作者-珍妮．黎德珂 -FindBook 找書網

第1章閃避栓塞恐怖

企業催化推手如何破解密碼

話說「栓塞(plug)」。每年到了財報預測時節，這玩意兒就會出現，頂頭上司把下年度的營收目標交到你手上，你心知肚明這個數字是怎麼來的：很可能是拿去年的數字加上公司承諾股票市場的成長率。換句話說，這個數字已經塞住，死也不會動彈了。現在，你的任務是達成這個目標，然而你使盡渾身解數，動用各種規劃功夫(包括優劣勢分析、機會與威脅分析、五大競爭力分析在內)、撰寫任務方式、蒐集競爭情報——依然覺得自己好像車燈下嚇僵了的野鹿，茫然無措。你曉得自己必須達成遠大的使命，可就是不知道該如何達成。

在我們生活的真實世界裡，公司和市場的算盤短兵相接，試算表的魔力必須和現實吻合，而你面對的正是栓塞恐怖。

也許你像許多經理人一樣，對於如何達成目標心裡有些譜，搞不好自己盤算的一、兩個點子還會一鳴驚人，不過你欠缺數據，無法證明自己任何一個點子將是有利公司的良藥，而那些提出數字目標的傢伙卻堅持你一定要拿出有數據佐證的好點子，才肯讓公司支援你的想法。你空有信念，無奈周遭都是專業的疑心人士，於是你花了大把時間製作PowerPoint簡報，企圖說服對方，同時還得兼顧自己每天的日行公事，隨著時間和精力的流失，機會的窗口也跟著闔上了。

現在你陷入成長瓶頸，公司老闆的樂觀思維和速度需求和組織的疑心病與控制需求當頭對撞，而你卡在中間進退維谷，滿心受挫。

不論你是受栓塞所苦，或是遭成長瓶頸牽絆(亦或兩者皆是)，都是進退兩難的處境：公司要求成長，但不肯給你追求成長的工具，萬一你果真克服萬難達成任務，要不了多久就得開始和四面八方的官僚對抗了。

我們三人寫這本書的動機，實在是聽膩了那些老掉牙的故事：什麼賈伯斯怎樣捧紅了iPod，什麼Google的那群小朋友有多強，還有3M那些愛上教堂的科學家怎樣發明了便利貼。如果你不是高科技業大老，上班的公司也不是什麼著名的鼓勵創新組織，那又該怎麼辦？如果你只是在普通公司裡當個營運主管，負責管理既有事業的某個部門，拼老命想找出促進成長的新點子和資源，那你又該如何？哪兒有能夠幫助你的故事？

我們知道一定有這種人(好像你一樣)存在，而且已經破解達到成長目標的密碼。普通事業裡的普通主管對組織的成長目標貢獻良多，他們力克栓塞和成長瓶頸，出奇制勝。我們樂見蓬勃的創新能量散放到每一個階層，潛伏在各式各樣的組織裡頭，事實上，我們懷疑是不是有一股地下運動正在興起——某種走「愛麗絲餐館」(Alice's Restaurant，譯按：一九六○年代美國反戰歌曲，作曲者兼演唱者為賈斯理[Arlo Guthrie])路線的創新調調，依靠的絕非組織。還記得賈斯理怎樣替那些被陸軍強徵的人出主意的嗎？他唱出：「在愛麗絲餐館你有求必應。」賈斯理主張，如果只有他一個人這樣唱，大家會當他腦筋有毛病，可是如果有五十個人都這樣唱，別人就會當作是「運動」了。我們想要的就是展開一場運動。

面對現實吧：換組織是麻煩的大事，搧風點火鼓吹運動的成功機率反而大得多。於是我們展開一項研究計畫，目的不在尋找成長驚人的公司，而是尋找促成驚人成長的領導人，結果我們真的找到了這些做不凡事的平凡主管，而他們服務的公司偶爾會幫幫忙，不過絕大多數只會幫倒忙。

我們動手研究的第一步是提出根本問題：領導這類成長計畫的管理者是誰？他們在推動計畫的過程中，提供什麼樣的經驗？他們如何破解密碼，發現機會並追逐不捨？我們透過國際性提名程序，請求達登商學院的校友、雇主、高層教育人員提名本人認識的成長領導人，最後總共累積兩百二十五個人選，然後我們再從這個人才庫找出二十五位頗有成就者組成初期小組，他們服務的公司並非高科技新創事業，而是成立已久、規模很大的企業。我們深入訪問這些管理者，請他們舉一個自己曾經領導過的特定方案與我們分享，雀屏中選的都是他們覺得能夠代表自己行事風格、促成組織有機成長的方案。我們發現為數眾多看似平凡的管理者做出轟轟烈烈的成就，在所謂的「成熟」組織和市場中克服萬難，獲得超越平均水準的有機成長。

成長方案為何停擺

公司催化推手破解成長密碼的訣竅，是體認到牽絆事業成長的因素當中，組織內部的因素比市場條件或競爭對手更礙手礙腳。對於外在的市場條件和競爭者的行為，管理者通常無能為力，可是在自己組織內就比較有主導和發揮的空間。這算是好的一面，壞的一面是絕大多數組織並不讓管理者好過，把事情搞得坎坎坷坷，組織常有兩種看似自然而且合乎邏輯的直覺反應，恰好就是阻礙成長的罩門，第一種大家都曉得(也幾乎堅信不移)，就是篤信數據與分析的威力；第二種是根深柢固的討厭一切微小規模。兩者合一，就變成可能毒殺成長的自發傷口。

成長瓶頸：頭號公敵

我們說的成長瓶頸現象，讀者很可能並不陌生。想像一下尖峰時間的紐約曼哈坦市中心區，潮水般的人群焦急的想要前往某地，車陣打結、廢氣瀰漫、人人心裡的挫敗感節節升高。也許你慧眼獨具，看出成長的機會，也許你沒那麼有眼光——可是這些並不重要，因為不論有沒有機會，反正都動彈不得，往哪邊走都快不了，原因是公司控管既有事業的需要，以及你為了成長而尋求自由與資源的需要，兩者發生正面衝突，而你夾在阻塞地帶，無處可去。如果說還有什麼進展可言，就只剩下簡報、會議和一大堆搖旗吶喊聲，雖然可以消磨許多時間和精力，卻很難稱得上真正的進步，開完那些累死人的會議後，連一小吋都沒跨出去。

卡在瓶頸上，你(垂頭喪氣的管理者)根本無所事事，於是突發奇想：如果你是自家事業的老闆多好，可以像風一樣自由，無拘無束；你可以逃脫公司制度和進程，自己組成一支能幹的團隊，想幹什麼就幹什麼。不需要說服那些官僚，解釋你的理想夠遠大，足以令人刮目相看，但又不至於龐大到威脅核心事業。假如能掙開一切束縛，你肯定會油門踩到底，縱情高速奔馳。

等等。問題是要去哪裡找給車子加油的錢？甚至可能連車子都還沒著落呢。老公司為了追求新機會，往往卯足了力，一開始就撥出大量資源和能力，接著供應商到位，可動用重要資產就緒，各部門人才也都徵調過來。新產品推出時，儘管有很多不確定情況，但是聲名遠播的好公司往往很快就能爭取到一些顧客，那些肯抵押自己房子、雇用連襟當員工的真正創業家，寧可付出高昂代價以取得好公司的這種優勢。

別人家的草坪總是比自家的翠綠，諷刺的是，企業家老是羨慕別人公司的能力比自己高強，而大企業裡的主管則一心渴望獨立創業家的自主能力。既然這樣，答案很簡單，不是嗎？這種對兩方而言都最理想的方式言之成理，不過你要如何動員所有這些能力、資產、資源，同時又保留自主性，以自己的方式推動新業務，而不受公司制度與程序的牽絆？你要怎樣逃脫成長瓶頸？

這些成長瓶頸就像是交通阻塞一樣，路蓋得再多都無法紓解，因為新公路遲早還是會塞爆，但是卻可以靠其他辦法改善，譬如更精良的燈號秒差控制、更有效的交通流量設計，或是抑制車輛數目。可是當你陷在動彈不得的車陣中，無聊的一邊敲打方向盤、一邊哼著小曲時，就算知道這些事情，還是對塞車毫無幫助。

你能做的是想想別的辦法，看怎樣才能到達目的地。公司催化推手證明可以另闢蹊徑推動成長，他們選擇的道路不是創業家走的，也不是傳統公司一慣走的路，而是破解成長密碼的第三條路徑，它的基礎奠立在六堂課上，催化推手全盤吸收之後，成功突破成長瓶頸、打敗栓塞，坐收創業與守成兩端最甜美的成果。