琳達．克萊特－威曼

名人推薦：侯秋玲老師 譯者導讀

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第2章 發現/Discover

我的願景很清楚，我必須把這個「可以常來混混的地方」變成一所學校。為了達成這個願景，首先我必須發現它到底為什麼不是一所學校。讓我們想想學校的目的是為了做什麼：提供教育和心理韌性，使得孩子們可以過長遠、快樂的生活，並且以非常正向積極的方式對周遭的世界做出貢獻。學校設立的目的是要幫助貧窮的孩子脫離貧窮。我們的祖先們設立公共學校的目的是為了協助提供公平的競爭環境，好讓我們所有人都能享受生命和自由，並且追求幸福快樂。

對於學校禮堂裡的其他人而言，那個學生的評論不代表什麼，而且他們可能也無法理解我為什麼對它會產生如此強烈的反應。如果你曾經待過一所稱不上學校的學校，那麼你就能夠了解那個評論背後的痛苦。那句話像一把刀刺穿了我，過去我在社區裡那所表現不佳的學校上學的所有痛苦如浪潮般不斷湧現，為什麼我會請求媽媽讓我去那邊上學呢？

回想起我自己的問題的那一刻，我就知道答案了。我想要跟我的朋友走路去上學，我已經厭倦了每天要花費超過一個小時的時間搭巴士去上學，卻只是不斷在想姊姊和我能不能安全的回到家，因為東北區域的種族對立局勢非常緊張（我因為參與學區的反種族隔離計畫，必須每天被巴士接送去那邊上學）。那個計畫有它的困難和挑戰，但我很快發現，我為了社區學校的教育制度所要忍受的一切，是更加糟糕的。

當那個學生說「這不是學校」，我想起了我高中班上所有的學生，他們沒辦法流暢的閱讀或完全不會閱讀。當老師詢問有誰自願朗讀的時候，整間教室會變得鴉雀無聲——因為每個人都知道不會有志願者。他必須點名叫人，而一想到這個情形有可能發生，就讓每個人變得麻痺無法動彈。怎麼可能有人上學上了九年卻根本無法閱讀？我記得我在高中時經常在想這個問題。我到現在都還能看見我的許多老師坐在教室裡讀報紙，而這時候他們應該要教學的。我想起某一位老師試著要教學的時候，教室裡充斥著學生們聊天交談的聲音。我記得那些老師實在受不了這種不尊重和噪音的時候，他們會坐下來然後告訴我們：「好吧，你們不願意聽講是不是？沒關係，你只要記住：我有我的，你必須獲得你的。」那是他們每次不想教的時候就會說的標語，是他們簡略的說法，原來應該是：「我擁有我的教育；你必須獲得你的教育。」獲得我的教育——如果不是從這位老師身上，我可以從哪裡獲得教育？我也想起了，因為沒有足夠的書籍可以流通，所以學校裡有很多用影印機印的書，這樣做我們至少還有東西可以讀。我想起了大學的課程對我來說有多麼困難，以及我差一點點就被當掉，因為我沒有學到在高中就應該學的所有內容，而我來自賓州另一個郡的室友有學過。我想到我的高中校長，好奇她是否知道許多老師都沒有在教學，我高中時期從未看過校長出現在哪個教室裡，她是否知道有幾位很棒的老師試圖做出一些改變，但是卻為了彌補我們幾年下來缺乏的教育，而吃盡了苦頭？

我現在是校長了。在我高中經驗的36年後，我想要知道為什麼這些學生覺得這不是一所學校。

所以，在我任職校長第一天之後的日子裡，我給我自己的工作就是找出答案來。我是個有清楚願景的領導者，所以在開始行動之前，我必須全盤了解我要處理的是什麼狀況；為了讓我的願景成真，我必須清楚了解這個組織的每一方面。我必須仔細觀察，並且記下每一件需要修理的事物，好讓這所學校變成學校。

在追尋、了解這些學生挫折沮喪的根源的過程中，我所發現的種種真是讓人心碎與無法想像，即使是對我這個已經有20年經驗的資深教師來說。我以為我已經看盡一切了，一直到我透過校長的視角來看學校。校長，領導者，該負責的人。我發現一個充滿鏡子的房間（這不是某種比喻喔），我無法想像學校裡為什麼需要一個充滿鏡子的房間。我詢問某位教職員，他說：「喔，那個房間是學生在班上表現好的時候，可以去那邊梳頭髮的地方。」他告訴我前任校長知道這個房間的事。我越是深入了解這所學校，那句「你為什麼一直說這是一所學校？」越是反覆不斷地在我的心裡迴響著。

我走進一位教師的教室，進行對她的教學的非正式觀察。所有的桌子被推到教室的後面，學生們正在跳繩。我問她學生為什麼在跳繩，她告訴我說這是數學課。我確定是有運用類似跳繩的活動在數學課的教學方法，但我不認為這裡應該用這種方法。所以我要求她拿出必須使用跳繩教學法的教學計畫給我看看，她沒有這樣的教學計畫。當我要求立即停止跳繩的時候，大學的記憶又再一次閃現我的腦海中，我想起了當我數學快要被當掉時，夜以繼日的接受補救教學輔導，因為我之前從沒有看過那些內容，我的室友會說：「琳達，你在高中的時候應該就已經學過這個啦！」但我高中時從來沒有看過這些東西。（你為什麼一直說這是一所學校？）

當我詢問教師們有關教學計畫的事情，其中一位老師說：「我沒被告知任何事情，我曾經特別問過先前的校長教學計畫的事，她只是盯著我看，好像我問了一個非常怪異的問題。」教師的合約裡要求教師必須準備每週的教學計畫。我回想在班級教學的日子，我記得有人要求我必須寫教學計畫，不過只有當我要接受正式教學觀察的時候，才會有人檢視這些教學計畫。在20年的時光裡，我記得只有收到幾次有關教學計畫的回饋意見。如果校長從來沒有檢視教師們的教學計畫，怎麼會知道這些老師在教什麼和怎麼教呢？詳細的教學計畫加上心裡有清楚的教學目標，是學生成功學習的基礎。教學計畫能確保每節課的時間是被明智有效地運用，所有的課程標準都被教到，學生的學習需求有獲得滿足，並且也學到應有的知識。當教學計畫經過深思熟慮，細心撰寫，有人檢討回饋，然後照書面教案執行，若有需要則調整修改，納入差異化教學策略，也納入緊扣學習目標的評量方式，這樣的教學計畫是最有效的。在費茲西蒙斯高中，教學計畫並未發生，沒有計畫就等於沒有進步！（你為什麼一直說這是一所學校？）

有關學生成績單的家長交流會議時間快要到了，我注意到我有一大疊的成績單，上面並沒有任何的分數。我請一位老師進到我的辦公室，詢問為什麼他的成績單上沒有分數。他以一種很惡劣、刻薄的語調回應，因為他的教室裡沒有電腦，所以他沒有辦法送出分數。我提醒他學校裡有許多電腦教室，他聽了之後回答：「當你在我的教室裡放一台電腦的時候，我就會給他們分數。」（你為什麼一直說這是一所學校？）

學校沒有為學生準備的個別班表名單，所以他們像小學生一樣列隊移動跑班。在大部分的學生都不能流利的讀或寫的狀況下，他們只有半年的時間可以上110分鐘的英語教學課。學校整體的班表名單必須從頭開始建立，所以每個學生和老師到學年中才會收到一張新的班表名單，這是正確該做的事。（你為什麼一直說這是一所學校？）

學校沒有明確的紀律管理制度。學生們為所欲為，學生不尊重老師，許多老師也不尊重學生。學校裡沒有進行任何活動。在每個轉角，只有混亂無序。

你為什麼一直說這是一所學校？

既然已經發現那麼多引發學生內心困惑的例子，我也就了解了具體的原因，為什麼在他們的眼中，這不是一所學校。現在，該是行動的時候了。

想想你的領導力

頹敗的組織需要能翻轉一切的領導者，他們帶頭指引、主導整個組織往積極的方向前進。在開始行動之前，要先發現所有或大部分的困難挑戰。最好是你自己進行研究調查。主動積極的處理任何需要立即注意的挑戰。你是領導者，你擁有願景。在進擊挑戰之前，你必須觀察、做筆記、思考，並且記住什麼是攸關成敗、最關鍵重要的。

留意檢視：你的組織每一方面的所有困難挑戰，然後行動。

給你的問題：

知道目前組織的挑戰之後，你能夠具體想見，當你的領導任期結束時，你希望這個組織會走到什麼境界？

你是否已經做好準備要叩問有關這個組織的艱難問題，並想聽到真實的答案？

第2章 發現/Discover

我的願景很清楚，我必須把這個「可以常來混混的地方」變成一所學校。為了達成這個願景，首先我必須發現它到底為什麼不是一所學校。讓我們想想學校的目的是為了做什麼：提供教育和心理韌性，使得孩子們可以過長遠、快樂的生活，並且以非常正向積極的方式對周遭的世界做出貢獻。學校設立的目的是要幫助貧窮的孩子脫離貧窮。我們的祖先們設立公共學校的目的是為了協助提供公平的競爭環境，好讓我們所有人都能享受生命和自由，並且追求幸福快樂。

對於學校禮堂裡的其他人而言，那個學生的評論不代表什麼，而且他們可能...

【譯者導讀】

愛與勇氣的教育典範

侯秋玲

2018年3月，我收到ASCD (美國視導與課程發展學會)的《Education Update》刊物，主題文章的標題是：Push, Don't Pity, Students in poverty (推進，莫同情，貧窮弱勢學生)。弱勢學生的學習與發展是我近幾年在臺灣師大投入的工作領域，光看標題就非常吸引我細讀這位琳達．克萊特-威曼(Linda Cliatt-Wayman)校長的專訪文章，這位校長的學校是全美國最危險的高中之一。她說：「弱勢貧窮學生不需要教育者的藉口，他們需要的是許多的愛，以及，無法想像的高度期待，培育、滋養他們熬過這個處境。你能做的最好的事是看見他們未來能成為什麼。」

然後，我依著文章裡的介紹，循線找到這位校長的TED演講，看著她演講時時飽含在眼底的淚水，試著想像：那「許多的愛」和「無法想像的高度期待」，是什麼樣子……同時也自問：我們懷有那兩樣東西嗎？我們有什麼藉口讓我們放掉對孩子的高度期待？我們有足夠的愛去保證我們已經盡可能的培育滋養這些孩子熬過現在，迎向他們更好的未來？

為了更深入了解這位偶像校長(這是我對威曼校長的暱稱)到底是如何改造全美最危險的高中，我開始閱讀她的書《無畏的領導，堅定的愛》，跟著她一起走入學校，一起感受暴力犯罪的恐懼，一起為學生的悲慘困境心碎，一起在她的堅持與領導當中燃起希望、奮勇向前，同時也彷彿坐在台下聆聽著她發出教育使命的召喚：

你為何而生？上天創造你的目的是什麼？

你有力量讓這世界的人知道，所有孩子，貧苦的、無家的、迷失的、身心受損的、特殊需求的、勇於夢想的，都需要好的教育。

你要提醒每個人，這些孩子出身貧苦並不是他們的錯，孩子無法選擇他們的父母或出生/居住地。

請別忘記，每個人都有權擁有公平的機會過著光明、有意義、有貢獻的生活，而這樣的生活始於高品質的教育。

你有力量為這些孩子創造可能性，讓他們在未來變成更好的人。

你可以造成不同，所以請認真看待你的角色。

於是，我思考我的角色，投身補救教學師培計畫的我，在走訪各縣市、聆聽與了解國中小教育人員扶助弱勢學生學習的種種困難挑戰的過程中，經常感到挫敗沮喪，給予我支持力量的教育典範，就是臺東「孩子的書屋」的陳爸(陳俊朗先生)以及這位「偶像校長」。或許，把這本書翻譯出來，是我的使命。讓威曼校長親自現身跟所有願意為弱勢貧窮學生盡一份心力的教育者說說話，用她的故事來激勵每一位在過程中覺得快要失去力量、放棄希望的大人和孩子。

陳爸的《愛，無所畏》(商周出版)，你看過了嗎？這麼剛好的，偶像校長的書名是《無畏的領導，堅定的愛》，看來，「無所畏懼的勇氣」與「堅持相信孩子的愛」，是每一位投身弱勢貧窮者教育的大人，必須期許自己具備的領導力。希望我們的學校能夠堅定的愛這些弱勢學生，希望我們有更多的大人能夠無畏的領導其他人一起服務奉獻，讓這些掙扎奮鬥中的學生擁有自信、不放棄自己的學習，成為有希望感的人。

一位老師開始做，就有幾個學生受益；兩個教室開始做，就有兩班學生受益；三所學校開始做，就有數百位學生受益。衷心感謝在天堂的陳爸和在美國的威曼校長的示範：

Be the change you want to see in the world.



以愛承擔，用心領導

文/郭春松（嘉義縣立竹崎高中校長）

承擔是一種態度，也是一股勇氣，更是一個承諾。

在琳達校長身上，我看見了願景的領導、理念的堅持、責任的承擔，以及教育場域中無畏懼的愛。琳達校長無畏的領導決心及對學生無條件的愛是各界領導人的典範，她的魄力經營，成功翻轉三所被標為「低水準、持續危險」的學校更是校長們的楷模。

琳達校長無畏的領導三大準則之一：「如果你要領導，就要好好領導。」成為校長是自願的承擔，承擔著校長頭銜所產生的責任，承擔著學校所代表的一切，不論好與壞。當我承擔竹崎高中的領導責任，我知道承擔是一種態度，承擔也是一股勇氣，承擔更是一個承諾。「我深愛竹崎高中以及她所代表的一切。」我清楚經營一所完全中學有著她特有的美麗與哀愁，再加上地處非山非市的台三線，又有鄰近嘉義市區公私立高中職的強力磁吸，但竹崎高中卻能扭轉諸多劣勢，不只留住台三線上的學生就近入學，更能吸引嘉義市區，乃至於全國各地的學生前來竹崎高中讀書、打球、學藝術、玩科學。當竹崎高中能夠獲教育部遴選為108課綱前導學校，並成為雲嘉地區108課綱具體實踐的分享者，我想這是全體師生同行共好的喜果。時常有人問我說為什麼竹崎高中可以，我時常分享志龍主任在一次候用校長拜訪學校過程中說的一句話作為我的回答：「每天叫醒校長的是夢想。」即使營造一所小而美且幸福的學校需要大家的同行共好，即便成就每一個小孩是一辛苦的歷程，但我相信「辛苦是值得的幸福」。琳達校長可以，我也願意全力以赴，用堅定的愛，攜手親師生，繼續前行。

琳達校長無畏的領導三大準則之三：「如果今天沒有人告訴你他們愛你，你要記得我愛你，而且我永遠都愛你。」琳達校長愛她的學生，並且相信學生有無限可能。當我承擔竹崎高中的領導責任，「珍視學生，猶如親生」是我面對孩子的態度，也是對家長的承諾。我自己的兒子也在竹崎高中從國中三年級讀到高中畢業，他的感受應該是這個態度和承諾的最佳詮釋。記得有一次在校長室，一群主任問他說，你爸常說「珍視學生，猶如親生」，你有什麼看法。兒子說，我爸根本不是「珍視學生，猶如親生」，我爸是「珍視學生，勝過親生」。或許兒子有些吃味，但每個孩子都是我珍視的對象，愛從每天進校門口的那張笑臉開始，一個招手，一聲早安，甚至是雨中的一把雨傘，我想讓孩子知道，有一個人始終關心他們，歡迎他們，無條件地給予問候和關懷。

興達建設陳金樹總經理在竹崎高中創校六十四週年校慶典禮上致詞，他說竹崎高中就像是一所魔法學校，什麼樣的夢想都有可能被實現，因為這裡有一個魔法校長。我想我不是魔法校長，我只是努力構築一個又一個的圓夢平台，讓每一個師生的夢想都有可能被實現。

在琳達校長身上，我看見她以愛承擔，用心領導，她愛她所經營的三所學校，她愛她的學生。身為竹崎高中校長的我，我深愛竹崎高中以及她所代表的一切。



[推薦的話]

朱元隆桃園市立大園國際高中校長:

「作者點出最重要的關鍵『領導者應該具備勇氣、信任和愛』，這正是台灣目前最需要的社會氛圍。」

曾璧光國立蘭陽女子高級中學校長:

「身為當代的教育工作者，本書作者順服心中的呼召，以屬天的意志及力量，勇敢面對超乎想像的艱難任務，因為有愛，所以無懼，因為有愛，所以期待，因為有愛，不怕挫敗。雖是無畏的領導，更是教育的大愛實踐，是一本十分珍貴而值得細讀的好書。」

楊益强臺北市大安高工校長

教育是促成社會階級流動的主要力量，而校長卻是學校的靈魂，帶領全校師生面對未來的挑戰，本書「無畏的領導，堅定的愛」透過琳達．克萊特-威曼校長的做法，相信會給教育行政人員很多發想，在決策上獲得最佳指引。

鍾雲英新北市立清水高級中學校長:

身為學校領導者，需要大無畏的付出去建構一個有愛的環境，將能增進教師教學成效，提升學生學習成果。作者是位偉大的勇者，鉅細靡遺敘說著如何影響組織成員，如何翻轉學校正向成長，極適合推薦給有意擔任領導者參考。

【譯者導讀】

愛與勇氣的教育典範

侯秋玲

2018年3月，我收到ASCD (美國視導與課程發展學會)的《Education Update》刊物，主題文章的標題是：Push, Don't Pity, Students in poverty (推進，莫同情，貧窮弱勢學生)。弱勢學生的學習與發展是我近幾年在臺灣師大投入的工作領域，光看標題就非常吸引我細讀這位琳達．克萊特-威曼(Linda Cliatt-Wayman)校長的專訪文章，這位校長的學校是全美國最危險的高中之一。她說：「弱勢貧窮學生不需要教育者的藉口，他們需要的是許多的愛，以及，無法想像的高度期待，培育、滋養他們熬過這個處境。你能...

引言

「你去！」這個聲音突然在我腦袋裡響起，非常洪亮、無所畏懼，而且異常清晰，使得我在走廊中途停下腳步，用文法不正確的問句回應這個聲音：「去，我？」

「你去！」這個聲音又重複了一遍。我慢慢的走回辦公室，鎮定但滿心疑惑的走著，不斷重複我從這個聲音聽到的話語：「你去，你去，你去！」每走一步，我越來越清楚明白為什麼我找不到校長候選人，因為我就是那個候選人，我就是那個我一直在等待和尋找的領導者。

「持續危險級」是我被上天選中要領導的學校身上貼著的標籤。二O一五年三月，賓夕法尼亞州教育廳在網站上公告，某一所學校列為「持續危險級」，「如果這個學校在最近這個學年，以及最近這學年之前的兩年內有一年，發生的危險意外事件超過一定數量。」而所謂危險意外事件的定義是「攜帶武器(槍、刀或其他武器)導致被警方逮捕的事件，或使用暴力導致被警方逮捕的事件(殺人、綁架、搶劫、性侵害和毆打攻擊)」。

莓屋高中(Strawberry Mansion High School)是「持續危險級」學校！真的嗎？

從二O一O到二O一二年，我是費城教育局的高級中學助理局長(Assistant Superintendent)，是五十二位校長和六萬一千個學生的領導者。我參與一個中央辦公室團隊，這個團隊已經運作了好一段時間，努力尋找各種方法來刪減學區教育經費預算，他們把注意力焦點鎖定在未被充分利用的學校上，並且聘用了一間公司，專門收集每一棟現存學校建築的相關資料，負責記錄每所學校的建築容積，對比這所學校實際上學的學生數量，而這是「學校設施總體計畫」(Facility Master Plan)的一部分。

在這間公司向教育局長報告完他們的調查結果之後，團隊決定關閉某一所高中，重新安置另一所高中，然後將這兩所學校整併成第三所學校，形成了三所高中合併方案。但這個計畫有一個主要的問題——這個決定完全只看建築物使用和財政經濟效益，而不是看合併方案涉及的每一所學校的現實狀況來決定。

這三所學校被設定合併的校址位於北費城，是費城最暴力的區域之一。這個區域惡名昭彰的是幫派林立、高吸毒率、高犯罪率，同時也是全國最貧窮、最低收入水準的區域之一。當然，選定安置三所高中合併方案的這所學校也有很棒的特點，它很大，有五層樓，剛整修的科學實驗室，全新的烹飪設備，還有一間漂亮的新圖書館。以一所最先進的學校來說，整棟建築物的構造是很理想的，但關於莓屋高中還有一個很重要的事實：它已經連續五年名列在全國「持續危險級」的學校名單當中。

身為高級中學助理局長，我的職責是為費城公共學校歷史上這個首創的三所高中合併方案，研究、探詢和聘用這所學校的校長。這所學校所在的區域，是眾所皆知的暴力猖獗，所以尋找校長絕非易事。在遍尋全國上下的校長之後，完全沒有一個人應徵這個職位。隨著時間流逝，我做了一個痛苦的決定：我要把另一所學校目前的校長調來領導莓屋高中。在審慎檢視所有五十二位校長之後，出現了一位候選人，我打電話請她來開會，讓她知道我必須把她調離現在的學校，派她到莓屋高中。她一臉嚴肅、憂心忡忡的瞪著我，然後掀開她的襯衫，露出裝在臀部上方的一台小機器——心臟監測器。「威曼女士，」她說：「如果我真的必須去做，我會的，不過，它可能會殺死我。」毫不猶豫的，我又重新開始尋找校長。

漸漸地，我開始相信，我永遠也找不到領導莓屋高中的校長了。就在這時候，我聽到這個聲音說：「你去！」我走回辦公室，並且準備永遠離開這個中央辦公室了。只是，我必須先做一件事，我必須通知所有校長我要離職的消息。我召開了當年度的最後一場校長會議，告訴他們我很榮幸能夠跟他們一起共事、為他們服務，但我要辭去助理督學的職位，回到校長的位階。謠言早已經滿天飛，而我現在只是正式公告這個消息而已。接著，我宣布我將成為莓屋高中的新校長，全程監督這個區域三所高中的合併方案，我告訴他們，這三所學校的學生是我的責任。

我是在北費城長大的，我家距離莓屋高中只有幾條街，跟著我媽媽和兩個姊妹生活在貧窮之中。我媽媽總是告訴我們，教育是我們脫離貧窮的唯一途徑，她常常對我們說：「*教育可以改變你們的人生。」她是對的，它改變了我的人生，我個人親身體驗了教育的轉化力量，而且拚命的想要讓費城學區所有六萬一千名的高中生也同樣體驗到這股力量。我自己從貧困走到無限可能性的故事，幫助我形成了工作的使命感，我爲什麼要做我正在做的事情。就算這些學生所上的學校被貼上「持續危險級」的標籤，我依然要盡己所能的拉拔更多孩子脫離貧窮，這是我的生命目的。

你為什麼做你現在正在做的事情？你為何而領導？你的領導工作的目的是什麼？這些是我想在這本書裡談的一些問題。

而我會寫這本書，也是因為現在有太多媒體焦點都強調和抨擊那些選擇教育貧窮青少年的教育者所面臨的種種困難挑戰，但關於如何戰勝這些令人畏縮的困難挑戰、獲得成功的資訊，卻非常稀少。我們必須謹記在心的是，現實社會裡有數以百萬計的孩子，他們的生命只能依靠這些帶有各類令人沮喪的標籤的學校，所以我們有一個無上的道德使命，就算現在身處於一個難以置信的、不完美的系統當中，我們也必須為他們成功的戰勝這些困難挑戰。太多關於教育的熱議爭論，是如何從體制外來改善這個教育系統，但這本書的目的是要指引和激勵那些選擇留在體制內持續領導學校的人。相對於提供政策處方或系統性的改革策略，領導能力才是本書的焦點。我希望能激發正向樂觀的心態，並且提供一個例子，讓大家了解，不管這個任務有多麼惡劣、讓人畏懼，當領導者能夠率先帶頭解決組織裡的問題時，就有機會創造出各種可能性。

這本書並非只為學校領導者而寫，它也是為需要翻轉領導力的公共部門、非營利組織和私人企業而寫。我用單一語詞做為每一章的開頭，請對著自己讀出來，然後大聲、自信的說出來。在這些語詞當中，存在著力量，每一個語詞都在提醒你一種行動、行為或思維心態，這些都是領導任何組織翻轉命運的過程中所需要的。

那麼，就跟我一起來，看看我在尋求如何保護學生與教職員的安全，以及如何教育他們的過程中，怎麼樣處理真實的狀況。加入我的領導旅程，了解我為何會回應上天的召喚，領導這所沒人想領導的持續危險級學校。最後再發現，當一間學校或公司脫離正軌時，為什麼領導力能夠造成所有的改變。

當我們一起踏上這趟旅程，我在每篇故事的最後，特別為你放入了這個部分：「想想你的領導力」。我希望你會停下來，想一想「你」身為領導者的作為，就如我在總結每一章之前所做的一樣。我在這個部分寫出了我的故事的重點，幫助我聚焦領導者的行動和行為。我也放了「留意檢視」的部分，以更精簡的文字寫出每一章的領導力重點，好讓你應用在自己的領導任務上，請仔細閱讀每一個字，並思考你可以如何應用它來指引你的領導工作。我還放了「給你的問題」，有時候反思型的問題會激發更多的問題，在特定的情境下，這些問題可能會引導出許多答案。你可以選擇閱讀所有這三個部分，或者只用一種反思方法，它們的功用是當作一種工具，讓我們可以肩並肩的走過這趟領導力之旅，因為，你知道的，領導可能是很孤單的。

最後的一點提醒：我所有的故事都是真實的，而我的某些行為可能並非典型、標準的做法。領導一所惡名昭彰、持續危險級的學校，需要的是不合常規慣例的策略手段，才能讓我的學生、職員和教師每天晚上能夠安全的回家，才能讓我的學生接受教育。如果你現在面對的是領導一個需要徹底翻轉改變的組織的任務，那麼你無須為你不合常規的領導作為道歉或辯護，因為我認為我的作為沒有什麼不妥，正如我常說的：「如果你要領導，你就必須領導。」請大膽無畏的領導，以達成你的目標，並且在這個過程中，看看你會發現什麼樣的自己。

引言

「你去！」這個聲音突然在我腦袋裡響起，非常洪亮、無所畏懼，而且異常清晰，使得我在走廊中途停下腳步，用文法不正確的問句回應這個聲音：「去，我？」

「你去！」這個聲音又重複了一遍。我慢慢的走回辦公室，鎮定但滿心疑惑的走著，不斷重複我從這個聲音聽到的話語：「你去，你去，你去！」每走一步，我越來越清楚明白為什麼我找不到校長候選人，因為我就是那個候選人，我就是那個我一直在等待和尋找的領導者。

「持續危險級」是我被上天選中要領導的學校身上貼著的標籤。二O一五年三月，賓夕法尼亞州教育廳在網站上公告，某一所...

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譯者序
致謝
引言

1 展望
2 發現
3 選擇
4 適應
5 整合
6 推出
7 揭幕
8 實施
9 擴大
10 準備
11 膽量
12 尋求
13 聆聽
14 客製化
15 力量
16 堅持不懈
17 堅定不搖
18 實現
19 信心
20 影響
21 可能性
22 機會
23 價值
24 勇氣
25 目的

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譯者序
致謝
引言

1 展望
2 發現
3 選擇
4 適應
5 整合
6 推出
7 揭幕
8 實施
9 擴大
10 準備
11 膽量
12 尋求
13 聆聽
14 客製化
15 力量
16 堅持不懈
17 堅定不搖
18 實現
19 信心
20 影響
21 可能性
22 機會
23 價值
24 勇氣
25 目的