而，衝突張力會產生焦慮。我們經驗到不同選項的兩難，面臨這些選項，產生沒有答案的問題，導致不確定性。面對不確定性，我們通常想逃開，想找回更多確定而穩固的基礎。我們限縮處理方式，專注在問題上，用更為二選一的思維，評估這些不同的選項，在其中擇一。做出一個明確的選擇，移除不確定性，因此在短時間內就能將焦慮感減到最低，但是這也會限制創意，削弱更多永續的可能性。我們傾向把這種二選一的思維運用在生命中各種挑戰，小至日常生活例如晚餐要去哪兒（披薩店或社區酒吧？）、大至如何處理生活重大事件（跟伴侶結婚或是分手？）。領導人運用這種二元思維來回應策略上的兩難（進軍全球或是深耕本地？），就像家長以這種方式來選擇小孩的照顧安排（送幼兒園或是僱請到府保姆？）。我們覺得這些兩難困境是互斥的，選擇某個選項就表
示拒絕另一個。某些時候，二元思維很有用。決策後果很有限，不值得花時間或心力深入探索某個問題時，我們可以尋求明確的選擇。

時機是關鍵

悖論不是什麼新概念，這些想法早在二千五百年前就出現在哲人思想中，我們在探索時經常向古代智慧學習。其中有東方哲學，例如老子的《道德經》；也有西方哲學，包括希臘哲學家赫拉克利特（Heraclitus）。有趣的是，這些智慧洞察都出現在同樣時代，只是分布在世界不同地方，而當時各地人們的溝通或聯繫相當有限。不過，人類社會對於隱藏在挑戰之下的矛盾悖論，漸漸失去接觸，我們變得愈來愈專注在理性和線性思考。
所有人目前面臨的挑戰，無論在個人層面或是全球，都需要對於悖論的洞察，這樣才能運用兼並思維來應對難題。我們在研究中歸納出三種狀況：改變、匱乏、多元，隱藏在這三種狀況下的悖論最為明顯。改變的幅度愈大，未來就愈快變成當下，我們就必須更奮力處理當下與明天之間的衝突張力。資源愈是匱乏，我們更用力爭奪自己的份額，顯露出自己與他人之間、競爭與合作之間的張力。對於某個共同問題，更多聲音、更多想法、更多見解，就更會產生互相衝突的解決方式，我們也會經歷更多普世觀點和在地獨特視角之間的衝突張力。
由於科技變遷加速、天然資源枯竭、全球化擴張，現今世界就像完美的矛盾風暴。例如，在日常問題之外，我們看到最險惡而棘手的社會挑戰，它的深層就是悖論。對氣候的關注，顯露出短期與長期之間、以及制度與個人層級的改變之間的矛盾悖論。類似的還有多元與種族正義的議題，充滿了共融與排他、個人關係與制度變革之間的矛盾。
挑戰加劇時，人們更使用矛盾的語言，點名批判這些情況之下互相交織的對立方。但是我們可以看到，世界各國領導人即使政治立場針鋒相對，也都呼籲兼並思維。知名學者與暢銷書作家布芮尼．布朗（Brené Brown）訪問前任美國總統歐巴馬，談到他經歷過的矛盾：眼見人生中的矛盾、模糊、灰色地帶、甚至有時候是荒謬怪誕，卻不被它們麻痺而動彈不得⋯⋯這是可能的、也是必要的。身為美國總統，我的職責是守護美國公民的安全。另一方面，在國界之外，我們還有對於和平與公平正義的普世關懷。我如何調和這些事物，但是又能以最高指揮官的身分採取行動、做出決策？還有，處理經濟危機。我明白我們的自由市場制度創造出巨大的效率與財富，這樣的制度我們不會想要一舉剷除，因為許多人有賴我們做出良好的經濟決策。但是另一方面，經濟制度中有些部分失靈而不符合公平正義，人們感到挫折憤怒⋯⋯。兩者都是真實的，而你必須做出決定。
已故美國參議員約翰．馬侃（John McCain）是歐巴馬總統的競選對手，但是他也發出類似感言。2018 年，馬侃知道自己得了腦瘤將不久於人世，他寫了一份臨別訊息，呼籲大家超越「族群鬥爭，它在全球各角落散播憤恨與暴力」。他呼籲團結，創造兼容並蓄的機會以連結彼此。「當我們躲在高牆後面、而不是拆除高牆，當我們質疑理想、不相信這些理想始終是推動改變的巨大力量，我們就是在削弱自身的強大。」兩位領導人都知道，我們必須表彰這個世界的複雜多樣，透過了解、欣賞、涵納至關重要的對立力量，那是我們的政治制度的原動力。雖然歐巴馬和馬侃是政治上的對手，但他們兩人都同意，要解決我們最大的問題，必須對抗日漸升高的政治兩極化，設法重新連結相異的意識形態和價值理念。
企業高階主管也運用兼容並蓄的語言，來傳達組織目標與使命。巴克萊銀行（Barclays）宣布推動一個名為 AND（以及）的行動，強調唯有讓股東以及利害關係人感受到切身連結，並且一定要專注於市場以及使命，這家三百年歷史的銀行才能存活到下個世紀。星巴克（Starbucks）執行長最近回應一個問題：要給顧客一杯方便而快速的咖啡，還是要建立一個聚集社群的空間。他的解釋是：「我們不認為必須做出取捨⋯⋯星巴克的第三空間能夠做到、而且願意繼續連結這兩種經驗。」 耶魯大學印在小冊上的行銷宣傳也運用這樣的語言：「最能定義耶魯大學的字是 AND」。耶魯描述它的教育方式，既大且小、既在課堂內也在課堂外、追求多元也注重社群。就在最近，政治工作者亞貝丁（Huma Abedin）在回憶錄中描述她活在分裂的世界，這本回憶錄的書名就是《兩者兼有》（Both/And）。 看看四周，例子太多了。

接下來有什麼新解方？

「兼容並蓄」變成大家呼喊的口號。運用矛盾悖論的語言是個好的開始，它協助我們看到，隱含在兩難困境之中互相交織的對立面，而且強調了融合互斥力量的重要性。
但是，真正的力量在於，從口號進展到務實方法。我們如何理解兩難困境之中的深層矛盾？我們如何運用兼並思維，在這些悖論中迅速準確找到出路，造成可持續的正面影響？這是我們寫作本書的原因—透過兼並思維，協助大家解決最棘手的問題，無論是個人的還是社會的。身為學術工作者，我們花了超過二十年研究悖論。我們不只是努力闡明悖論的本質，還研究人們如何運用兼並思維來迅速準確做出回應。
我們現在的目標是轉譯這個研究，提出實證證據、理論見解、實用工具，以了解矛盾悖論，在其中找到出路。運用兼並思維，首先要了解矛盾悖論的本質，同時也要辨別那些一直把我們拉回二元思維的陷阱。我們在本書第一部分處理這些基礎觀念。在第二部，我們揭示各種方法來開啟兼並思維，這些方法影響我們如何思考矛盾悖論，以及對矛盾悖論的感受。這些方法需要我們處在某個環境，這個環境既提供穩定結構，也能開啟動態改變。我們會指出一組工具，在我們所謂的「悖論系統」中介紹這些工具。最後，有了這套工具在手，我們討論它的應用方式—如何把這套系統運用在實務上，讓你在各種兩難困境中，將兼並思維派上用場。本書第三部，深入步驟詳解—基本上就是悖論系統的使用者手冊。我們探討這個系統運用到個人決策、群體間的人際衝突，以及某個組織策略如何兼容互相競爭的需求。
幾千年來，矛盾悖論讓哲學家、心理學家、理論學家及學者百思不解，有人為之挫折苦惱，也有人心懷喜悅。現在，這些矛盾悖論在我們個人及組織挑戰中，漸漸浮現出來。對矛盾悖論置之不理，只會導致反撲力道更強。我們認為，比較好的辦法是有效的處理它。欣然接納具有創意的衝突張力，會使你更能處理自己的挑戰，而且與他人一起合作以解決全球問題時，目標更清楚。這個做法是一場持續的成長及學習之旅。我們希望這本書能啟發你加入我們，打造這個世界，在應對人類最棘手的問題時，發展出更有創意又能永續的解決方案。

【作者導讀】
是什麼造成了選擇困難？

我（溫蒂）在寫這篇導讀的初稿時，一直受到干擾。當時是新冠肺炎疫情最高峰，一家五口都在家裡，努力在封城禁足令之下在家工作跟上學。
我寫作時，九歲兒子隔著餐桌坐在我對面，不斷要我幫忙或是問問題。找不到 Zoom 的正確密碼；耳機有問題；他班上正在學中國文化，所以他想跟我說所有跟中國有關的事，而他知道我大概在他這個年紀時，曾經住在中國四個月。我想陪他，但是我也有必須寫完這篇導讀初稿的壓力。我本來建立起工作跟生活的界線，完全瓦解。
我察覺到挫折感漸漸升高。我寫得亂七八糟...

推薦序　 最佳選擇，從來不是犧牲
作者導讀　是什麼造成了選擇困難？

第一部　大腦偏愛二選一，造成對立困局

第一章 極端對立蘊含的共通點
為什麼會有矛盾？為什麼是現在？

第二章 二選一慣性的弊病
兔子洞、破壞錘、壕溝戰

第二部　為什麼現在需要兼並思維？

第三章 不用妥協、犧牲、遷就的最適選擇
騾子與走鋼索

第四章 從取捨走向兼並
跨越選擇障礙的進階思考

第五章 建立邊界，容納衝突張力
在穩定不確定性中，提供心理安全感

第六章 對立張力的創新路徑
掌握情緒連結點，就是共識的交叉點

第七章 九成問題無法解決
以最適解方取代最佳解方，有效控管機會成本

第三部　以組合替代取捨，實現「我全都要」

第八章 個人決策
轉職或留任？

第九章 人際關係
如何在爭吵中尋求共識？

第十章 組織領導
將階級對立轉化為攜手共進的影響力

附錄一　悖論心態清單
附錄二　兼並思維象限圖
文獻
致謝
章節附註

推薦序　 最佳選擇，從來不是犧牲
作者導讀　是什麼造成了選擇困難？

第一部　大腦偏愛二選一，造成對立困局

第一章 極端對立蘊含的共通點
為什麼會有矛盾？為什麼是現在？

第二章 二選一慣性的弊病
兔子洞、破壞錘、壕溝戰

第二部　為什麼現在需要兼並思維？

第三章 不用妥協、犧牲、遷就的最適選擇
騾子與走鋼索

第四章 從取捨走向兼並
跨越選擇障礙的進階思考

第五章 建立邊界，容納衝突張力
在穩定不確定性中，提供心理安全感

第六章 對立張力的創新路徑
掌握情緒連結點，就是共識的交叉點

第...