班傑明.哈迪

名人推薦：專文推薦】
愛瑞克｜《命定之書》作者、TMBA共同創辦人
走舊路，到不了新地方。無論是企業或個人，現狀皆是過往恩維與懫性的必然結果。若渴望改變，必須從思維的翻轉開始。這本書是我近年閱讀企業經營著作中，最令我耳目一新且足以樹立新典範的傑作。

【各界讚譽】
這本書重新定義商業策略與規模擴展。真希望我自己能寫出這樣一本書，因為它完美概括了我用來幫助企業領袖一次次達成不可能目標的簡單策略。
──東尼．羅賓斯（Tony Robbins），《紐約時報》暢銷書作者，全球企業家、投資者與慈善家，暨人生與企業策略世界...

【摘錄1.第二章】從時間觀點，重新檢視「登月計畫」
讓我們回到甘迺迪總統「我們選擇登上月球」的演說。但這一次從不同的角度切入。
這個故事可視為領導者「運用時間作為工具」來理解不可能目標的最知名例子。
我對甘迺迪總統、NASA以及他們所達成的成就感到無比敬重，也將以這樣的心態檢視NASA的登月過程。儘管他們完成了不可能的任務並因此改變了世界，但事實上NASA的登月過程就只是按部就班，並未達到最佳效率。
NASA是否可能比甘迺迪所下令的七年時間更快登陸月球？
NASA幾乎剛好在截止日期完成任務，這一點似乎有些耐人尋味？不過這並不奇怪。因為根據帕金森定律，及時達到目標幾乎是意料中的事。
那麼，如果當初甘迺迪說：「我們將在五年內，也就是一九六八年前登陸月球。」
然後呢？
或者，如果他說：「我們將在三年內，也就是一九六六年登陸月球」呢？
如果把時間表壓縮得更緊，NASA的流程規劃又會有何不同？會帶來幫助，還是造成傷害？
我們都知道，當個人或組織擁有過於寬鬆，或沒有沒有特定期限去完成某件事時，大多數時間他們反而無法心無旁鶩，而且常常分心—無論是被無關緊要的問題，或其他事情所干擾。
只有當期限逼近、後果迫在眉睫時，人們的注意力才會聚焦在真正需要解決的關鍵要素上。
一九六○年代的NASA登月任務，也不例外。
儘管完成不可能的任務，但那長達七年多的時間，加上過於僵化與保守的流程，使得NASA優化許多對「登陸月球」的非必要環節。如果時間再緊縮一點，他們或許就能避開雜訊，更快、更直接聚焦在關鍵訊息或是阻撓達成目標的限制上。
策略專家魯梅特博士將特定目標中的核心限制或瓶頸稱為「關鍵點」。
這個詞源自於攀岩，指的是整段路線中最困難、也最考驗技術的「岩點」。
如果沒辦法通過這個困難岩點的考驗，就無法抵達巔峰—無論你在其他部分表現得多麼出色，也無論你投入了多少時間。
只有掌握並克服這個「關鍵點」，才能真正解決問題。
倘若當初登月任務設定的時限比較短，NASA就會被迫更快找出的「關鍵點」，以此作為流程優化的考量。
例如，NASA在進行「水星計畫」（Mercury）與「雙子星計畫」（Gemini）時，安排過多的飛行測試。這兩項計畫是「阿波羅計畫」（Apollo）的前置準備，目的是為了提供基礎經驗與技術創新，以確保阿波羅計畫能夠成功。
如果時程更為緊迫，就能夠得以大幅簡化其中的步驟。他們會直接聚焦於解決並優化「阿波羅」計畫真正的關鍵點，也就是在月球上安全降落登月小艇，然後再讓登月小艇從月球升空，與指揮艙成功完成對接。
若是從一開始就知道並優化「關鍵點」，而不是等到最後才處理，那麼NASA原本可以更有效率地同時解決軌道運行與適時調動等中繼問題，甚至完全跳過「雙子星計畫」，也不必研發那些與實際目標不符的火箭原型，例如土星一號（Saturn I）。
此外，由於時間「過於充裕」，太空人們也參與許多無關緊要的訓練活動。包括在沙漠與叢林中的生存訓練、公關行銷活動、與登陸月球無關的詳細模擬訓練，以及一些無關也極不可能發生的模擬情境。
如果NASA當初只有一半的時間將人類送上月球，他們會更快找到關鍵點。他們不得不這麼做，但會以一種截然不同（且更好）的方式達成。而NASA在那將近七年多的任務過程中所做的許多事情，可能根本不會發生，因為那些都會被視為無關緊要的雜訊。

 
【摘錄2.第三章】坦承以對並及時糾錯
在二○一九年的NBA選秀會前夕，錫安．威廉森（Zion Williamson）無疑是被公認的第一順位人選。
外界對威廉森抱持非常高的期望，因為他具備少見的特質與條件。威廉森的體格堪比美式足球的線衛，身高將近兩百公分、體重大約一百三十公斤，但同時又擁有控球後衛的速度、靈活度與彈跳力，絕對不容小覷。
威廉森在代表南卡羅來納州的斯帕坦堡學校（Spartanburg Day School）高中籃球隊出賽時，即展現出稱霸全場的氣勢與能力，當時就被評選為全美第二名的高中籃球新秀。甚至在高中最後一年的籃球比賽中，平均每場拿下三十六．四分、十一．四個籃板、三．五次助攻、三次抄球，以及兩次的投籃阻擋。
進入杜克大學（Duke University）後，威廉森的爆發力和球技更是有如神助般大爆發。雖然他只打了一個球季，但光是那一年就入選全美最佳陣容第一隊的榮譽，同時也榮獲大西洋沿岸聯盟（Atlantic Coast Conferencey，簡稱ACC）的年度最佳球員，並帶領杜克大學打進前八強。
威廉森在那一季中打破多項大學紀錄，包括平均每場二十二．六的得分，投籃命中率高達百分之六十八，外加八．九個籃板。簡單來說，只要球傳到威廉森手上，幾乎就是得分保證，沒人防守得了他。

無法穩定出賽的天才球員
威廉森就像一列勢不可擋的火車。
直到在其中一場比賽中（後來成為經典迷因梗圖），當威廉森轉身切入時，竟直接踩爆腳上的耐吉（Nike）球鞋，鞋底整個炸裂，他的腳掌暴露在外。那雙鞋根本承受不住威廉森的爆發力，結果造成耐吉的股價立刻暴跌。
大家原先都預期威廉森進入NBA後，會接替勒布朗．詹姆斯（LeBron James）的地位，成為聯盟的矚目之星。畢竟這是NBA王朝的一脈傳承，從麥可．喬丹（Michael Jordan）把聖火傳承給科比．布萊恩（Kobe Bryant）與俠客．歐尼爾（Shaquille O’Neal），接著傳給勒布朗．詹姆斯與史蒂芬．柯瑞（Stephen Curry）。而現在，輪到威廉森了。
容我再次強調，之前從來沒有像威廉森這樣的人進入聯盟。
而當前只剩一個疑慮，也是威廉森唯一的致命弱點：他能維持健康嗎？
威廉森驚人的力量與爆發力，加上令人歎為觀止的垂直彈跳能力，讓大家不僅擔心他的身體能否承受這樣的消耗與磨損。按理說，如此龐大的身軀不應該移動得那麼快、切入得那麼猛或跳得那麼高。當他從六英尺高空落地時撞擊地面的力量，似乎完全違反了邏輯與物理定律，令人難以置信。
然而到了二○二五年，威廉森已經進入NBA五年，儘管他創下多項破紀錄的成績，但是整體表現卻令人失望。他進入職業生涯至今，始終無法健康出賽，實際上場的賽事還不到應出場的一半。
概括而論，威廉森缺乏穩定的出賽能力。
事實上，在二○二二年紐奧良鵜鶘隊與威廉森簽下的延長合約當中，甚至有一條特別條款，註明他如果在一季八十二場例行賽中只出賽四十場，就只能拿到一．九七億美元合約金的百分之四十。另一項條款則規定，如果威廉森的體重超過二百九十五磅（約一百三十四公斤），他的保障薪資也會跟著減少。
過往，從來沒有一份球員合約會加上這樣的註記。
威廉森的合約之所以加入這些條款，是因為他經常在休賽後，以高達一百五十公斤的體重回歸（比他在杜克大學時期重了將近二十三公斤），除了看起來過重，整個人也無精打采。很顯然，威廉森沒有認真控管自己的飲食與身體狀態。
雖然威廉森越來越不像一位職業運動員應有的標準體態，但是他在球場上仍不時展現出令人驚歎的天賦，不但輕鬆得分，也能完成其他球員做不到的動作。由於缺乏紀律與自我保護的意識，威廉森幾乎每次出賽都會受傷，甚至受傷的次數遠超過合理的頻率。有時甚至需要動手術，必須休養好幾個月，甚至長達一年之久。
因此，威廉森進入NBA的前五年，幾乎成為紐奧良鵜鶘隊的一大財務負擔。畢竟球團已經投入數億美元的資金在他身上，卻只換來大約出賽三分之一的比賽。
球團、教練和隊友們都很清楚，根本無法依賴威廉森。
威廉森並不值得信任。
球隊起初以威廉森為主規劃整個賽季與戰術，但現在他們會預設威廉森沒辦法上場的情形。整個球隊不再將威廉森納入未來的藍圖或戰略之中，甚至公開表示願意將他交易出去。
威廉森無法穩定出賽的原因，並不只是因為他的身體爆發力太強，當然這確實是其中一個因素，畢竟這傢伙直接把球鞋踏爆。但真正的問題，也是對所有看出他具備驚人天賦與無限潛能的人來說，他的「低底線」實在令人難以接受。

降低底線的結果
無論你的「潛能」多高，如果你不願意提高標準，一切都只是空談。
威廉森之所以經常缺席，是因為他缺乏身為球隊一員應有的責任感。
身為一位職業球員，他沒有盡到在賽場上盡力贏球的責任。
威廉森的處境並不罕見。從大學比賽轉到職業賽事的環境，本就會暴露一個人的真正實力。因為在大學籃賽中或許可以靠運氣掩飾的許多問題，到了職業賽場上可行不通。
能晉升職業等級的每個人都很有天分，但真正能夠成功的人和失敗的人之間，差異不在於他們的才能天花板，而是他們的格局和底線。
這個「底線」代表著那些你絕對不會去做的事。
真正的「專業」，就是能夠持續穩定地發揮你的最佳表現，而不是偶爾才有出色表現，這也是業餘和專業之間的關鍵差異。業餘者沒有責任感，他們不在意自己讓別人失望，無所謂錯過截止期限、沒參加訓練，甚至為自己的表現不佳找藉口—無論理由是什麼。
至於專業者在各個層面都願意負起責任，也認為自己應該被究責。
若想要在任何領域精進自己的表現與成果，關鍵就在於「提升你的底線」，亦即你必須屏除那些不再合宜的行為和習慣，即便以前都很管用。
要在任何訓練、行業或技能上達到巔峰，重點不在於「你做了什麼」，而在於「你沒做什麼」。
為了成就卓越，你不能再做任何平庸的事。
降低底線或許能讓你安於現狀，卻會與你的目標產生衝突，導致你的表現變得起伏不定且雜亂無章。
底線太低，也意味著你會經歷很多表現糟糕的日子與失常的表現。你的「最佳」狀態會越來越少見，出現的頻率間隔也越來越長。唯有努力追求更好，不斷提高自己的底線，你才會發現自己的極限在哪裡。
 
【摘錄3.第四章】你需要的不是同時優化許多事務
史蒂夫．賈伯斯在一九九七年重返蘋果陣營，當時蘋果正面臨極大困境，每年虧損超過十億美元。賈伯斯回歸的那一年，蘋果旗下大約有三百五十種產品，而他的第一步便是將產品減到只剩下相關的十多種，並重組整個公司。他還從微軟引進一．五億美元的投資，恢復整體的信心。
到了一九九八年，也就是他回歸的一年後，蘋果公布當年的獲利為三．○九億美元。隨著iMac G3個人電腦的問市，不僅廣受市場歡迎和消費者喜愛，更進一步鞏固了蘋果王朝的再次興起。
賈伯斯說：「人們以為，『專注』指的是把注意力放在你需要專注的事情上。但實際上完全不是這麼回事。『專注』代表你必須對其他一百個好點子視而不見……創新，就是對一千件事情視若無睹。」
簡單是規模化的核心。大多數的系統都不夠簡單，無法進行規模化擴展。企業中連動的事物太多，像是不同層級的產品線，或是多種競爭商品等等。
規模化擴展需要專注。
專注需要簡單化。
你可能不像賈伯斯重回蘋果公司時那樣，必須精簡三百五十個產品才足以讓公司簡化。但你的系統很可能也複雜到無法進行擴展。
你可能正同時做太多事情，其中絕大部分都是阻礙。你或許不認為這些事情是個阻礙。
你可能覺得自己做的每件事都合乎邏輯，彼此有關聯性，而且一切都在協同運作。相信我，我也曾這麼想，直到我的摯友和導師查德．威勒德森（Chad Willardson）直接指出我的問題。
他說：「班，我認為你可能是世界上最棒的作者之一。我知道你也做很多其他的事，拍YouTube 影片、擔任諮詢教練、在研討會中負責主題演講，還有顧問工作。你能夠勝任所有事，但都沒有寫作出色。如果你能放棄做其他事情，真正全心專注在寫作上、寫更好的書，你覺得自己能有什麼成就？」
這段毫無修飾的坦誠對話發生在二○二三年即將結束之時。威勒德森引導我以更寬廣的角度思考自己的未來—如果真正地專注在一件事情上，我能完成什麼樣的成就？我是否能相信自己，勇於捨棄正在做的大部分事情？我是否能坦誠面對自己，為什麼要分散專注力？我為什麼要做這麼多事？
真正讓我感到震驚的，是「我一直以為自己很專注」！但在重新審視，以及威勒德森的直言提醒之後，顯然並非如此。我試圖同時優化太多事情。
缺乏專注正暴露了我的信念與決心不足，也顯示出我的格局和底線，因為我一直從事那些不錯、但永遠不會變得很棒的事情，甚至屈從最後是個死胡同的道路，像是經營YouTube 頻道，因為即使它真的成長到十倍或百倍的規模，也無法幫助我達到真正想要的成果。
你可以列出目前正專注投入和追求的所有目標和途徑，然後在腦海中將每一項都發揮放到極致。之後仔細思索當中的每一項是否都能帶來你想要的成果？
對我來說，我的YouTube頻道顯然不是這樣，我的教練課程也是否定的，甚至在幾家有趣的大企業擔任顧問也是一樣。於是我決定全數放棄，只專注在我認為能引領自己走得最遠、也最符合人生目標的道路。
當我公開宣布停止經營YouTube 頻道，並解散協助管理的行銷團隊時，來自各界各地的電子郵件與訊息蜂擁而至，他們無不震驚地問：「你怎麼能這樣結束掉頻道經營？它的點閱率不是正開始快速成長嗎？」
可惜他們不知道我的目標非常遠大，也不清楚我做的那些看似很棒的事情，其實大多都是干擾和分心。我之所以放棄那些，只是卸下拖著我的那頭大象，同時減輕重量，好讓自己能更加專注。

【摘錄1.第二章】從時間觀點，重新檢視「登月計畫」
讓我們回到甘迺迪總統「我們選擇登上月球」的演說。但這一次從不同的角度切入。
這個故事可視為領導者「運用時間作為工具」來理解不可能目標的最知名例子。
我對甘迺迪總統、NASA以及他們所達成的成就感到無比敬重，也將以這樣的心態檢視NASA的登月過程。儘管他們完成了不可能的任務並因此改變了世界，但事實上NASA的登月過程就只是按部就班，並未達到最佳效率。
NASA是否可能比甘迺迪所下令的七年時間更快登陸月球？
NASA幾乎剛好在截止日期完成任務，這一點似乎有些耐人尋味？不...

推薦序：是該打破現狀，換一顆新腦袋的時候了
愛瑞克｜《命定之書》作者、TMBA共同創辦人

見到此書主要核心DNA：「設定不可能的目標加短到不可能的期限」，你可能會很驚訝，心想：「這哪行得通？」但是，請你別急著否定。再往下讀，就會徹底折服，並且認同：「沒錯，卓越的捷徑就在於此！」

重新定義規模化成長的方法
賈伯斯曾說：「只有那些瘋狂到以為自己可以改變世界的人，才能改變這個世界。」我和幾位這樣的人密切往來過。二十五年前，我在台大創立TMBA，後來發展成為全台最大的跨校MBA交流組織，每年申請加入的成員多達五百至八百位，因此必須通過面試、審核通過才能成為社員。TMBA歷屆校友中，有幾位成為了國際知名企業的台灣區負責人，有幾位創業成功、名揚亞洲，也有幾位很早就達到財務自由、目前扮演其他新創事業的天使投資人。
這些人並非含著金湯匙出生的企業二代，而是白手起家的「富一代」。那些在年輕時便取得非凡成就的佼佼者，身上確實散發著獨特的特質。我認為，個性和特質難以仿效，但做事方法與思維邏輯卻是可以被拆解並習得的。本書揭示的三大核心──「改變格局、提高底線、迅速聚焦」，精準捕捉了卓越領袖的思維和做事習慣，這是我所見過的企業成長方法論中，最直指核心且最具實戰價值的指引：它超越了傳統典範，直接重塑了企業的成長路徑。
例如，書中談到：「精準切割整個運作業務，只留下最相關且具規模化的部分。」台積電就是一家全球典範企業，專精於晶圓代工，但規模化成功達到全球市占率七成以上！賈伯斯曾經被蘋果公司（Apple）開除，當他一九九七年被請回擔任執行長的時候，公司距離破產僅剩九十天，他大膽刪除了全公司絕大多數產品線，只留下四項產品：兩款桌上型電腦、兩款筆電。

改變結果，先改變思維
此外，書中也強調：「設定短到不可能的期限，並不是要讓自己壓力爆表，實際上恰恰相反。」 唯有透過極限的時間約束，我們（及企業團隊）才能終止無謂的「瞎忙」，停止在那些不具價值的事物上耗費心神，進而將能量重新聚焦於真正的關鍵目標。當一個人全神貫注於達成看似不可能的任務時，會進入極致的「心流」狀態──那往往是人們成就感與快樂的主要來源。那些不斷挑戰自我、打造出新天地的開創者，往往擁有對工作與人生有最高的滿意度。
走舊路，到不了新地方。 無論是企業或個人，現狀皆是過往思維與慣性的必然結果。若渴望改變，必須從思維的翻轉開始。這本書是我近年閱讀企業經營著作中，最令我耳目一新且足以樹立新典範的傑作。
誠摯推薦給每一位企業管理者、創業者，以及致力於個人品牌經營的追尋者。讓我們一同透過這本書，看見不可能背後的可能性！

推薦序：是該打破現狀，換一顆新腦袋的時候了
愛瑞克｜《命定之書》作者、TMBA共同創辦人

見到此書主要核心DNA：「設定不可能的目標加短到不可能的期限」，你可能會很驚訝，心想：「這哪行得通？」但是，請你別急著否定。再往下讀，就會徹底折服，並且認同：「沒錯，卓越的捷徑就在於此！」

重新定義規模化成長的方法
賈伯斯曾說：「只有那些瘋狂到以為自己可以改變世界的人，才能改變這個世界。」我和幾位這樣的人密切往來過。二十五年前，我在台大創立TMBA，後來發展成為全台最大的跨校MBA交流組織，每年申請加入的成員多達五百...

推薦序：是該打破現狀，換一顆新腦袋的時候了
推薦序：揭開成功的「科學」

前言：超乎想像的規模化擴展

第一部  改變格局
第一章  設定大到不可能實現的目標
設定目標的科學
為了勝利而投入，還是為了有趣而投入？
第二章  設定短到做不到的期限
把時間當工具，給自己更少的時間
從時間觀點，重新檢視「七年登月任務」

第二部  提高底線
第三章  坦承以對並及時糾錯
提高底線的終極意義
加快篩選速度
第四章  簡化系統流程
你需要的不是同時「優化」許多事務
策略好壞取決於正確的優化目標
設定真正的底線，邁向規模化

第三部  迅速聚焦
第五章  打造明確的專注路徑與可規模化模式
選擇一條專注的道路
為了規模化而簡化
第六章  超越自我極限：「做得更少，成長更大」
不可或缺的「超級關鍵人物」
不可能的目標與具有影響力的夥伴

結語：SCALING.COM的源起
附錄：線性時間觀VS.整體時間觀
致謝
註解

推薦序：是該打破現狀，換一顆新腦袋的時候了
推薦序：揭開成功的「科學」

前言：超乎想像的規模化擴展

第一部  改變格局
第一章  設定大到不可能實現的目標
設定目標的科學
為了勝利而投入，還是為了有趣而投入？
第二章  設定短到做不到的期限
把時間當工具，給自己更少的時間
從時間觀點，重新檢視「七年登月任務」

第二部  提高底線
第三章  坦承以對並及時糾錯
提高底線的終極意義
加快篩選速度
第四章  簡化系統流程
你需要的不是同時「優化」許多事務
策略好壞取決於正確的優化目標
設定真正的底線，邁向規...