身為主管的你，一定遇過以下狀況：
◎員工上班老遲到，再怎麼要求與處罰，就是辦不到。怎麼辦？
◎開會時希望聽大家意見，臺下的人都沒吭聲，但會後一堆人沒照你的話辦。
◎你用LINE溝通，部屬不是沒看，就是已讀不回？甚至回：這時間不想被打擾。
◎你交付新任務，員工卻告訴你：這不是我的人生規畫，我不想這麼累。
「這還要教？」「講了幾遍還不會？」「別給我一堆資料，給我你的看法」
「為什麼你不照我教的步驟做？」
以前的主管只要講一句：「這是公司規定」，大家就會遵守，
為什麼現在這套方法不管用？團隊運作變得越來越困難？
那是因為多數主管都誤解了「團隊」的定義：
優秀團隊不是由「優秀的部屬」組合，你得「整理部屬的行為」：
只要用一疊便利貼、一張白板，就能讓所有人參與並打造自己想要的規則：
幾點上下班、幾點容許被打擾、想跟什麼樣的同事合作、善用哪種溝通工具……。
本書兩位作者薛爾文夫妻，專門協助組織發展跨部門合作，
客戶包括飛利浦口腔保健、領英、GoogleUX文化社群、聯合國兒童基金會等。
他們發現：「那種很快就達成一致協議的組織，外表看起來很好，其實病很重」
因為，組織裡的所有規定，包括成功和失敗，不應該由誰（老闆或是主管）說了算。
◎藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說了算
建立團隊的第一步，就是把那些沒有明說的潛規則（準則）搬上檯面一起討論，
例如，應該幾點上班？幾點算遲到？幾點下班？你希望同事怎麼稱呼你？
你喜歡一個人表現？還是跟同事合作？但準則只能6到8項。
◎創造對的衝突──很快一致同意的組織，病很重
大家都怕衝突，多數人都把給別人意見當成說人壞話，所以寧可閉嘴。
怎麼辦？用便利貼，把問題寫下來，然後貼在白板。別用形容詞，要寫事實，
更重要的是，批評完後得說明怎麼改進。寫出來，或在4分鐘之內，說出來。
◎做決定不再那麼難，可以簡單
你知道團隊共事時，哪件事情最難嗎？就是做決定。
為什麼要做這決定？這會影響什麼人？誰要負責這個後果？最晚何時要決定……
作者提供了「2×2評估圖表」、「信心投票」等工具來幫你，
就算部屬沒有得到想要的結果，也能理解主管為什麼會這樣決定。
本書還提供「情緒地震儀」，讓你了解部屬到底為了何事不爽、何時不爽？
如果專案成功了，大家想如何慶祝？又該如何定義失敗？
絕對比說：「這是公司的規定」更有效果。
各界推薦
知名部落客／矽谷阿雅
暢銷作家、創業者／凱若
資深行銷公關人／丁菱娟
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瑪莉．薛爾文的圖書 |
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$ 173 ～ 306 | 領導不能講公司規定......, 你得整理部屬的行為: 常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合......別再念罵罰, 用這些工具讓他自主管理
作者：大衛．薛爾文/瑪莉．薛爾文 ／ 譯者：廖桓偉 出版社：大是文化有限公司 出版日期：2019-08-27 語言：繁體中文 規格：平裝 / 272頁 / 14.8 x 21 x 1.4 cm / 普通級/ 單色印刷 / 初版  2 則評論  共 9 筆 → 查價格、看圖書介紹
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圖書介紹 - 資料來源：博客來
圖書名稱：領導不能講「公司規定……」，你得整理部屬的行為：常遲到、郵件已讀不回、教不聽、難配合……別再念罵罰，用這些工具讓他自主管理
內容簡介
作者介紹
作者簡介：
大衛‧薛爾文（David Sherwin）
為青蛙設計（frog）全球產品策略與設計公司的研究員，過去與各種專業領域的創意設計公司合作，服務知名企業如AT&T電信公司、荷美航運、微軟、東芝（Toshiba）等。
曾任職於領英（LinkedIn）與Lynda.com（領英的線上平臺），並引導數個大規模產品與服務設計專案；也為其客戶建立訓練工作坊，包含聯合國兒童基金會（UNICEF）、國防高等研究計劃署（DARPA）、世界經濟論壇。
瑪莉‧薛爾文（Mary Sherwin）
與大衛共同創辦了「請問薛爾文」（Ask The Sherwins）公司，培訓過產品與服務設計團隊，並替組織設計創新訓練，包含飛利浦口腔保健公司（Philips Oral Healthcare）、臨界點社區中心（Tipping Point Community）、Google UX文化社群等。
夫婦倆皆為哥本哈根互動設計學院的客座教授，且合著了三本書，包括亞馬遜4.4星暢銷書《設計人的養成工作坊》（Creative Workshop），他們前往世界各地──倫敦使用者經驗大會（UX London）等，演講與舉辦訓練研討會。
如果你想知道本書更進一步的資訊，請上「請問薛爾文」網站askthesherwins.com。
譯者簡介
廖桓偉
淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。
曾任網路電玩編譯。現任出版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《改變未來的祕密交易》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《重設你的人際邊界》（皆為大是文化出版）。
大衛‧薛爾文（David Sherwin）
為青蛙設計（frog）全球產品策略與設計公司的研究員，過去與各種專業領域的創意設計公司合作，服務知名企業如AT&T電信公司、荷美航運、微軟、東芝（Toshiba）等。
曾任職於領英（LinkedIn）與Lynda.com（領英的線上平臺），並引導數個大規模產品與服務設計專案；也為其客戶建立訓練工作坊，包含聯合國兒童基金會（UNICEF）、國防高等研究計劃署（DARPA）、世界經濟論壇。
瑪莉‧薛爾文（Mary Sherwin）
與大衛共同創辦了「請問薛爾文」（Ask The Sherwins）公司，培訓過產品與服務設計團隊，並替組織設計創新訓練，包含飛利浦口腔保健公司（Philips Oral Healthcare）、臨界點社區中心（Tipping Point Community）、Google UX文化社群等。
夫婦倆皆為哥本哈根互動設計學院的客座教授，且合著了三本書，包括亞馬遜4.4星暢銷書《設計人的養成工作坊》（Creative Workshop），他們前往世界各地──倫敦使用者經驗大會（UX London）等，演講與舉辦訓練研討會。
如果你想知道本書更進一步的資訊，請上「請問薛爾文」網站askthesherwins.com。
譯者簡介
廖桓偉
淡江大學經營決策系、東吳大學企管研究所畢業。
曾任網路電玩編譯。現任出版社編輯，希望引進更多有趣（且暢銷）的書，透過翻譯來感動讀者，譯有《改變未來的祕密交易》、《讓人無法拒絕的神奇字眼》、《重設你的人際邊界》（皆為大是文化出版）。
目錄
推薦序一 不吵架的決策六步驟／矽谷阿雅
推薦序二 創造不用口號、不談高調的夢想團隊／凱若
各界推薦
作者序 要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
引言 怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的
第一部 為什麼領導不能講「公司規定……」
第一章 藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說了算
01這個專案為什麼需要你？
02這是我們團隊的理念！有表現在行為上嗎？
03團隊習慣，等於個人的總和
第二章 我們要解決什麼問題？
01定義問題，對症下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼？
第三章 「成功」，看起來是什麼樣子？
01怎樣才算成功？
02如果團隊沒有成功呢？
03兩個部屬重複做一件事……請這樣管理流程浪費
04激勵團隊士氣的機會，往往都這樣浪費掉了
第四章 團隊的起步──最重要的「第一次會議」
01這場會議，這個人有必要出席嗎？
02第一場會議別跳過，否則大家空轉做虛工
第二部 卡住了，怎麼辦？
第五章 創造對的衝突──很快一致同意的組織，病很重
01給人回饋前，先說清楚用意
02我們怎麼善用這個回饋？
03我們該怎麼改善專案工作？
第六章 做決定不再那麼難，可以簡單
01我們試圖做出什麼決定？
02我們的決策適用什麼準則？
03我們有哪些選項可以決定？
04有哪些權衡取捨？
05哪一個才是信心選項？
第七章 測試我們的點子
01我們覺得有什麼方法可以解決問題？
02 對於執行這個改變，我們的假設是什麼？
03 這樣改變，有什麼事情會受影響？
第三部 衝向終點──那些可以量化與無法量化的成果
第八章 團隊的反省，寬恕的文化──你也會犯錯
01我們應該改變什麼？
02 記錄我們的情緒高低潮
03 我們無法改變什麼？
第九章 談論你們取得的成就
01誰被我們的成果影響？
02我們的溝通會造成什麼影響？
第十章 結尾很重要
後記 你需要一個人負責打槍你
便利貼管理法工具包
致謝
推薦序二 創造不用口號、不談高調的夢想團隊／凱若
各界推薦
作者序 要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
引言 怎樣的團隊叫優秀？由「行為」建立的
第一部 為什麼領導不能講「公司規定……」
第一章 藉著「談論」來建立團隊準則，不能誰說了算
01這個專案為什麼需要你？
02這是我們團隊的理念！有表現在行為上嗎？
03團隊習慣，等於個人的總和
第二章 我們要解決什麼問題？
01定義問題，對症下藥
02我們知道什麼、需要學習什麼？
第三章 「成功」，看起來是什麼樣子？
01怎樣才算成功？
02如果團隊沒有成功呢？
03兩個部屬重複做一件事……請這樣管理流程浪費
04激勵團隊士氣的機會，往往都這樣浪費掉了
第四章 團隊的起步──最重要的「第一次會議」
01這場會議，這個人有必要出席嗎？
02第一場會議別跳過，否則大家空轉做虛工
第二部 卡住了，怎麼辦？
第五章 創造對的衝突──很快一致同意的組織，病很重
01給人回饋前，先說清楚用意
02我們怎麼善用這個回饋？
03我們該怎麼改善專案工作？
第六章 做決定不再那麼難，可以簡單
01我們試圖做出什麼決定？
02我們的決策適用什麼準則？
03我們有哪些選項可以決定？
04有哪些權衡取捨？
05哪一個才是信心選項？
第七章 測試我們的點子
01我們覺得有什麼方法可以解決問題？
02 對於執行這個改變，我們的假設是什麼？
03 這樣改變，有什麼事情會受影響？
第三部 衝向終點──那些可以量化與無法量化的成果
第八章 團隊的反省，寬恕的文化──你也會犯錯
01我們應該改變什麼？
02 記錄我們的情緒高低潮
03 我們無法改變什麼？
第九章 談論你們取得的成就
01誰被我們的成果影響？
02我們的溝通會造成什麼影響？
第十章 結尾很重要
後記 你需要一個人負責打槍你
便利貼管理法工具包
致謝
序
序
要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
你在這裡，在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會，可是……當你環顧會議室，你會發現大家的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊，但這次新專案或許會有所不同。
所謂的團隊會將可利用的材料，轉變成卓越的產物。他們打造出應用軟體，從初期概念發想到將其編譯成軟體；他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫，並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果，化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統合，追求共同的目的。他們為了他人的利益而解決問題，並對自己產出的事物負責。最重要的是，他們藉由對於成功的共享願景而成長茁壯。
如果真正的團隊是如上述所言，你難道不會想一直與同一群人共事嗎？那還用說！但是團隊是由人組成的，而人即使在下決策與解決問題時、試圖要合乎邏輯，都還是煩亂又複雜。就算是表現最佳的時期，他們（我們所有人）還是把彼此搞得很糊塗。
這就是工作當中最核心的矛盾：「團隊理想」對上「人的現實」。我們被扔進裡頭有一群陌生人的會議室，還被要求做到不可能的事。而為了要管理這種「不可能」，我們需要方法，以秩序的假象完成事務。
今天，團隊努力用他們最高品質的產品、服務與體驗來服務顧客。他們專注於創造優秀的專案成果，但我們也看到，團隊共事的品質經常被忽略。更糟的是，有些組織幾乎沒花心思去維持團隊。有可能因為，人們只會在現職待個幾年，也就沒什麼動機替團隊打造正確的情境。該怎麼做才能使員工在長期團隊合作下成功？這問題令許多組織頭痛。
所以我們為你寫了這本書。
如果你的工作進行得很順利的話，你才不會去讀關於團隊、管理之類的商業書。你相信有方法讓職場更順利。當你打開這本書的時候，心裡絕對不是這樣想：「我們每件事都很順利，謝謝你喔！」這本書的目的，就是教團隊可以選擇哪些方式，才能合作得更好。我們發現簡短、直搗核心的儀式，能夠大幅改善日常工作環境，而本書就是帶領你與團隊，一起執行這些儀式。
推薦序一
不吵架的決策六步驟
知名部落客／矽谷阿雅
矽谷有不少公司都以階級扁平聞名，全公司數萬名員工就有百名總監、副總，其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是，大家都有權力發聲，多元的想法能激盪出好點子；壞處則是每個人的想法都得聽，因為有太多不同想法，經常難以做決策。
我剛到矽谷工作的時候，同事常說他們在做「策略性的架構」（Strategic Framework），我當時聽不懂是什麼，後來才知道，簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好，我們先同意一個準則，之後做決定的時候就依照這個公式評分。
比如說，電商團隊決定訂出年度的團隊目標，不同於傳統公司老闆說了算，這個目標反而是由基層團隊由下至上來決定的。目標包含兩個決定，一個是評估指標是什麼，一個是數字要多少。（詳見本書第六章）
這時候各式各樣的指標和數字被提出來了：「業績達標50萬美金」、「兩百萬人次看到產品頁面」、「有30家合作廠商」、「合作廠商重複合作率90％」、「合作廠商滿意度80分」、「從接觸到頁面到購買轉換率2％」、「顧客重複購買率50％」等，每個都似乎很有道理，誰也不相讓，怎麼辦？
第一步：設定目標，跟數字無關的成功的樣貌
首先，先把指標和數字擺一邊，跟同事談談非常高層次的「成功的樣貌」。比如說，因為產品很新，成功是了解電商要有什麼樣的定位？成功是了解這個市場適不適合進入？成功是吸引新客戶還是舊客戶回流？成功是媒體正面的報導？是讓其他的小競爭對手決定跟我們合作？成功是幫助送禮的購物人有效率的購物？
比如，開發產品的早期，成功是了解市場需不需要這個產品，透過各種小測試，找出一個比較適合進入的市場。
第二步：列出做決定的標準
一旦談到選擇，大家就容易情緒化，吵成一團。祕訣是先列出挑選準則。比如說，要選年度的團隊目標，先選擇目標的「標準」。比如說「能有效評估成功的樣貌」、「容易算得出來」、「團隊能直接影響」等。確保每個參與決策的人都同意做決定的標準。切記，在這裡還不要談評估指標，像是「營業額」、「轉換率」、「回流率」等。
第三步：刪掉比較不受歡迎的選項
要是有20到30個選項，一個個評分完肯定頭昏腦脹，根據那些準則，還有團隊的喜好，應該都能夠精簡到每個目標有二、三個可能的指標，切記，此階段還不要談數字。
第四步：用做決定的標準評估指標
最簡單的方法你可以用「Yes」、「No」大概的評分。比如說，有人提議評估指標是「銷售業績」。而做決定的標準包括「團隊可以直接影響」，你負責的是工程單位，覺得因為公司很大，難以直接影響業績，那你可以填下「No」。切記，在這裡還不要談數字。
在這一步，應該可立即發現有的評估指標得到比較多的「Yes」。在這裡就可以找到最好的評估指標，比如說，你決定要用「結帳數」作為指標。
第五步：擬定指標的數字
一開始「結帳數」應設為100萬，還是50萬？先別討論，先列下所有的事實，比如說「去年結帳數30萬，每月下滑2％」、「今年新開了20家店」、「新店面的來客量比舊店面多10％」。
接著列出比較的基準，比如說，「直接競爭品牌結帳數100萬」、「賣類似東西的隔壁部門最近一期結帳數30萬」等。
再來，列出兩個方法：一個由上至下，一個由下至上的推算法。由上至下的方法可能是：我們是第三大零售集團，目標是打敗第二大，他們上一期結帳數是一百萬，所以我們的目標是結帳數跟他們一樣。由下至上的方法可能是：我們目前有10家店，每家結帳數8萬，所以我們總結帳數會有80萬。
用兩個方法都算一算之後，哪個數字會有50％的成功率？就是這個數字了！
第六步：列出避免作弊的反指標
你好不容易讓大家都同意，「結帳數一百萬」是目標。這樣就大功告成了？
還沒有。第四步不是有很多指標嗎？其實每個都有它的優缺點，選擇一個，表示你犧牲了其他的，但是指標通常只能有1到3個，太多大家無所適從。所以，這時候你就要列出觀察的「反指標」，比如說因為你選的是結帳數，要是以後店員故意把好多個結帳的東西分開結帳，那其實根本沒達到你原本期望的目標。因此，你可以列出「客平均單價」（average order value）作為觀察的反指標。
另外，專注在一個指標，可能就會犧牲其他指標，通常你會覺得少量的犧牲是可以的，但必須設立「護欄指標」（guardrail metrics），也就是說最低限度就只能犧牲到這裡。比如說，你的首要目標是結帳數，因此可能會比較不注意店裡的來客量，但櫃姐可能因此就只服務會買的客人，不理睬不會買的客人，因此，你可以列出「來客量不能少於同期的20％」的護欄指標，確保其他指標沒有過度犧牲。
以上是我在矽谷的實例分享，本書裡也有介紹。另外書裡提到的「我們對於這個改變的假設是什麼」、「每個團隊成員都有機會帶領儀式」、「團隊檢討」（見第八章）、「回饋」（見第五章）都是我在矽谷固定會用到的方法。
推薦序二
創造不用口號、不談高調的夢想團隊
暢銷作家、創業者／凱若
有許多公司都會在其網站甚至總部，寫下他們的「企業宣言」，而主管與創辦人也常在社群媒體上宣講事業的終極目標，然而，大家卻可從這些企業所做的「行為」或實際政策，看見諸多矛盾。薛爾文夫妻於本書引言就直接指出了：優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」而來。
為何企業創辦人在公司成立一段時間後總會發現，其一手打造的「夢幻團隊」無法實踐原本自己的願景？這就是因為領導者們忽略了「儀式」的重要性。若組織中沒有人將企業的「理念」，藉由共享的儀式，累積成「文化」。那麼無論一開始的精神多麽崇高；團隊中成員多麽優秀′認同企業理念，這樣的團隊最終都會被與其企業精神背道而馳的行為給耗損。
我自身的經驗也是如此。我在創業初期，希望能打造一個能讓媽媽們（或爸爸們）安心育兒，也能同時自我實現的環境，要達成這個目標其實並不需要規模龐大、快速的成長，但我們的一切規劃、行為都要符合這樣的精神。然而那時我忽略了「儀式」與「行為」的重要性，以至於公司在後續成長的過程裡偏離了目標。在那段時間裡，我反而看到夥伴們跟我都因為工作太多而沒時間陪伴自己的孩子，彼此之間也從育兒創業的好夥伴，變成了僱傭關係。
還好當時我及時停下腳步，重新回頭思索公司對內、對外所有的「行為準則」，並且與工作夥伴討論、決定撤銷越來越龐大的辦公室，讓所有成員（包括我）維持在家工作的狀態，也讓我們的互動細節回到「夥伴」的方式，取消上對下的指示流程，採用更靈活的專案方式，當這些「我們就是這樣做」的堅持重新實行之後，每個人都有共識的企業精神才能在行為中貫徹。也是多虧有這樣共同決定出的工作模式，我才能任性的搬到德國、開始新家庭，現在又全家四口移居西班牙、展開新人生。
有很多的企業雖立意良善，其創辦人也都有滿腔的熱血。但經過了商場鬥爭的洗禮、利益當前的誘惑，若是無法堅持用其企業精神來檢視其行為的「共享儀式」，就很容易背離初衷。這本好書提供實用的方法，企業內部利用本書的儀式，必能創造一個不用口號、不談高調，而是切實實踐企業精神的夢想團隊。
要實現團隊理想，你得顧全「人的現實」
你在這裡，在對的時間、對的地點與對的人開著另一次會，可是……當你環顧會議室，你會發現大家的眼神都很空洞。你覺得這不是團隊，但這次新專案或許會有所不同。
所謂的團隊會將可利用的材料，轉變成卓越的產物。他們打造出應用軟體，從初期概念發想到將其編譯成軟體；他們替社會服務、都市中心與米其林餐廳擬定計畫，並付諸實現。這些團隊將每位成員的最佳成果，化為集體成果。他們會針對重大決策進行辯論與統合，追求共同的目的。他們為了他人的利益而解決問題，並對自己產出的事物負責。最重要的是，他們藉由對於成功的共享願景而成長茁壯。
如果真正的團隊是如上述所言，你難道不會想一直與同一群人共事嗎？那還用說！但是團隊是由人組成的，而人即使在下決策與解決問題時、試圖要合乎邏輯，都還是煩亂又複雜。就算是表現最佳的時期，他們（我們所有人）還是把彼此搞得很糊塗。
這就是工作當中最核心的矛盾：「團隊理想」對上「人的現實」。我們被扔進裡頭有一群陌生人的會議室，還被要求做到不可能的事。而為了要管理這種「不可能」，我們需要方法，以秩序的假象完成事務。
今天，團隊努力用他們最高品質的產品、服務與體驗來服務顧客。他們專注於創造優秀的專案成果，但我們也看到，團隊共事的品質經常被忽略。更糟的是，有些組織幾乎沒花心思去維持團隊。有可能因為，人們只會在現職待個幾年，也就沒什麼動機替團隊打造正確的情境。該怎麼做才能使員工在長期團隊合作下成功？這問題令許多組織頭痛。
所以我們為你寫了這本書。
如果你的工作進行得很順利的話，你才不會去讀關於團隊、管理之類的商業書。你相信有方法讓職場更順利。當你打開這本書的時候，心裡絕對不是這樣想：「我們每件事都很順利，謝謝你喔！」這本書的目的，就是教團隊可以選擇哪些方式，才能合作得更好。我們發現簡短、直搗核心的儀式，能夠大幅改善日常工作環境，而本書就是帶領你與團隊，一起執行這些儀式。
推薦序一
不吵架的決策六步驟
知名部落客／矽谷阿雅
矽谷有不少公司都以階級扁平聞名，全公司數萬名員工就有百名總監、副總，其他職稱也大都是「經理」。這種結構的好處是，大家都有權力發聲，多元的想法能激盪出好點子；壞處則是每個人的想法都得聽，因為有太多不同想法，經常難以做決策。
我剛到矽谷工作的時候，同事常說他們在做「策略性的架構」（Strategic Framework），我當時聽不懂是什麼，後來才知道，簡言之就是與其我跟你吵哪個決定好，我們先同意一個準則，之後做決定的時候就依照這個公式評分。
比如說，電商團隊決定訂出年度的團隊目標，不同於傳統公司老闆說了算，這個目標反而是由基層團隊由下至上來決定的。目標包含兩個決定，一個是評估指標是什麼，一個是數字要多少。（詳見本書第六章）
這時候各式各樣的指標和數字被提出來了：「業績達標50萬美金」、「兩百萬人次看到產品頁面」、「有30家合作廠商」、「合作廠商重複合作率90％」、「合作廠商滿意度80分」、「從接觸到頁面到購買轉換率2％」、「顧客重複購買率50％」等，每個都似乎很有道理，誰也不相讓，怎麼辦？
第一步：設定目標，跟數字無關的成功的樣貌
首先，先把指標和數字擺一邊，跟同事談談非常高層次的「成功的樣貌」。比如說，因為產品很新，成功是了解電商要有什麼樣的定位？成功是了解這個市場適不適合進入？成功是吸引新客戶還是舊客戶回流？成功是媒體正面的報導？是讓其他的小競爭對手決定跟我們合作？成功是幫助送禮的購物人有效率的購物？
比如，開發產品的早期，成功是了解市場需不需要這個產品，透過各種小測試，找出一個比較適合進入的市場。
第二步：列出做決定的標準
一旦談到選擇，大家就容易情緒化，吵成一團。祕訣是先列出挑選準則。比如說，要選年度的團隊目標，先選擇目標的「標準」。比如說「能有效評估成功的樣貌」、「容易算得出來」、「團隊能直接影響」等。確保每個參與決策的人都同意做決定的標準。切記，在這裡還不要談評估指標，像是「營業額」、「轉換率」、「回流率」等。
第三步：刪掉比較不受歡迎的選項
要是有20到30個選項，一個個評分完肯定頭昏腦脹，根據那些準則，還有團隊的喜好，應該都能夠精簡到每個目標有二、三個可能的指標，切記，此階段還不要談數字。
第四步：用做決定的標準評估指標
最簡單的方法你可以用「Yes」、「No」大概的評分。比如說，有人提議評估指標是「銷售業績」。而做決定的標準包括「團隊可以直接影響」，你負責的是工程單位，覺得因為公司很大，難以直接影響業績，那你可以填下「No」。切記，在這裡還不要談數字。
在這一步，應該可立即發現有的評估指標得到比較多的「Yes」。在這裡就可以找到最好的評估指標，比如說，你決定要用「結帳數」作為指標。
第五步：擬定指標的數字
一開始「結帳數」應設為100萬，還是50萬？先別討論，先列下所有的事實，比如說「去年結帳數30萬，每月下滑2％」、「今年新開了20家店」、「新店面的來客量比舊店面多10％」。
接著列出比較的基準，比如說，「直接競爭品牌結帳數100萬」、「賣類似東西的隔壁部門最近一期結帳數30萬」等。
再來，列出兩個方法：一個由上至下，一個由下至上的推算法。由上至下的方法可能是：我們是第三大零售集團，目標是打敗第二大，他們上一期結帳數是一百萬，所以我們的目標是結帳數跟他們一樣。由下至上的方法可能是：我們目前有10家店，每家結帳數8萬，所以我們總結帳數會有80萬。
用兩個方法都算一算之後，哪個數字會有50％的成功率？就是這個數字了！
第六步：列出避免作弊的反指標
你好不容易讓大家都同意，「結帳數一百萬」是目標。這樣就大功告成了？
還沒有。第四步不是有很多指標嗎？其實每個都有它的優缺點，選擇一個，表示你犧牲了其他的，但是指標通常只能有1到3個，太多大家無所適從。所以，這時候你就要列出觀察的「反指標」，比如說因為你選的是結帳數，要是以後店員故意把好多個結帳的東西分開結帳，那其實根本沒達到你原本期望的目標。因此，你可以列出「客平均單價」（average order value）作為觀察的反指標。
另外，專注在一個指標，可能就會犧牲其他指標，通常你會覺得少量的犧牲是可以的，但必須設立「護欄指標」（guardrail metrics），也就是說最低限度就只能犧牲到這裡。比如說，你的首要目標是結帳數，因此可能會比較不注意店裡的來客量，但櫃姐可能因此就只服務會買的客人，不理睬不會買的客人，因此，你可以列出「來客量不能少於同期的20％」的護欄指標，確保其他指標沒有過度犧牲。
以上是我在矽谷的實例分享，本書裡也有介紹。另外書裡提到的「我們對於這個改變的假設是什麼」、「每個團隊成員都有機會帶領儀式」、「團隊檢討」（見第八章）、「回饋」（見第五章）都是我在矽谷固定會用到的方法。
推薦序二
創造不用口號、不談高調的夢想團隊
暢銷作家、創業者／凱若
有許多公司都會在其網站甚至總部，寫下他們的「企業宣言」，而主管與創辦人也常在社群媒體上宣講事業的終極目標，然而，大家卻可從這些企業所做的「行為」或實際政策，看見諸多矛盾。薛爾文夫妻於本書引言就直接指出了：優秀的團隊不是由人建立的，而是由「行為」而來。
為何企業創辦人在公司成立一段時間後總會發現，其一手打造的「夢幻團隊」無法實踐原本自己的願景？這就是因為領導者們忽略了「儀式」的重要性。若組織中沒有人將企業的「理念」，藉由共享的儀式，累積成「文化」。那麼無論一開始的精神多麽崇高；團隊中成員多麽優秀′認同企業理念，這樣的團隊最終都會被與其企業精神背道而馳的行為給耗損。
我自身的經驗也是如此。我在創業初期，希望能打造一個能讓媽媽們（或爸爸們）安心育兒，也能同時自我實現的環境，要達成這個目標其實並不需要規模龐大、快速的成長，但我們的一切規劃、行為都要符合這樣的精神。然而那時我忽略了「儀式」與「行為」的重要性，以至於公司在後續成長的過程裡偏離了目標。在那段時間裡，我反而看到夥伴們跟我都因為工作太多而沒時間陪伴自己的孩子，彼此之間也從育兒創業的好夥伴，變成了僱傭關係。
還好當時我及時停下腳步，重新回頭思索公司對內、對外所有的「行為準則」，並且與工作夥伴討論、決定撤銷越來越龐大的辦公室，讓所有成員（包括我）維持在家工作的狀態，也讓我們的互動細節回到「夥伴」的方式，取消上對下的指示流程，採用更靈活的專案方式，當這些「我們就是這樣做」的堅持重新實行之後，每個人都有共識的企業精神才能在行為中貫徹。也是多虧有這樣共同決定出的工作模式，我才能任性的搬到德國、開始新家庭，現在又全家四口移居西班牙、展開新人生。
有很多的企業雖立意良善，其創辦人也都有滿腔的熱血。但經過了商場鬥爭的洗禮、利益當前的誘惑，若是無法堅持用其企業精神來檢視其行為的「共享儀式」，就很容易背離初衷。這本好書提供實用的方法，企業內部利用本書的儀式，必能創造一個不用口號、不談高調，而是切實實踐企業精神的夢想團隊。
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