牧口 松二

「故事的力量」指的是什麼？

所謂的故事，為我們提供了不同於以往的「觀看角度」。各位小時候是不是也有過讀了故事之後，對事情的看法變得不一樣的經驗呢？

比方說，一看完《羅賓漢》，看到普通的樹枝便覺得像是「弓箭」或「棍棒」；讀了《哈利波特》，每天等車的月台看來也有如「通往魔法世界的入口」；而觀賞過《星際大戰》後，感覺自己的掌心彷彿也會生出「原力」，就像這樣。

當然，樹枝、月台和手掌心都沒有變。改變的不是外在的物質世界，而是「觀看的角度」。然而光是這樣，便感覺平常司空見慣的東西似乎有了「與眾不同」的價值。這就是故事的力量。

在市場上已建立自己獨特地位的企業即擁有這樣的故事。比方說，各位聽過「鐵達尼號的路易威登傳奇」嗎？

傳奇1 不會沉的皮箱

鐵達尼號是二十世紀初建造出的世界最高級豪華客輪。一九一二年四月十四日深夜，在招待眾多社交名流的處女航中撞上冰山，連同無數的犧牲者一起沉沒海底。

那故事就是，當時乘客的行李中有只路易威登（LV）的皮箱沒有沉入海中，有乘客便因抓著這只皮箱而獲救。而且據說在沉船事件經過數十年後，打撈起遺留在船體內的LV皮箱一看，裡頭完全沒有進水，行李完好如初……。

這故事本身可以說是逸聞，真偽難辨。但具有吸引人的力量。會讓人想要告訴別人。

這個故事清楚地告訴大眾路易威登這家公司的長處。其重點有三。

從當時最高級的豪華客輪鐵達尼號滿載著LV皮箱一事可以看出，①LV在那時就已是深受社交名流喜愛的名牌。

此外，②「不會沉」、「皮箱裡沒有進水」象徵著LV引以為傲的高品質和技術。而事實上，LV的商品是由專屬工匠親手打造，還可以修理，品質有保證。

若要更進一步說，③被用於海上旅行等的四方形平放式行李箱本身就是LV進步的象徵。LV創立於一八五四年，當時行李箱的主流為馬車用的圓頂形式。在那樣的時代中，很快地察覺到鐵路和船舶今後將成為旅行的主要交通工具，設計出可以平放堆疊的四方形行李箱的，據說就是路易威登。時至今日，這一類「基本款」仍然占了LV營業額的很大一部分。

這個故事生動地傳達出，顧客、品質及象徵性的主力商品正是LV的強項。所以人們聽到這故事便馬上覺得LV的行李箱看起來與眾不同。

這就是故事的力量，像這種「象徵企業過人之處的故事」就是象徵性故事。

今後的企業經營需要以更具戰略性的眼光，利用這類的象徵性故事，這就是本書要談的主題。

傳奇2 拯救一百萬人性命的工程師

瑞典汽車製造商富豪（VOLVO）的「安全帶故事」，同樣是象徵性故事之一。

現在我們每天用得理所當然的「三點式安全帶」，其實是VOLVO發明的技術。相較於過去的兩點式安全帶，這項技術使得安全性顯著提升。這是VOLVO工程師尼爾斯‧波林（Nils Bohlin）的發明，一九五九年VOLVO推出的PV544車款，是世界上首次搭載這項技術。基於「希望這項技術能讓所有人受惠」的想法，VOLVO及波林先生更進一步無償開放了這項專利。

先不論無償開放專利在策略上的好壞，這個故事充分顯現出VOLVO把安全的社會看得比自己的利益還重要的態度。無償開放這一點，正是VOLVO能與單純只在安全技術上比人強的企業清楚區隔開來的原因。

至今，VOLVO仍然以「憑藉技術徹底追求安全性的企業」著稱。提出「在二○二○年前讓與VOLVO汽車有關的車禍傷亡人數降到零」的願景，並率先發表全車配備自動煞車系統，和順著行駛車道慢慢減速的功能這類安全裝備。

VOLVO更進一步發表自動對外發出碰撞警示音的功能、發生碰撞時保護行人的車外輔助氣囊等，不僅關心VOLVO汽車駕駛人的安全，更擴及行人、自行車騎士等汽車會接觸到的所有用路人。

安全帶的故事無疑象徵了VOLVO擁有的長處。①追求社會整體安全的態度；②擁有創新的技術能力和技術人員；③利用這些特質打造先進車款的企業。

VOLVO將這個故事刊登在官網上，驕傲地談到因為三點式安全帶的發明和開放專利「拯救了超過一百萬人的性命」、「像波林氏那樣拯救這麼多性命的人應該不多吧」。

傳奇5 向瘋狂的人們致敬的企業

孕育出象徵性故事的企業，不見得個個都穩健經營。也有在瀕死狀況下，為了重振旗鼓，活用故事策略的案例。

也許各位會認為「處在生死存亡之際哪有閒情逸致講故事」。不過，蘋果電腦真的這麼做了。

一九八五年，史提夫‧賈伯斯（Steven Paul Jobs）被自己創立的蘋果電腦解雇。之後在一九九七年重返陷入經營危機的蘋果電腦，再度掌握經營大權。那時蘋果電腦的經營狀況慘澹。研發速度緩慢，其他公司的產品又大賣，使得蘋果電腦的市占率下跌，失去以往的地位。坊間甚至傳聞，蘋果電腦已進入倒閉的倒數階段。

賈伯斯重返蘋果電腦後，第一件事就是喚起公司內外對「蘋果電腦是家製造創新產品的公司」的記憶。

不過，就算全力投入新產品的研發，也不可能馬上完成推出上市。因此賈伯斯採取打廣告戰的方式，根據該公司的DNA編寫故事，再透過電視廣告等對外傳播。按常理來想，一家外傳業績不振的公司要發廣告，內容卻沒有自家的產品，哪有這種事！

這波廣告攻勢的標題是「Think Different」。宣傳的不是產品，而是將蘋果電腦的DNA當作「故事」來宣傳。廣告只是接連放映出阿爾伯特‧愛因斯坦、馬丁‧路德‧金、約翰‧藍儂、湯瑪斯‧愛迪生、穆罕默德‧阿里、穆罕達斯‧甘地這類改變時代的人物，然後念出蘋果要傳達的訊息。這支廣告成了傳奇。

「世上有一群瘋狂的人

一群被稱為特立獨行、叛逆、惹是生非的人

宛如方枘圓鑿

以全然迥異的方式觀看事物的人

他們討厭規則 他們不安於現狀

有人被他們的話語打動

有人反對他們、稱讚他們、鄙視他們

可是，沒有人能漠視他們

為什麼呢？因為他們改變了事物

他們推動人類前進

他們被稱為瘋子，但卻是我們心目中的天才

因為唯有那些真心相信自己能改變世界的人

才能真正改變世界」

Think Different

蘋果電腦就是因為「什麼都沒有」才會構思出這個革命性的DNA故事，對公司內外的人講述。這訊息引起廣大的回響。

隔年（一九九八年），蘋果電腦推出革命性的家用個人電腦「iMac」。體現Think Different這項概念的產品受到顧客瘋狂熱愛，讓蘋果電腦東山再起。

該公司的強項在於有能力設計出前所未有的產品的員工、以創意工作者為主的狂熱客群，以及最重要的是，他們共同擁有「創新」的DNA。

蘋果電腦在這個故事中要描述的無疑就是這一點。藉故事之力，象徵式地向大眾展現他們尊敬擁有這類DNA的人，而這一類人正是蘋果電腦的員工，也是顧客。

「故事的力量」指的是什麼？

所謂的故事，為我們提供了不同於以往的「觀看角度」。各位小時候是不是也有過讀了故事之後，對事情的看法變得不一樣的經驗呢？

比方說，一看完《羅賓漢》，看到普通的樹枝便覺得像是「弓箭」或「棍棒」；讀了《哈利波特》，每天等車的月台看來也有如「通往魔法世界的入口」；而觀賞過《星際大戰》後，感覺自己的掌心彷彿也會生出「原力」，就像這樣。

當然，樹枝、月台和手掌心都沒有變。改變的不是外在的物質世界，而是「觀看的角度」。然而光是這樣，便感覺平常司空見慣的東西似乎有了「與眾不同」的價值...

早稻田大學大學院經營管理研究所教授

內田和成

「你說的都對，可是不有趣。」有沒有人這樣批評過各位呢？

據說，本書的兩位作者在公司有過多次這樣的經驗。兩人任職於廣告公司，由於工作的關係，對「趣味性」的追求必不可少。因為人不會對純粹「正確」的廣告感興趣，廣告業界的人據說就是在「你說的都對，可是不有趣」這種批評聲中不斷得到淬鍊。

這麼說來，我好像也曾對他們說過同樣的話。那是他們在我的研究班上課時的事（兩人不是同期，所以也許是跟其中一位說的）。我不記得當時是針對他們什麼樣的發言、基於何種理由說出「雖然正確但不有趣」這樣的話，但大概是進行有關競爭策略或商業模式的討論時吧。

為了在競爭中存活，少不了要在競爭策略和商業模式上投注智慧和巧思。那種單純地追隨領先企業和業界大公司的腳步、「不有趣」的策略，一定會有走不通的時候。同質化競爭並無法開拓出未來。

相反的，商業活動中若有令人感到「有趣」的元素，就會成為競爭策略上的重要差異化因素。

本書將提供線索，幫助各位擺脫「正確但無趣」的評語。一般談競爭策略的書不會特別將「趣味性」提出來討論。兩位作者運用自己擅長的傳播和建立品牌的知識與經驗，深入探討以往談論經營策略不會提及的新要素──吸引人關注的「趣味性」。

經營方面的故事

「趣味」有很多種，本書要談的是企業故事中的「趣味性」。故事與競爭策略、商業模式結合後，會成為吸引包括顧客、員工在內等利害關係人的強大力量。

就像是那些受到眾人喜愛的偶像或表演藝人的軼聞趣事一般。不知不覺地變為傳奇，烙印在影歌迷的心中，成為往後喚起共鳴的源頭。

比方說，TOYOTA汽車的「改善」是由眾多上班族耳熟能詳的數則故事編織而成。被稱為TOYOTA生產方式創始之父的大野耐一先生產生此一構想的經過、滲透到TOYOTA工作現場各個角落的「重複問五次『為什麼』」的思想、研發團隊在PRIUS誕生上的奮鬥等，對創造出「TOYOTA的愛好者」做出了貢獻。

這一類的故事宛如該企業奮鬥求生的代名詞般為人講述，發揮凸顯該企業之強大的作用。不只是對外傳播，也讓公司內的人都知道。故事成為一個判斷基準，由此再產生下一個策略和行動。

也就是說，經營方面的故事不是「喂喂喂，我跟你說」那樣的小道消息，它象徵一個企業的長處，成為能帶動競爭力的經營資源。

本書將這種「象徵企業過人之處的故事」稱為「象徵性故事」。這類故事在眾多利害關係人之間分享、流傳，因而強化了商業模式的獨特性。

策略性地活用故事

這時各位可能會心想：「TOYOTA的話也許有故事可說，可是我們公司才沒有什麼故事呢。」不過，這麼想就錯了。不管是小公司或是剛成立的公司，都能編織出自己的象徵性故事。

本書的目的在於提示方法論。先介紹各式各樣成功的案例，同時釐清象徵性故事的效果之後，接著講解有效將故事當作策略運用的重點。

象徵性故事有可能成為企業擺脫競爭的王牌。

因為多數企業都不具備能與其他企業明顯區分的特長。在同一個業界採用同樣的方式作戰。而就算有差異，恐怕也不敢斷定那就是足以與其他企業明確區分的特長吧。在這樣的狀況下，為凸顯自己公司和其他公司的不同，凝聚公司內部共識，共同朝「首選企業」的目標努力，藉故事之力十分有效。

與策略一致的故事擁有推動企業前進的力量。以什麼為強項？對什麼人提供什麼樣的價值？這些若能變成故事，相信即可有效率地接近目標顧客，或順利實現致力追求的商業模式。

此外在內部溝通上，為讓公司內部或有生意往來的客戶明白公司所追求的目標，透過故事也能更具體地讓所有人了解公司的作戰方式。可以說，故事能發揮有如「credo（信條、約定）」的作用，齊一組織的步伐，朝同一個方向前進。

能不能將象徵性故事當作經營資源靈活運用，對企業的競爭力影響巨大。本書站在超越競爭策略和傳播的視角，介紹如何利用這樣的故事、尋找這樣的故事，甚至將它納入策略之中。

閱讀本書，相信能讓各位逐漸看清今後企業拚戰的一種方式。而對於想要推動商業模式變革的讀者，應該也會更容易從過去不曾有過的角度發現故事這項資源，找到該如何活用象徵性故事的線索。

在凸顯差異化困難的時代，為了創造出其他公司模仿不來的商業模式，希望各位一定要善加利用這本書。

早稻田大學大學院經營管理研究所教授

內田和成

「你說的都對，可是不有趣。」有沒有人這樣批評過各位呢？

據說，本書的兩位作者在公司有過多次這樣的經驗。兩人任職於廣告公司，由於工作的關係，對「趣味性」的追求必不可少。因為人不會對純粹「正確」的廣告感興趣，廣告業界的人據說就是在「你說的都對，可是不有趣」這種批評聲中不斷得到淬鍊。

這麼說來，我好像也曾對他們說過同樣的話。那是他們在我的研究班上課時的事（兩人不是同期，所以也許是跟其中一位說的）。我不記得當時是針對他們什麼樣的發言、基於何種理由說出「雖然正...

監修者序文

第1章
傳奇性故事──改變企業觀看角度的力量
不會沉的皮箱
拯救一百萬人性命的工程師
接受店裡沒賣的商品退貨的百貨公司
上班時間讓員工去衝浪的公司
向瘋狂的人們致敬的企業

第2章
象徵性故事──資訊化社會的經營資源
象徵性故事的條件
資訊化社會即故事的社會
將故事藏在商業模式的核心
跳脫編好故事再說的思考法

第3章
把故事當武器的公司──反敗為勝、進軍新市場、為生存而戰
「反敗為勝」──近畿大學的完全養殖鮪魚
「進軍新市場」──TANITA的員工食堂
「為生存而戰」──PING的索爾海姆博士

第4章
描繪無法模仿的商業模式──故事策略的建構
階段1　「發掘」故事
階段2　「測試」故事的力量
階段3　與商業模式「建立連結」

第5章
地上之星何處有？──尋找象徵性故事的視角
隱藏在公司內的三種故事
人的資源型及其效果
物的資源型與其效果
組織資源型與其效果
發掘故事的兩個視角
抓住偶然

第6章
故事的經營管理──打造使組織變強的機制
故事使組織變強大
建立機制的三大重點

監修者序文

第1章
傳奇性故事──改變企業觀看角度的力量
不會沉的皮箱
拯救一百萬人性命的工程師
接受店裡沒賣的商品退貨的百貨公司
上班時間讓員工去衝浪的公司
向瘋狂的人們致敬的企業

第2章
象徵性故事──資訊化社會的經營資源
象徵性故事的條件
資訊化社會即故事的社會
將故事藏在商業模式的核心
跳脫編好故事再說的思考法

第3章
把故事當武器的公司──反敗為勝、進軍新市場、為生存而戰
「反敗為勝」──近畿大學的完全養殖鮪魚
「進軍新市場」──TANITA的員工食堂
「為生存而戰」──PING的...