石川和幸

前言

Chapter 0 何謂SCM？
0–1 SCM是管理「採購→生產→物流→銷售」之流程的手法
0–2 瞭解SCM登場的歷史背景
0–3 為什麼SCM重新受到重視？
0–4 SCM的目的是消除浪費並持續獲利
0–5 掌握SCM的建構框架

Chapter 1 為什麼SCM能形成公司的競爭力？
1–1 SCM是用來實現客戶的要求，建立永續關係
1–2 SCM可兼顧利潤最大化與庫存風險最小化
1–3 SCM可強化公司的應變能力，對經營有所貢獻
1–4 SCM是建構跨組織、跨公司的整體最佳化體制
COLUMN 發生雷曼兄弟破產事件時，SCM其實並未建構成功

Chapter 2 將SCM的網絡設計當作武器
2–1 供應鏈網絡設計可打造永續競爭力
2–2 提升服務水準的倉庫階層化與存貨分層配置
2–3 選擇生產方式，兼顧競爭力的強化與庫存風險的減輕
2–4 生產與採購的多供應商化可維持風險與成本的平衡
2–5 航空運輸與船舶運輸、貨車與鐵路的成本平衡
MINI COLUMN① 動脈物流與靜脈物流
2–6 利用「採購物流」降低採購成本
2–7 要選擇共同輸配送，還是單獨輸配送？要使用自有物流，還是第三方物流？
MINI COLUMN② SCM用語說明①：DFU
2–8 成本、風險、服務會影響生產國的選擇
COLUMN 最後一哩路的競爭與加速的物流機器人化

Chapter 3 SCM的計畫是穩定供應與成本＆限制最佳化的決定性關鍵
3–1 SCM的計畫正是決定公司收益的起點
3–2 決定SCM供應力的需求計畫訂立方法① 把需求預測當作武器
3–3 透過促銷活動等擴大銷售計畫反映人的想法，以及整合數種銷售計畫
3–4 決定SCM供應力的需求計畫訂立方法② 與業務銷售流程管理的串聯
3–5 決定SCM供應力的需求計畫訂立方法③ 客戶預測訂單的運用與共同計畫
3–6 將銷售公司與倉庫網絡的庫存合理化的「進銷存計畫」
3–7 標準庫存與安全庫存的觀念，以及各種設定方法
3–8 將工廠生產最佳化，把存貨當作緩衝的「產銷存計畫」
3–9 決定工廠收益性的生產計畫與能力計畫、採購計畫之連動
3–10 運輸能力調整，以及與運輸業者、倉庫進行計畫合作的有用性
3–11 與事業計畫連動或對照，執行S&OP或PSI計畫
MINI COLUMN③ SCM用語說明②：S&OP、PSI
3–12 「全球SCM」並非單純的會計整合，而是合併經營
MINI COLUMN④ SCM用語說明③：MRP
COLUMN 總公司統管事業的態度，是推動全球SCM須面對的課題

Chapter 4 SCM的執行業務績效可將QCD最佳化
4–1 執行業務的正確、迅速、低成本化能夠維持收益性
4–2 銷售物流業務的目標，是以低成本提升服務
4–3 將生產順序合理化、管控製造指示的「製造管理」業務
4–4 採購管理：有效率地進行訂貨與交期管理，以及與供應商協調
4–5 倉庫補貨業務與可靠的運輸計畫，以及有效率的貿易管理
4–6 記錄生產與採購入庫，落實「可追溯性」
4–7 實績的收集、計畫的回饋，以及成本計算的流程
MINI COLUMN⑤ SCM用語說明④：ERP
COLUMN 看板與JIT未必是好手法

Chapter 5 SCM的視覺化可審查績效，促進改善與執行
5–1 視覺化若不符合實務，就會淪為空想的「可見化」
5–2 「規劃業務」之預實對比、計畫與預估驗證、財務衝擊
5–3 「執行業務」之指示／標準值與進度／實績的對比，以及警報
5–4 物流追蹤對業務的貢獻
COLUMN 運用SCM，不能對大數據分析抱持太多期待

Chapter 6 SCM系統基礎篇：靈活組合與運用構成SCM的系統
6–1 SCM系統全貌：組合適切的系統，將SCM當作武器
6–2 進行統計預測的需求預測系統
MINI COLUMN⑥ 統計預測與AI
6–3 B2B事業用來預估業績的業務銷售管理系統「SFA」
6–4 SCM系統的神髓：規劃類系統「SCP」的導入方法
6–5 正確選擇與導入核心系統「ERP」的方法
MINI COLUMN⑦ ERP不是「規劃」
6–6 負責細排程計畫的「排程器」
MINI COLUMN⑧ MRP與排程器
6–7 工程管理「MES」與稼動管理「SCADA」要與上位系統整合
MINI COLUMN⑨ SCM用語說明⑤：PLC
6–8 物流效率化與倉儲管理系統「WMS」、運輸管理系統「TMS」
6–9 將SCM與業務績效視覺化的「BI」系統
6–10 導入系統的正確步驟
COLUMN 企業應善加運用專案管理框架

Chapter 7 SCM系統應用篇：傳授靈活運用SCM系統的方法
7–1 靈活運用需求預測系統的方法
7–2 規劃軟體一定要選用「SCP」嗎？可以使用電子試算表嗎？
7–3 雖然並非凡事都能靠ERP搞定，善加運用的話就能成為SCM的一部分
7–4 導入排程器並不容易，要對門檻很高這點有心理準備
7–5 實現「主資料整合」，不讓代碼與主資料出現各種版本
7–6 資訊系統部門的強化與IT供應商的挑選方法
COLUMN 庫存並不邪惡，應該檢視符合定位與策略的「KPI」

Chapter 8 掌握SCM的課題與未來展望，搶先當作武器
8–1 物流策略化：倉庫機器人化，以及利用輸配送方法建立競爭優勢
8–2 整合數量計畫與金額計畫的「S&OP」規劃業務
8–3 面對IoT的發展，運用科技不可缺少構想與整合力
8–4 與企劃、開發、業務銷售連結的同步工程型SCM
COLUMN 企業應建構可強化合併經營管理的全球SCM

結語
索引

前言

　　●雖然SCM已成了很普遍的詞彙……

　　最近各位應該時常聽到「供應鏈」這個名詞吧。「供應鏈管理（Supply Chain Management）」（以下簡稱SCM）也成為用得很普遍的詞彙了。

　　不過令人意外的是，「什麼是SCM？」這個問題卻很難回答。更不用說，當上級要求「建構我們公司的SCM吧」時，一般人其實不太清楚這究竟是什麼意思，而且也不知道要如何建構。

　　因此，直到現在仍有人以為，SCM只是單一部門的作業改善，抑或只要導入系統就成功了。SCM遭到小覷，實在是很令人遺憾的事。因為SCM並非只是效果有限的改善或系統，而是可提高公司的競爭力、維持持續的收益性、對公司的永續性有所貢獻的改革。

　　●在這個瞬息萬變、不確定性增加的世界，企業不能不建構SCM

　　現代競爭激烈，世界的不確定性持續增加。2000年初期的SCM，大多以削減存貨或提升效率為目的，但這只是SCM該達成的眾多目標之一。

　　SCM是針對不確定性增加的未來，推測接下來的銷售或生產、採購的狀況，判斷風險，然後做出決策，也就是先行預測與安排的「有計畫的因應」。舉例來說，假如未來的營收有可能下滑，就要限制生產以避免留下存貨，或是舉辦促銷活動努力將商品賣光。又或者，假如有零件不易採購，就得事先跟供應商協商以確保供貨無虞，或是在瞭解風險的情況下購買。

　　換句話說，SCM的主要目的是管理先知先覺（Proactive）的公司決策。在這個瞬息萬變、不確定性增加的世界，企業不能不建構SCM。

　　●連初次接觸SCM的人也不難理解的解說

　　如同前述，一般人很難理解SCM究竟是什麼東西。為了幫助各位輕鬆瞭解SCM，本書會依序解說SCM的歷史與概要、SCM的框架（Framework）、SCM的各項業務、SCM的必備系統、SCM的未來課題。

　　第0章解說什麼是SCM。進入正題之前，我先做個簡介，好讓各位對SCM有粗略的瞭解。看完之後就能明白SCM從黎明期到現在的歷程，並認識SCM的框架，做好閱讀本書的準備。

　　第1章談的是SCM的目的，以及SCM的意義與效果。看完之後各位應該能夠明白，SCM並非單純的改善，而是強化競爭力、收益性、風險應對能力的活動。

　　第2章到第5章解說SCM框架下的各個業務領域。第2章談的是SCM的基石――供應鏈網絡的設計方法。工廠與倉庫的配置、生產方式、物流形態等「物的配置與流動」，是構成競爭力的基礎建設，第2章便是介紹設計與建構這個「基礎建設（基石）」的觀念。

　　第3章解說的是「規劃業務」。SCM中最重要的業務就是規劃業務。公司的收益性取決於計畫，風險的因應準備也是按計畫安排。看完之後各位應該能夠明白，規劃業務的優劣至關重要，以及要串聯、整合數個組織有多麼困難。SCM的成功，與打破組織藩籬的計畫性合作及整合息息相關，這麼說一點也不為過。

　　第4章解說的是「執行業務」。出貨、製造、採購、物流的各項業務，重視效率性、速度與品質。這是日本企業最擅長的領域，而且目前已有各式各樣的改善手法。不過，若從SCM的角度來看，這可說是仍有改善空間的業務領域。

　　第5章說明的是「評核業務」。我會介紹必須視覺化的指標與資料。

　　第6章與第7章解說的是SCM的相關系統。與SCM有關的系統十分廣泛。第6章會說明SCM的系統全貌與個別系統，第7章則介紹靈活導入與運用各個系統的方法。

　　最後的第8章則是說明SCM的未來課題。SCM仍在持續變化，並且受到全球化與科技的影響，因此也需要與設計等周邊領域進一步合作。

　　SCM是作為公司根基的業務。倘若本書能讓各位瞭解SCM的重要性，並且為強化企業的競爭力與永續性提供助力，這是我的榮幸。