麒麟啤酒的慘痛失敗
一九九六年四月，我們開始積極專攻餐飲店。當時，市場上吹起一陣逆風。這股逆風卻不是由競爭對手的攻勢而起。
長期稱霸日本啤酒市場的拉格啤酒，味道改變後，造成銷售量急速下滑。
儘管拉格啤酒的銷量依舊領先SUPER DRY，但是，總公司有感於SUPER DRY來勢洶洶，產生危機意識，於是進行了消費者意識調查。結果顯示，消費者對於拉格啤酒有著「苦澀」和「老牌」的深刻印象，倘若不做出改變，就會失去年輕族群的市場。總公司認為必須補強這個弱點，所以改變拉格啤酒的味道，使之較容易入口。廣告也開始注重年輕族群的觀感。
新的拉格啤酒在二月上市，剛開始的兩個月市場反應不錯，但是，後來像陰溝裡翻船一樣，低迷不振。拉格啤酒的死忠粉絲說：「失去苦味和層次，這不是拉格啤酒。不換回來的話，就要換喝現在很紅的SUPER DRY，」而總公司瞄準的年輕族群和女性則表示：「不會因為拉格啤酒變順口了，就不買現在喝習慣的SUPER DRY。」總公司的政策完全失去準頭，簡直可以當成行銷課本裡的經典失敗範例。
喜歡拉格啤酒喝起來帶勁的高知縣民，失望和反彈的聲浪更勝其他縣市。業務員去到哪裡都被抗議：「為什麼要隨便改變拉格啤酒的味道？」麒麟啤酒因此面對越來越嚴峻的市場。甚至還有人舉辦「拉格啤酒葬禮」，徵召參加者。高知縣東部安藝市的酒類專賣店在報告中表示，有人爆買了一百箱，也就是兩千瓶的舊版拉格啤酒，作為下半輩子的存貨。由於日本全國上下沒傳出像這樣大量囤貨的新聞，所以我才真切的感受到高知縣民有多熱愛拉格啤酒，以及他們豪氣、爽快的真性情。
無論我們再怎麼拜託餐廳陳列麒麟啤酒，客人照樣問：「沒有朝日啤酒嗎？」所以，最後還是會點朝日啤酒，這樣的事件層出不窮。而且，就算我們說服超市將麒麟啤酒擺在醒目的位置，高知縣民還是會從後面拿出超朝日啤酒去結帳。
長期支持拉格啤酒的客戶失望之餘，朝日啤酒的聲勢銳不可擋，終於逐漸奪走麒麟啤酒的市占率。這股氣勢形成一股巨大的浪潮，幾乎要吞噬高知的市場。
SUPER DRY的浪潮最慢抵達高知縣，然而，撇開這股浪潮不談，環視整體市場的狀態，麒麟啤酒也陷入了四面楚歌的困境。
在高知縣、高知市，都有幾位親朝日啤酒的重要政經人物，這幾個人一句令下，宴會上的酒就全部變成朝日啤酒。
而且，對餐廳很有一套的批發商，都是朝日啤酒的特約批發商。與麒麟啤酒的業務員一樣，長期以來，麒麟啤酒的特約批發商不必努力，麒麟啤酒照樣賣得很好，所以，他們的戰鬥力和朝日啤酒的批發商根本不能相提並論。這也是問題之一。
即使我想和SUPER DRY抗衡，但是在高知縣除了自己人以外，似乎沒有人會推薦麒麟啤酒，我不禁感到孤立無援。
必須讓員工知道自己得對承諾負責
擱置總公司的政策後，我全心專注於打一場屬於高知分店的獨立之戰。然而，身為分店長的我和高知分店都打了一場敗仗。一九九六年三、四月的業績出爐後，我們完全沒有達標。
無論是餐廳的開發數和市占率全盤皆輸，尤其生啤酒在餐飲店的成長更是低迷。由於市場漸漸被SUPER DRY瓜分，拉格啤酒的味道又變了，市占率可想而知。然而，團隊成員也沒有達成和F課長約好的拜訪客戶數。
我認為只有這點絕對不可原諒。
所以，集合了全體人員，大聲斥喝：「你們年初都和主管討論出自己的目標，這可是承諾。結束整天的業務活動回到公司時，明明沒有達到預定的拜訪客戶數，怎麼敢下班？我這樣講很不客氣，但是，沒有達到目標數字，就不准下班！」
我繼續對一臉不知所措的部屬窮追猛打：「你們存在的意義到底是什麼？我們改變了拉格啤酒的味道，背叛客人對我們的信賴。挽回顧客的信賴，就是我們的使命。不承擔這個責任，公司就完蛋了。如果無法下定決心全力以赴挽回顧客，公司根本就不需要你。拜託你們就辭職。承諾和工作就是這麼一回事。」
那是第一次團隊感受到「這個分店長來真的」。反過來說，我也認知到成員普遍不信任領導者。
當時，業務員大概在傍晚六點或六點半回到公司。處理一些行政庶務後，八點左右下班。
但是，自從我展現魄力後，每當合約沒簽成或客戶拜訪數較少的時候，業務員就不能直接回公司，而是再去拜訪一間。因此，他們進出餐飲店的頻率也增加了。
回想起來，那也是我第一次將理念脫口而出，告訴他們為什麼要拚命進攻餐飲店、為什麼要做這份工作。
「成效溝通」的意義
在改變團隊方面，我們導入顧問公司建議的「成效溝通」。這個方法是由成員主動設定目標，與主管約定（承諾）目標後，再共同驗證最後的成果。
首要之務就是使團隊有所自覺，知道過去的不順遂、坎坷其實都是自己的選擇，讓他們自行設定目標。這不是強制的規定，而是由本人主動做出承諾。
成員各自設定好目標後，應與主管達成共識。
一定要全力以赴，達成目標，因為這是自己的承諾，並以此確立規範。
這樣的規範實質上是具有強制力的，然而，由於內容是成員自行思考，所以就形式上來看，可說是一種自發、主動的目標，這就是成效溝通的重點和優勢。過去，團隊成員作為被動的一方，單向接收主管設定的目標，以為自己能自主執行業務活動、以為自己面對困境已有所覺悟，實際上卻非如此，也因此讓團隊意識到這部分相當重要。
業務員每天寫工作日誌，並不是為了做好細節管理，而是訂定階段性目標評估指標後，如果最後拿不出成果和實績，就能為自己找藉口說：「努力做了，失敗也是不得已的。都已經照程序走了。」責任感薄弱、也不想辦法突破困境。因此，我對他們說：「由銷售現場自由展開業務活動，方法不重要，重點在於達到承諾過的目標。」
並且，每個月徹底檢討營業成績。
成員和F課長面對面討論，「成果怎麼樣？」「為什麼達不到目標？」「是因為不夠努力嗎？」「換成這樣做如何？」藉由一來一往的對答，直到彼此達成共識為止。
整個溝通專注在成效上，這就是成效溝通。
其中一位成員回顧後表示：「在這裡，不允許出現自以為努力過的敷衍心態。拒觀是一種罪、懈怠是一種惡。當時主管不放過我們，我們也擺脫不了應負的責任。」
成員們無處可逃後，才逐漸嚴陣以待。
| FindBook |
|
有 1 項符合
田村潤的圖書 |
| 最新圖書評論 - | 目前有 1 則評論 |
|
 |
$ 180 ～ 264 | 為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝
作者：田村潤 ／ 譯者：楊毓瑩 出版社：今周刊出版社股份有限公司 出版日期：2018-08-02 語言：繁體書  1 則評論  共 7 筆 → 查價格、看圖書介紹
|
|
|
圖書介紹 - 資料來源：TAAZE 讀冊生活
圖書名稱：為什麼我家的冰箱都是麒麟啤酒：日本高知分店銷售現場的奇蹟式逆轉勝
不讓任何顧客逃出手掌，不容許漏網之魚！
熱血、執著、勤奮！從墊底分店發揮「現場力」，直到發生奇蹟！
從麒麟啤酒高知分店的逆轉勝，再擴大到全國市場的逆轉勝！
一個不適應組織文化，時常有太多意見而被下放的男人，
一個滿腦子只想著要怎麼銷售，產品才會賣的業務員，
他是怎麼讓所有支店中排名墊底的鄉下小店，變成日本第一？
又如何讓跌下寶座的啤酒業界大老，重新迎來全面勝利？
他說：「勝利的法則就在現場。」
只要不把自己當成公司的小齒輪，主動思考工作的目的、你對公司的意義是什麼，
把自己當成主角去行動，就能看到意想不到的結果！
請問啤酒業務王！
◎為了促進銷售，打價格戰可行嗎？
──以低價提供高品質的商品給消費者是對的。但是，你無法持續供應好東西給消費者。
◎下指導棋有什麼注意點？
──有兩件事不能做：除非你非常有信心，不然別隨便下指令；不做利益均霑式、亂槍打鳥的業務活動。
◎對於不懂勝利滋味的員工該怎麼辦？
──光一對一溝通沒用，你要做出承諾；策略要簡單至極，如果有一百位員工，就要讓一百個人都懂；主管要承擔風險，但不能透露風險。
◎怎麼培養業務員的耐心與體力？──堅持四個月，人一旦習慣了之後會覺得工作越來越好玩。
為病入膏肓的麒麟啤酒注入營養劑，他到底做了什麼？
●思考怎麼做才能躺著就能賣──用廣告刺激訊息接受者的情緒，讓消費者認知到「麒麟由我們來守護」。
●面對消費者的勇氣──為了恢復拉格啤酒的原味，即便跟老闆槓上也要爭取。
●先追量再講質──現在人喜歡重質不重量，但業務拜訪就是得靠量去擴充。
●讓人不管走到哪裡都看得到麒麟──如果店內陳列的麒麟啤酒數量占整體四○％，將數字提升到六○％就是願景。
●使員工產生使命感與價值感──讓女性內勤人員加入開會，使他們重新找到工作的意義。
啤酒王者回歸之路的關鍵點！
★理清分店的功能──決定該執行哪些具體策略，以獲得顧客最大的支持；討論出有效率的做事方法；驗證結果，並運用在下一波的策略。
★貫徹現場主義──禁止開會，減少冗事，前往現場就對了！
★帶來勝利的是現場工作人員──工作時每個人都是社長。
★理念不能只是理念──得化作武器才得以永續經營。
★為員工打造心靈的庇護所。
歷經了五年的努力，麒麟終於重返啤酒業界龍頭，當時有女性業務員寫下這篇日誌：
在外面跑業務的時候，聽到奪回第一的消息。
說來還真是有點害羞，當時正在開車的我，竟然喜極而泣……
獲知消息後，我開始走訪熟識的客戶和周邊的商家、表達謝意，當然這也是例行性的拜訪行程。
所有餐飲店的老闆一見到我便說：「恭喜啊，所有努力都值得了。」聽到這些加油聲，我的內心更是澎拜、百感交集，並真正感受到大家的支持。
下班途中打電話回家，女兒一接起電話就說：「媽，恭喜喔！超棒的，我看到新聞了。今天晚上來慶祝。」我又開心的熱淚盈眶。到家後，我向家人說了謝謝，感謝他們無私的支持，我才能心無罣礙的工作。
感謝顧客！謝謝我的家人！
各位同事，讓我們今年也一起努力！
市場是活的，只有人心是死的；找回現場力，就能發現理念。
知道自己為何而努力，奇蹟就會發生。
作者簡介：
田村潤（Tamura Jun）
麒麟啤酒公司前副社長。1950年出生於東京。成城大學經濟系畢業。1995年擔任麒麟啤酒公司高知分店分店長，並歷任四國4縣地區的本部長、東海地區本部長後，於2007年任職副社長兼業務部主管。負責領導、指揮麒麟啤酒公司的全日本業務，2009年始麒麟啤酒公司的市占率重回業界龍頭寶座。自2011年起，擔任「100 Planning」的代表。
譯者簡介：
楊毓瑩
臺大日文研究所畢業。喜歡旅行、塗鴉、閱讀。覺得從事文字工作，分享知識是一件愉悅的工作。聯絡信箱：skinnyisbetter@gmail.com
TOP
章節試閱
麒麟啤酒的慘痛失敗
一九九六年四月，我們開始積極專攻餐飲店。當時，市場上吹起一陣逆風。這股逆風卻不是由競爭對手的攻勢而起。
長期稱霸日本啤酒市場的拉格啤酒，味道改變後，造成銷售量急速下滑。
儘管拉格啤酒的銷量依舊領先SUPER DRY，但是，總公司有感於SUPER DRY來勢洶洶，產生危機意識，於是進行了消費者意識調查。結果顯示，消費者對於拉格啤酒有著「苦澀」和「老牌」的深刻印象，倘若不做出改變，就會失去年輕族群的市場。總公司認為必須補強這個弱點，所以改變拉格啤酒的味道，使之較容易入口。廣告也開始注重年輕族群的觀感...
一九九六年四月，我們開始積極專攻餐飲店。當時，市場上吹起一陣逆風。這股逆風卻不是由競爭對手的攻勢而起。
長期稱霸日本啤酒市場的拉格啤酒，味道改變後，造成銷售量急速下滑。
儘管拉格啤酒的銷量依舊領先SUPER DRY，但是，總公司有感於SUPER DRY來勢洶洶，產生危機意識，於是進行了消費者意識調查。結果顯示，消費者對於拉格啤酒有著「苦澀」和「老牌」的深刻印象，倘若不做出改變，就會失去年輕族群的市場。總公司認為必須補強這個弱點，所以改變拉格啤酒的味道，使之較容易入口。廣告也開始注重年輕族群的觀感...
»看全部
TOP
推薦序
【推薦序】現場主義是我深信的職場哲學 / 老爺酒店集團執行長 沈方正
對於一位日本旅遊愛好者、日本居酒屋及餐廳的常客、日本啤酒的長期消費者而言，多年的日本旅行經驗，我參觀過幾家啤酒廠及啤酒紀念館，也如書上所說的跟隨著潮流，從麒麟啤酒飲者變心為朝日Super Dry愛好者，日本經歷長年泡沫經濟影響及服務業的過度競爭，田村先生的突圍故事是精采勵志的，他的現場主義觀念及帶領團隊找到工作目標一起前進的信念，也是我個人深信的職場哲學，台灣在當下服務業大戰環境艱難之際，店長們、高階主管及從業人員可以好好細讀體會本書的精髓...
對於一位日本旅遊愛好者、日本居酒屋及餐廳的常客、日本啤酒的長期消費者而言，多年的日本旅行經驗，我參觀過幾家啤酒廠及啤酒紀念館，也如書上所說的跟隨著潮流，從麒麟啤酒飲者變心為朝日Super Dry愛好者，日本經歷長年泡沫經濟影響及服務業的過度競爭，田村先生的突圍故事是精采勵志的，他的現場主義觀念及帶領團隊找到工作目標一起前進的信念，也是我個人深信的職場哲學，台灣在當下服務業大戰環境艱難之際，店長們、高階主管及從業人員可以好好細讀體會本書的精髓...
»看全部
TOP
目錄
前言 你不只是個小齒輪
第一部 從墊底急起直追的致勝法則
第一章 1995年的高知一片漆黑
危機臨頭卻弄巧成拙
公司的本質就顯現在銷售第一線
流放者的觀察
低迷的業務績效
注定慘輸的組織文化
下指導棋有兩件事不能做
持續探索問題
第二章 不識勝利滋味的員工們
創造心靈庇護所
光一對一溝通無用，你得做出承諾
集中火力的意義
策略要簡單至極、單純明快
主管要承擔風險，卻不能向部屬透露風險
麒麟的慘痛失敗範例
必須讓員工知道自己得對承諾負責
「成效溝通」的意義
用耐力培養出基礎體能
四個月的原則
主管也要親臨現場
造成大勢已去的原...
第一部 從墊底急起直追的致勝法則
第一章 1995年的高知一片漆黑
危機臨頭卻弄巧成拙
公司的本質就顯現在銷售第一線
流放者的觀察
低迷的業務績效
注定慘輸的組織文化
下指導棋有兩件事不能做
持續探索問題
第二章 不識勝利滋味的員工們
創造心靈庇護所
光一對一溝通無用，你得做出承諾
集中火力的意義
策略要簡單至極、單純明快
主管要承擔風險，卻不能向部屬透露風險
麒麟的慘痛失敗範例
必須讓員工知道自己得對承諾負責
「成效溝通」的意義
用耐力培養出基礎體能
四個月的原則
主管也要親臨現場
造成大勢已去的原...
»看全部
TOP
商品資料
- 作者： 田村潤 譯者： 楊毓瑩
- 出版社： 今周刊出版社股份有限公司 出版日期：2018-08-02 ISBN/ISSN：9789869649919
- 語言：繁體中文 裝訂方式：平裝 頁數：232頁 開數：25
- 類別： 中文書> 商業> 經營管理
圖書評論 - 評分：
|
|
