任何組織，政府組織或企業組織，營利組織或非營利組織，都需要資料（即數據）。組織成員從資料獲得資訊，才知道有没有什麼問題與機會，該採取什麼行動，讓組織繼續成長茁壯，完成組織的使命。
2020年臺灣爆發新冠肺炎疫情，唐鳳政委領軍的團隊開發出口罩地圖，後來又開發出疫苗接種預約系統。各級政府也紛紛推出各種APP，例如，到訪地點實名制、確診者足跡追蹤、接觸者匡列、篩選檢測等等。以上所述都是資料的應用，假設没有這些資料，2020年的臺灣可能已經變成屍橫遍野的人間煉獄。
政府本來就有地政、戶政、財稅、教育、產業、行政等各種資訊系統支持其日常作業，但當疫情來臨時，這些日常運作的系統都無法使用，必須立即開發出新的系統。但重點是資料，假如臺灣没有世界第一的健保、醫療、診所、藥局等開放資料，就不可能開發出救命的資訊系統。
企業也是一樣。每個企業（包括營利和非營利組織）都有資訊系統支持其日常作業，而日常作業累積下來的資料（即數據）才是真正寶貴的資產，但多數企業都忽略了它。企業如能善用這些資料，就能在問題發生前就解決問題，或避免在機會消失後才發現錯失了機會。例如，某些產品的營收正在下降，是否品質變差了或客戶偏好改變了？某些客戶的付款時間變長了，客戶是否不滿意我們的服務？企業應該有人隨時關心企業內外部資料，那個人就是數據長。
數據長讓企業轉型為數據驅動型組織，也就是組織內外部成員都信任資料並依頼資料作決策。唯有提高資料品質，才能獲得使用者的信任。企業面臨的環境瞬息萬變，數據長規劃決策者可能會用到的資料，並於日常蒐集這些資料，當決策需求發生時，可立即、快速開發新應用程式利用資料產生決策所需資訊。速度是關鍵，若要花費超過數小時的時間才能寫出新的應用程式，決策時機可能已經錯過。故資料本身必須包裝成元件，如同積木般可以隨時組裝，而非傳統的存取資料庫中的資料表。
作者簡介：
葉宏謨
現任寶盛數位科技總經理、臺灣大學電機資訊學院教授、輔仁大學管理學院講座教授。畢業於國立臺灣大學電機工程學系，並從國立交通大學管理科學研究所取得碩士、博士學位。擁有美國產業管理學會（APICS）頒發之CPIM證照，三度榮獲傑出研究成果獎，所開發之SOA-ERP雲端服務於2010年榮獲資訊工業策進會選為臺灣旗艦級雲端服務。
1981年進入輔仁大學資訊管理學系任教，曾擔任該系系主任。1996年至2001年在加拿大多倫多大學Rotman School of Management擔任客座教授。2002年至2003年獲聘為加拿大多倫多大學機械與工業工程系客座研究員，與美、加兩國教授合作進行研究。2003年開始協助寶盛數位科技研發服務導向架構（SOA）及雲端計算，2013年開發完成SOA-ERP雲端服務並取得專利。
除了學術界，亦曾服務於產業界，擔任過華王公司經理，管理日立家電冰箱廠；復盛集團副總經理，建立彈性製造系統及無人化工廠；矽品精密工業公司顧問，輔導流程再造，建立企業架構，並導入ERP系統；寶盛數位科技總經理，輔導過的案例包括：史泰博（Staples）、喜憨兒基金會、恩主公醫院等。
鄭伯壎
臺灣組織行為與領導研究領域的開拓者，現任國立臺灣大學心理學系終身特聘教授、傅斯年紀念講座教授，曾任臺灣大學心理學系系主任暨研究所所長、台灣心理學會理事長、國科會心理學門召集人，也是臺灣工商心理學學會的創會理事長。
他在國立臺灣大學心理學系暨研究所取得博士學位，並於美國加州大學柏克萊分校工業關係研究所進行博士後研究；且擔任過英國劍橋大學管理學院與法國歐洲管理學院（INSEAD）訪問教授，其專長為組織行為、工商心理學及華人組織與管理，尤其著重在領導統御、組織文化及組織轉型上。
他的研究成果頗獲社會肯定，曾榮獲教育部學術獎、國科會（科技部）傑出研究獎、Journal of Management最高引註獎，並以家長式領導的理論模式在國際學術界享有盛名；其產學合作經驗亦十分豐富，合作對象包括臺灣飛利浦、飛利浦亞太總部、壯生、聯合利華、台灣應用材料等全球化企業，以及宏碁、聯華電子、華邦電子、中華汽車、裕隆汽車、上海商銀及信義房屋等本地大型企業。
王盈裕
王盈裕（Richard Y. Wang）是數據長與資訊品質的先驅與指標性人物。畢業於MIT史隆管理學院並以教授的身分在該校任職近十年。先後成立MIT數據長與資訊品質研究計畫與國際資訊品質年會，為企業界資訊品質的實踐者創造互助共贏的環境，也提供在學術界鑽研的學者們一個發光發熱的舞臺。
近年來還在阿肯色州創立數據長研究院（iCDO），透過專業的指導與嚴謹的課程來培育在擷取資訊方面的運用專家。除了在學術界的成就外，不僅被美國陸軍以代理資訊官徵招，也曾任阿肯色州的州數據長。
王教授在2005年榮獲DAMA國際成就獎，同年還收到了中央情報局局長的感謝證書與國家情報總監的感謝信。王教授於2009-2011年曾擔任美國陸軍副數據長及數據品質長，為此也收到了陸軍CIO和國防部CIO頒發的感謝信。
章節試閱
沒有人會否認空氣對人的重要性，失去了空氣人必無法生存，吸到髒空氣，不死也半條命。資料（即數據）對企業而言，正如空氣之於人一樣。人呼吸空氣，循環系統將空氣中的氧氣帶到身體各器官，支持人的生命，資訊系統將資料送到企業組織的各個員工或設備，讓他、她、他們知道什麼時候該做什麼事以及該如何做。如果資料不即時或不正確，組織必定像一盤散沙，組織成員無法互相支援、和諧運作，資源運用效率差，無法達成組織的目標。數據長如同空氣清淨機般，隨時維持組織資料於「乾淨」的高品質狀態，才能進一步有效的發現問題與機會，協助組織制定策略、創造營收，讓組織更上層樓。
1.1 數據長是什麼？
我們將數據長（Chief Data Officer，簡稱CDO）廣義地定義為具有CDO頭銜或正在執行CDO任務的人。CDO是最資深高階主管（Executive），負責勾勒數據（即資料）願景、使命和文化，領導整個組織建構數據能力以支持組織策略。維基百科（Wikipedia）將CDO描述為「負責把整個企業的資料，當作資產來治理和利用的公司管理階層人員」。CDO的角色不只是技術人員，他的職能是商務（Business）。也就是說，CDO必須具有豐富的實務經驗、管理知識和科技根底。實際上，現今大多數CDO具有深厚的IT基礎，並了解企業實際運作的流程及高階主管的需求。
1.2 組織與期望
不同領域的組織對CDO的期望不同。例如，資料科學家期望CDO提供乾淨的資料，以便他們可以專注於資料分析，以發展支援商務的策略；市場部門希望CDO可以幫助他們更了解客戶和產品，從而拉升銷售業績；製造部門希望CDO協助他們預知機臺和產品品質即將在何時發生問題。但是，CDO必須先確定組織短期、中期和長期必須達成的核心目標，並且最好是直接與CEO協同作業來確定組織的目標。
1.3 為什麼要創設CDO這個職務？
CDO不僅必須理解並且解答組織對資料「為什麼?」的疑惑，同時要能了解和回應「為什麼當下？」必須施行。什麼是該組織的特點而能作為驅動並激活整個組織，朝著共同之資料導向的目標邁進？大多數組織都有必要成為資料和分析驅動的企業，並釐清如何從企業所持有的資料中，獲取更多有用的資訊，以便為客戶提供更好地服務。
數據長為組織帶入下列重要的價值：
． 領導力：組織期許CDO能夠依據商務和IT領導變革，並承擔組織公民（Organizational Citizenship）責任和組織變革管理。這位C-Suite的領導者被期望成為能夠因應複雜關係的領導者。
． 效率（Efficiency）：組織期許CDO透過(1)移除導致資料品質不佳的低效率流程，以及(2)經由資料整合、資料品質、主資料管理和資料自動化，而改善可自我服務的商務智慧（Business Intelligence）和報告，從而協助企業降低營運成本。
． 效果（Effectiveness）：組織期許CDO透過生產資料資產和關鍵資料元件，以分析式的儀表板和報告之形式，產生領先（預測）和落後的指標，以協助改善資料的洞見。
． 創新：組織期許CDO透過利用資料科學和巨量資料所獲取的洞見來改善創新能力。
1.4 CDO的任務
CDO作為組織中最資深的資料領導者，必須從組織的利益關係人（Stakeholders）和資料專案團隊的角度，建立信任、信心和信賴度。CDO亦在協助組織分析資料以判別市場機會、增加股東價值、保護資料安全性、隱私、滿足法規要求等方面扮演關鍵性的角色。一般而言，CDO的工作職責涵蓋商務領域、技術領域和團隊管理。此外，不同的行業需要不同的能力，因此CDO的背景和能力可能也很多樣化。
CDO的成功將取決於實現兩個互補的目標。第一個目標是建立資料治理方案，傳達資料治理的利益，並評估治理的結果；第二個目標是通過貨幣化資料資產或開拓資料資產，以協助組織創造價值和增加收益。
CDO必須具有恰當的預算、權限和資源，才能實現這兩項目標。這是個至關重要但經常在創建CDO職務時被忽視的問題。成功的CDO在衡量組織的需求和整備度的狀況後，利用揭示資料相關議題的重要性，來確保適當的預算、權限和資源。預算、權限和資源的取得可通過多種方式來實現，取決於組織環境。CDO應該思考遠大、從小做起、快速行動，完成工作，取得高階主管的認證，然後持續巡迴這個過程。
一個成功的CDO需要獲取及具備以下管理與技術知識：
． 資料政策與策略（Data Policy and Strategy）
． 資料治理（Data Governance）
． 資料品質（Data Quality）
． 資料整合（Data Integration）
． 資料分析（Data Analytics）
． 資料視覺化與呈現（Data Visualization & Presentation）
． 變革管理（Change Management）
1.5 非CDOs的角色
CDO不應與CIO混淆。資訊長（CIO, Chief Information Officer）在策略和作業上對組織的基礎架構和服務負責，並負責支持組織的技術交付需求。相對的，數據長（CDO, Chief Data Officer）負責整個組織的數據（即資料）。CDO需要與CIO合作以支持整個組織的商務目標。組織中的許多角色和職責，與CDO的角色職責重疊或互補，如下所示：
． 數據長（Chief Data Officer, CDO）負責監督和協調相關關鍵資料功能的編排運用，將企業資料視為策略性的商務資產進行管理。
． 資訊長（Chief Information Officer, CIO）主要是現今組織中負責資訊科技的主管，負責電腦系統。透過讓資料易於取用與能被看見，來支援資料轉換為有用的資訊。
． 科技長（Chief Technology Officer, CTO）開發科技，這些科技可以促進企業的策略商務目標、管理資料和資訊的蒐集，以及管理參與知識共享、協調的人員和流程。
． 知識長（Chief Knowledge Officer, CKO）負責知識管理（組織的智慧資本），管理可以轉換為知識的資料，和資訊之蒐集、管理製造、使用知識的人員及流程，並促進知識的分享。
． 隱私長（Chief Privacy Officer, CPO）負責資料保護，特別是受保護的資料（例如：醫療、財務或消費者資料）以及受法規治理的資料之合法使用。
． 資安長（Chief Security Officer, CSO）負責實體資料安全、安全策略和安全技術，例如：身份驗證和授權、工作階段內容記錄、工作階段存取、防火牆、層保護，以及跨域防護、控管。
沒有人會否認空氣對人的重要性，失去了空氣人必無法生存，吸到髒空氣，不死也半條命。資料（即數據）對企業而言，正如空氣之於人一樣。人呼吸空氣，循環系統將空氣中的氧氣帶到身體各器官，支持人的生命，資訊系統將資料送到企業組織的各個員工或設備，讓他、她、他們知道什麼時候該做什麼事以及該如何做。如果資料不即時或不正確，組織必定像一盤散沙，組織成員無法互相支援、和諧運作，資源運用效率差，無法達成組織的目標。數據長如同空氣清淨機般，隨時維持組織資料於「乾淨」的高品質狀態，才能進一步有效的發現問題與機會，協助組...
作者序
王序
在快速演化的數據驅動及大數據時代，組織必須建立數據長並賦予遍及全企業的角色與職責。數據長辦公室在保持政治中立的同時，必須具備策略願景、技術能力、商業知識、交際手腕和政治思想。上述優勢能讓數據長為企業帶來商業價值與乾淨的資料。
作為組織中最資深的資料領導者，數據長必須與資訊長（CIO）緊密配合。常言道，沒有資訊長（CIO）的支持，數據長的「Career Is Over」。即使沒有更重要也是同等重要的，數據長必須將資料策略映射到資料分析策略與商務策略。數據長的職責是從商務的角度，向高階主管闡明資料能帶來的利益，並獲得高階主管們的支持，從而建立和實施公司資料策略，適時與資訊長協同掌控組織內部資料、外部資料（例如：第三方資料）及公共資源（例如：網路和社交媒體），並如同公司資產般管理資料。
那些賦予數據長主導權的組織將擁有抵禦競爭對手的強力壁壘。數據長尚在成形階段，其角色、職責和匯報結構仍在快速變化中。但報酬很豐厚，包括提高市占率、提升投資回報率（ROI）、增加收入、降低成本與提升公司形象。
基於長年累積的研究結果、產業界的實踐、麻省理工學院數據長與資訊品質研究計畫的認證課程，本書旨在幫助組織建立數據長辦公室、提供數據長職能的基礎知識，並為組織提供數據長部署的步驟圖。
本書因為有三位共同作者，版權所有人為：第一章至第六章之版權為王盈裕教授擔任主任的麻省理工學院數據長和資訊品質計畫所有，第七章和第八章之版權為葉宏謨教授所有，第九章之版權為鄭伯壎教授所有，第十章之版權為王盈裕教授和葉宏謨教授所有。
數十年來，許多同事以各種方式為本書做出無私的貢獻。我由衷地對所有人表示感謝。謝謝你。
王序
在快速演化的數據驅動及大數據時代，組織必須建立數據長並賦予遍及全企業的角色與職責。數據長辦公室在保持政治中立的同時，必須具備策略願景、技術能力、商業知識、交際手腕和政治思想。上述優勢能讓數據長為企業帶來商業價值與乾淨的資料。
作為組織中最資深的資料領導者，數據長必須與資訊長（CIO）緊密配合。常言道，沒有資訊長（CIO）的支持，數據長的「Career Is Over」。即使沒有更重要也是同等重要的，數據長必須將資料策略映射到資料分析策略與商務策略。數據長的職責是從商務的角度，向高階主管闡明資料能帶來的利益，並...
目錄
序
致謝
作者介紹
第一章 簡介
1.1 數據長是什麼？
1.2 組織與期望
1.3 為什麼要創設CDO這個職務？
1.4 CDO 的任務
1.5 非CDOs 的角色
1.6 數據長的彙報架構
第二章 阿肯色州數據長案例
2.1 概述
2.2 聆聽之旅
2.3 首屆數據長論壇
2.4 首次資料透明化小組會議之重點節錄
2.5 差異分析
2.6 經驗傳承和前進方向
第三章 資料政策與策略
3.1 背景與概念
3.2 建立資料政策
3.3 資料隱私與安全政策
3.4 資料品質政策的十項準則
3.5 2018年「基於證據的政策制定基礎法案」
3.6 阿肯色州數據長案例
3.7 進攻性與防禦性的資料策略
第四章 資料治理
4.1 定義資料治理
4.2 資料治理框架
4.3 資料治理部門的架構
4.4 資料治理部門需處理的挑戰範例
4.5 常見資料治理的錯誤
4.6 美國國防部數據長案例
4.7 阿肯色州數據長案例
第五章 資料品質常見的問題模式
5.1 資料品質問題的十個根源條件
5.2 資料品質問題的表現
5.3 資料品質問題的轉換
5.4 結論
第六章 數據長的立方體框架
6.1 CDO的彙報關係
6.2 CDO角色的三個維度
6.3 CDO角色簡介
6.4 CDO角色演變的案例
6.5 立方體框架使用指南
第七章 數據長的行動應用
7.1 建置Mobile ERP4CDO開發工具
7.2 服務文件
7.3 範例一：庫存查詢（參數設定，No-Code）
7.4 範例二：產品客戶銷售數量金額儀表板（No-Code）
7.5 範例三：多公司財務儀表板—銷售利潤分析（No-Code）
7.6 範例四：多公司財務儀表板—經營能力分析（No-Code）
7.7 結論
第八章 數據長的響應式網頁應用
8.1 建置RWD ERP4CDO開發工具
8.2 程式命名原則
8.3 儀表板表格版面
8.4 範例一：客戶和產品MtdYtd銷售數量金額（No-Code）
8.5 範例二：產品MtdYtd客戶銷售數量金額（No-Code）
8.6 財務儀表板服務文件：傳票總帳月計查詢
8.7 範例三：多公司財務儀表板—銷售利潤分析（No-Code）
8.8 範例四：多公司財務儀表板—經營能力分析（No-Code）
8.9 整合外部資料—政府開放資料
8.10 範例五：營運主體銷售毛利淨利與同業比較（Low-Code）
8.11 範例六：歷年營收與業界比較（Low-Code）
8.12 結論
第九章 數據長與變革管理
9.1 組織轉型與變革管理
9.2 變革管理的指標選擇與資料來源
9.3 資料的分析與問題展開
9.4 策略形成與目標管理
9.5 建立有機組織與提升組織學習能力
第十章 總結
附錄A 行動應用程式範例：庫存查詢（Low-Code）
A.1 初始化程式
A.2 查詢程式
附錄B 網頁應用之圖形程式：產品MtdYtd客戶銷售數量金額（Low-Code）
B.1 View圖形程式碼
B.2 ViewModel圖形程式碼
B.3 執行結果
詞彙翻譯對照表
索引
序
致謝
作者介紹
第一章 簡介
1.1 數據長是什麼？
1.2 組織與期望
1.3 為什麼要創設CDO這個職務？
1.4 CDO 的任務
1.5 非CDOs 的角色
1.6 數據長的彙報架構
第二章 阿肯色州數據長案例
2.1 概述
2.2 聆聽之旅
2.3 首屆數據長論壇
2.4 首次資料透明化小組會議之重點節錄
2.5 差異分析
2.6 經驗傳承和前進方向
第三章 資料政策與策略
3.1 背景與概念
3.2 建立資料政策
3.3 資料隱私與安全政策
3.4 資料品質政策的十項...
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