潘蜜拉．哈提根

名人推薦：「我一向認為企業是最有能力、也最有責任去承擔提升社會人文的組織，對照書中提及的「任性企業家」，其實是對堅定承擔社會責任之人的一種肯定，他們目標明確、意志堅定，這種人才真正擁有改變世界的可能性。」

－－頂新國際集團、味全公司董事長／魏應充

最優秀的社會與環保企業家不論採用何種組織規章，往往都能收到卓著的成效，每種架構在不同情況下皆有其利弊。而如同人類基因體是由少數組成元素排列組合而成一樣，優秀的社會企業也是由少數幾個重要元素建構而成。

社會企業的結構通常可分為三種類型（或是營運模式）：模式一「槓桿型非營利企業」（leveraged nonprofit）、模式二「混合型非營利企業」（hybrid nonprofit），以及模式三「社會企業」（social business）。這些企業都在追求現有市場無法照顧到的社會或環保目標，同時利用不同方式達成目標。在過程中，他們也許會採用獨特的領導方式、管理方法與籌募資金的手段，而這些方法可提供給在公共、民間與公民部門主流機構工作的人做為參考與師法的對象。

模式一：槓桿型非營利企業

許多市場的問題是很難、或無法運用營利的營運模式找出來的。在這些領域中，非營利的模式可能就成了唯一的選擇。重點在於，在當前的危機（特別是引發緊急反應的危機）已度過或尚未形成之際，善用現有資源以克服挑戰。然而，非營利企業比營利企業更加難以獲得成長。根據布利吉斯潘集團（Bridgespan Group）的研究，在美國，自1970年以來成立的非營利企業有20萬個，其中僅有144個企業的年營收達到5,000萬美元。

模式一的企業往往將私人與公共利益清楚分開。私人利益指的是個人可私自擁有的利益，特別是營利企業所創造的利益。相反的，公共利益指的是個人所享受的利益無損於他人的利益。也就是說，假如某人把蛋糕吃了，那麼別人就沒有蛋糕可吃；但假如某人呼吸空氣或是啜飲溪水，別人仍可呼吸空氣、有水可喝。

雖然公共利益通常是由政府機關所創造，但有許多民間企業也參與了公共利益的創造，例如健康醫療、教育、安全飲用水、居住這類的問題。至於政府機關無力（或不願）提供公共利益、而民間部門基於獲利考量而卻步的三不管地帶，則由社會企業家來填補與照顧。

以下為模式一企業的特色：

公共利益被分配給經濟狀況處於最弱勢的族群。

社會企業家與其組織是改革推手，其主要目標是協助受惠者接下執行計畫的工作，以促進組織的長久存續。

多個外部合作夥伴積極（或應招募）在財務、政治或其他方面參與協助企業。

有時為了擴大運動的規模，企業創始人會退居精神領袖的位置，讓其他人接手領導工作。

你可以說運用槓桿型非營利手段的社會企業家是現代版的煉金術士，他們運用最少的資金將族群的力量放到最大，以改變原本乏人關注的平凡事物。他們從失敗中學習成長，其中的佼佼者比煉金術士有更大的成就──煉金術士的實驗開創了工業時代，為「真正的」科學奠定了基礎；同樣的道理，傑出的社會企業家為我們指引了未來的方向。然而，一般企業與其他主流領域的潛在合作夥伴切勿以為，這些社會企業家對外來資金與相關協助的依賴會讓他們因此變成好說話的人。事實恰好相反。許多社會企業家由於族群受到的長期欺騙、忽視或因他人的貪婪所受的傷害，而感到憤憤不平。他們說，即使是與他們形成良好夥伴關係的主流企業，他們也會質疑他們的理念、迫使他們關注其他領域、促使他們的員工重拾活力。

因此我們並不意外，許多早期的模式一企業都具有強烈的宗教色彩，例如德蕾莎修女（Mother Teresa）和仁人家園協會。赤足大學，則出自目睹社會制度讓弱勢族群世世代代處於貧困劣勢與社會邊緣地帶所產生的正義感。

羅伊與「赤足大學」

赤足大學（Barefoot College）創辦人邦克‧羅伊（Bunker Roy）可算是任性人物的翹楚。羅伊出生於印度的精英家庭，在頂尖的公立學校（相當於美國的私立學校）受教育，甚至曾代表印度參加回力球世界錦標賽，至今仍廣受回力球迷的擁戴。羅伊可說是天之驕子，但他拋下所有特殊待遇，成立赤足大學。三十多年來，羅伊的成就讓他成為印度公民部門的領導者，他時常以激怒當權者為樂，也啟發許多年輕一輩的社會運動家與社會企業家。

1972年，一群印度頂尖大學的學生在羅伊的帶領下創立了赤足大學，它坐落於拉賈斯坦邦的地龍泥村（Tilonia, Rajasthan），依照甘地式村落的概念建造而成，是個自給自足的村落。這所大學透過傳統而非正式的教育方式，幫助鄉村地區的貧窮文盲或半文盲學習如何管理、控制並應用可維持村人基本需求的科技，而不需要仰賴外來的高知識專家。大學所有職員所領取的薪水只能維持生活所需、而非市場水準，最高為每月一百美元。

赤足大學的中心思想很簡單。羅伊強調，要提升鄉村窮人的生活品質，就要滿足他們在飲用水、醫療、教育與工作這些方面的基本需求。政府每年花數十億美元的經費在這些方面，學院、研究中心與贊助機構都付出大把鈔票雇用受城市教育、具備文憑的專業人士來做這些事，但赤足大學認為，這種從上到下的做法必定會涉及既得利益。

在今日，貧窮地區是一個龐大的市場。羅伊認為，許多主流市場的人希望鄉村窮人的生活不要改變，因為他們不希望窮人來搶城市的工作機會。相反的，赤足大學的理論是，鄉村的發展計畫不需要倚賴城市的專家，因為鄉村中已經有輔助性的專業人員（paraprofessional）。但這些人的智慧、傳統知識與務實技能從未獲得認可與運用，這些人由於缺乏正式的教育文憑而普遍遭到忽視。

赤足大學證明了一般人也有能力辨認、分析與解決問題。多年來，它訓練出無數的赤足醫師、教師、工程師、建築師、設計師、金屬工、資訊專家與溝通專家，其成就不可言喻。這是印度唯一設置在鄉村地區、由窮人建造與管理的大學。赤足工程師讓這所大學成為太陽能供電的學校；至今，它仍是印度唯一完全靠太陽能供電的大學。赤足太陽能工程師（其中有許多是女性文盲）在印度的八個邦利用太陽能為數千個家庭提供電力。赤足水利工程師在一萬四千英呎高、喜馬拉雅山上的拉達克（Ladakh）成功裝設了第一個手動泵浦，而這是城市專家宣稱在技術上無法辦到的工程。

赤足大學提供的非正規教育中有一個非常特殊的項目，那就是讓白天要幹活的孩子上的夜間學校。印度有150所夜間學校，共有超過三千名孩童就讀。這些孩童所受的教育有一大特點：強調自治。這些夜間學校的管理、監督與行政工作都由兒童議會來決定。這些孩童每三年選出一任總理與其內閣，所有成員都介於六到十四歲（至今選出的三任總理都是女生）。現任總理在白天要看管二十頭羊，但到了晚上就成為夜間學校的總理。抱持著同樣民主與透明運作的精神，赤足大學是印度第一個以社區為基礎的組織中，做到社會稽核與對外公開帳目，並在社區舉行公開聽證會。目前仍只有少數幾個組織辦得到。

套用一位年輕澳洲工程師的說法，只要到過赤足大學，就會讓人重新看待「簡單生活」的意義。赤足大學改變了許多人的人生，然而，若不是由於羅伊有募集外來資源的強大能力，赤足大學將無法進行多項計畫，包括主辦國際性的太陽能工程師訓練課程。這項計畫尤其重要，因為赤足大學的努力已促使一代又一代的開發中國家學員帶著知識與技能回到家鄉，利用當地素材製作雨水儲存槽，或是在村莊設置太陽能發電裝置。與所費不貲的國際救援與國際顧問服務相較，赤足大學解決問題的方法顯得非常平價。

當我們詢問羅伊，政府與主流企業可從赤足大學的經驗中學到什麼，他回答說，「先放棄以前所知，然後從鄉村窮人的簡單成功案例中，學習他們想出簡單解決問題方法的能力。他們說，甘地看似簡單的生活其實要付出很大的代價！很遺憾的，今日的政府與主流企業也是如此。」假如我們要從赤足大學的例子學習到一件事，那就是一個永恆不變的道理：有遠見、有活力、兼容並蓄的領導者可引導人們釋放出驚人的潛能。

模式二：混合型非營利企業

三種模式裡都有創新，但混合型非營利企業模式發生最多的實驗火花。許多新型態的慈善家特別偏愛模式二的企業，也熱愛與他們合作。一個主要原因是：這些人希望（甚至期望）這些結合了非營利與營利策略的組織可創造出意想不到的活力。此外，與模式一那些不求獲利的企業相較之下，混合型企業的些許商業氣息使它們看來比較正常。

如同生物學的雜交，混合型企業的創造過程費時、無法預期結果，而機會成本也相當高。生物學的F1型雜交可讓植物的成長與產量明顯提升，而模式二的企業則有潛力在社會與環保價值的創造上另創佳績。

混合型企業以某些新型態社會與環保價值的創造為範本，而在未來的數十年間，這種新型態的價值創造對企業的成功與永續發展極為重要。混合型企業具有以下特色：

與模式一企業相同，其服務對象也是被主流市場排除在外或忽略的族群，但不同之處是，他們並不完全排斥獲利以及將獲利再投資。

創始人（或其團隊）會發展出行銷計畫，以確保產品或服務可直達窮人或弱勢族群手中。

可透過產品與服務的銷售回收一部分成本，同時在此過程中找到新市場。

為了滿足窮人或弱勢族群的需求，社會企業家會動員來自公共、民間與慈善組織的資金，包括捐款、貸款或是準資本（quasi-equity）投資（此情況較少見）。

當主流市場的投資者與企業加入時，雖然他們不會刻意尋求獲利，但往往會促使混合型非營利企業轉變為模式三的社會企業，以確保新的資金來源（尤其需得自資本市場時）。但這有時會造成重心的轉移，導致最貧窮的人得不到照顧。

奧布里與「盧比康計畫」

盧比康成立於1973年，當時為非營利組織；但到了1986年，在創業家奧布里（Rick Aubry）接管盧比康計畫後，盧比康方轉變為一個全球知名的社會企業。盧比康是美國第一個將工作、住宅和支援體系結合在一起的多元服務中心，其目標是協助想要改變生活的遊民或其他弱勢族群。

早期的盧比康所做的是為窮人提供訓練計畫，但當它的規模日益擴大後，其業務需求與訓練計畫的需求漸行漸遠。因此，當奧布里於1986年接手後，他與同事自問：我們的主要目標是提供訓練課程？或是經營一個成功的企業，以創造工作機會並提供訓練？若答案為前者，盧比康的資金將百分之百依賴捐助，成為一個純粹的模式一非營利企業。若答案為後者，盧比康可以提供訓練課程並靠課程賺取收入（並藉此讓人們成為主流市場中成功企業的一份子）。深思熟慮後，盧比康選擇了後者，它決定要讓每項業務都在自由競爭的市場中勝出，這個模式後來成為其他人仿效的對象。

在奧布里的帶領下，盧比康應用主流市場的原則成立了兩個極為成功的社會企業：盧比康園藝造景服務（Rubicon Landscape Services）和盧比康烘焙坊（Rubicon Bakery）。前者的年營收超過四百萬美元，後者則成為舊金山灣區屬一屬二的烘焙坊，年營收高達兩百萬美元。盧比康的員工大多沒有工作經驗，他們努力想要克服貧窮、居無定所和／或精神心理方面的問題。而盧比康的高檔烘焙食品和高品質造景服務所面對的顧客都相當富裕，與這些員工形成強烈對比。盧比康從經驗中學到一項重要的基本原則：人們雖然都認同盧比康的理念，但促使他們花錢的卻是盧比康高品質、高價值的產品與服務。

假如你問奧布里，政府與主流企業能從盧比康的經驗學到什麼，他的回答是，「我們的重點是：人們想要的是什麼。我們服務的對象想要有工作、有地方住，並成為社區的一份子。於是我們致力於與合作夥伴創造工作機會，確保員工得到他們想要的東西。我們創造了一個政府可仿效、企業可贊助的模式。」

模式三：社會企業

模式三的企業有許多是率先出現在美國本土以外，這些國家的社會企業家運用小額慈善捐款在無意間創造出此種模式。由於資源有限，這些社會企業家被迫將自己創立的組織設定為社會企業──也就是以社會服務為目的的營利組織。另一方面，營利型社會企業的模式是多數環保企業家的首選，在美國尤其如此，這也許是因為環保產品與服務已有明確的商機。

　　模式三的企業與模式一和模式二的企業截然不同。它們一開始就設定為營利企業，雖然它們對於獲利的使用方式與主流企業不同。此類企業具有以下特色：

企業家為了一個明確的目標──推動社會或環保改革──而成立企業。

獲利目標不是為股東創造最大利益，而是幫助低收入的團體，以及再投資讓企業成長來幫助更多人。

尋找有意結合商業與社會利益的投資者。

企業籌措資金的機會明顯提高，因為社會企業較能承受負債與資產。

要平衡社會企業的社會使命與財務需求，可能會造成企業的內部壓力。企業創始人必須是一個強而有力的領導人，也因此導致接班問題比槓桿型或混合型組織更加難以解決。往好處看，主流企業人士比較可以理解社會企業的做法，並與其建立合作關係。因此，社會企業（至少在原則上）比較容易打入資本市場，這是依賴捐款的企業難以達成的事。

直至今日，最知名的社會企業通常存在於微型信貸界，包括孟加拉的鄉村銀行與孟加拉鄉村促進委員會，這類組織的數量正不斷增加中，尤其對清淨科技的領域，它們的吸引力愈來愈大。接下來的社會企業，與模式一和模式二的組織截然不同、也和剛才提及的微型信貸機構大不相同。

阿柏拉許與「太陽活力」有機農耕組織

「太陽活力」（Sekem）有機農耕組織由伊伯拉‧阿柏拉許博士（Dr. Ibrahim Abouleish）所創立。「太陽活力」的名稱來自象形文字，組織的總部設於開羅北方不遠處。它是第一個在埃及發展生物動力農耕（biodynamic farming）的組織，它與有機農業相似，還應用天文學的原理進行耕種。太陽活力的理念是，獲利與整合式社會經濟營運模式能同時共存，為其員工與全國的農耕社區創造改善教育、醫療與生活品質的機會。

　　太陽活力的六個事業體都可創造營收，它們隸屬於一個控股公司，而此公司統一提供財務、品保、資訊科技與人力資源等方面的服務。第一個事業體伊西斯（Isis）在埃及是一個家喻戶曉的品牌，其產品包括麵包、乳製品、食用油、香料、茶葉、蜂蜜、果醬、早餐穀物片以及多種在雜貨店或其他商店販賣的食品，產品行銷全埃及與國外。第二個事業體亞托斯製藥（Atos Pharma），成立於1986年，是一家與德國合資的企業，其業務為開發埃及的植物藥品市場（植物藥品是一種由植物提煉的藥品，其品質優於草藥）。亞托斯製藥是公司最賺錢的事業，由一群醫師與藥劑師共同研發治療不同症狀的新產品。

　　第三個事業體天秤座（Libra）於1988年成立，這個農業公司提供原料給太陽活力的其他事業進行處理與製造。它與農民簽訂長期合約，以確保他們的利益不受國內外價格波動的影響。農民為何在市場價格較高時仍然與太陽活力合作？他們的回答一致是「長期的保障」。太陽活力採取參與式的定價方式，農民每年會與批發商、零售商與消費者討論，然後為自己的產品定出最理想的價格。此價格包含了生產成本以及未來發展的利潤。資訊與回饋流通的透明化制度為農民與太陽活力帶來互信，也讓農民不必汲汲營營於找尋價錢更好的買家。農民也發現，與化學栽種相較，有機栽培讓作物的產量不僅更穩定、而且更高。

　　第四個事業體海特（Hator）成立於1996年，從事新鮮蔬果的生產與包裝，產品銷往國內外。銷往國外的部分，產品透過有機農場食品（Organic Farm Food）在英國銷售以及透過伊歐斯塔（Eosta）在荷蘭銷售。海特是太陽活力成長最快速的事業，不斷滿足歐洲與埃及顧客的需求。第五個事業體太陽活力商店成立於1996年，它銷售太陽活力企業的所有產品。第六個事業體康妮紡織（Conytex）生產不使用任何化學合成添加物的棉質布料，並設計製造美觀的高品質童裝。關係企業將這些童裝銷往美國、德國、瑞士與奧地利。康妮紡織的童裝在不同國家以不同的品牌銷售，在埃及是有機棉人（Cotton People Organic），在歐洲叫做阿那圖拉（Alnatura），在美國則是埃及有機棉（Under the Nile）。

　　太陽活力的成長非常快速，現在有兩千名員工，是全國知名的企業、也是有機食品與植物藥品的領導廠商。它已與歐洲和美國建立出口貿易的通路，外銷營業額占了45%。它致力於創新發展，並帶動全國將有機栽培法應用於病蟲害控制與提高產量。例如它與埃及農業部合作，推動棉花種植的病蟲害防治，結果減少了超過90%的殺蟲劑用量，促使埃及政府全面禁止噴灑農藥。

　　當我們詢問阿柏拉許，政府與主流企業能向太陽活力學到什麼？他說，「政府與主流企業可學會肯定並尊重文化、經濟與法律等三個領域，並強化此三個領域的合作與交流，以促進人類的發展。」

最優秀的社會與環保企業家不論採用何種組織規章，往往都能收到卓著的成效，每種架構在不同情況下皆有其利弊。而如同人類基因體是由少數組成元素排列組合而成一樣，優秀的社會企業也是由少數幾個重要元素建構而成。

社會企業的結構通常可分為三種類型（或是營運模式）：模式一「槓桿型非營利企業」（leveraged nonprofit）、模式二「混合型非營利企業」（hybrid nonprofit），以及模式三「社會企業」（social business）。這些企業都在追求現有市場無法照顧到的社會或環保目標，同時利用不同方式達成目標。在過程中，他們也許會採用獨特的領...

他們做不到的，我們做／林坤正
希望哪裡有貧困，哪裡就有我們／沈芯菱
序言　遇見社會企業家／施瓦布
自序
序論 任性的根源，力量的泉源

第一部 建立創新企業
在失效制度邊緣努力耕耘的社會與環保企業家，他們任性而為，但做事情絕非毫無章法。他們有計劃的運用合適的經營模式，巧妙開闢各種資金來源，將槓桿效益發揮極致。他們正在創造促進社會變革的新型態營運模式。
第一章 創造成功的營運模式
第二章 開闢資金管道

第二部 創造未來市場
我們的世界在全球化與財富創造的過程裡，遺下了種種巨大挑戰，從對立衝突與貧窮、到氣候變遷與全球性疾病的威脅。社會與環保企業家卻在落差點裡看見並創造機會，讓它們成為十大新興市場版圖，並且先占得點。
第三章 在十大落差點尋找商機
第四章 讓底層消費者看見希望

第三部 領導永續改革
國際透明組織的貪腐印象指數成功督促大眾打擊貪腐、美國公平交易組織挽救南半球咖啡農民的生計，社會與環保企業家正一步步改變世界，他們的下一步，將是尋找方法拉高規模，以發揮更大的影響力。此外，他們又該擴大計畫到何種程度？
第五章 科技普及化
第六章 改變制度
第七章 擴大規模的解決方案

結論　未來領導者的課題

後記　任性企業家以哪裡最多？
謝辭
索引

他們做不到的，我們做／林坤正
希望哪裡有貧困，哪裡就有我們／沈芯菱
序言　遇見社會企業家／施瓦布
自序
序論 任性的根源，力量的泉源

第一部 建立創新企業
在失效制度邊緣努力耕耘的社會與環保企業家，他們任性而為，但做事情絕非毫無章法。他們有計劃的運用合適的經營模式，巧妙開闢各種資金來源，將槓桿效益發揮極致。他們正在創造促進社會變革的新型態營運模式。
第一章 創造成功的營運模式
第二章 開闢資金管道

第二部 創造未來市場
我們的世界在全球化與財富創造的過程裡，遺下了種種巨大挑戰，從對立衝突與貧窮、到...