約翰．巴多尼

名人推薦：

在研究組織問題的專家裡，約翰‧巴多尼是我最敬重的其中一位。他的建議都很實用，並且能幫助你在組織中產生影響力。生命中的每個決定，都掌握在有決定權的人手裡，如果你能影響「把持決定權的那個人」，就有辦法造成變革！約翰已在本書中言明該怎麼做。這本書應該被選為中階領導者的必讀著作！

——馬歇爾‧葛史密斯（Marshall Goldsmith），《UP學：所有經理人相見恨晚的一本書》作者

本書主題「從中間展開領導」，是每個層級的員工幾乎每天都面臨的挑戰。約翰‧巴多尼提出了具體可行的作法、與眾不同的洞察力，以全新的觀點面...

Part 1

瞭解領導者的需求

要能夠瞭解領導者的需求，需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力，並能夠定義自己的角色，以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、創意思考，以及為團隊及組織發揮最棒的影響。



【第一步：向上領導】

讓自己充滿熱忱

熱忱是一種內在型式，一種自我激勵的型式，它讓你自己及夥伴共同投入工作，好順利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說，熱忱是不可或缺的元素，它讓你充滿能量，帶動組織全面轉變。要培養熱忱，你必須知道熱情來自哪裡，你能用它來做些什麼，當與他人共事時，熱忱則變成領導者的特質，讓你充滿領導風采，充滿熱忱的領導者將吸引他人的注意力。

明白熱忱的標的

你的工作中，哪一部分最讓你開心？與別人合作嗎？企劃新創意嗎？替團隊指引方向嗎？解決問題？危機管理？擘劃發展藍圖？你的能量來自上述的一樣？兩樣？還是全部？或是其他？

你得先知道自己的熱忱從何而來，才能好好的運用；如果無法找出熱忱所在，你會發現自己陷入泥沼，動彈不得。如果你喜歡規劃新計劃，但卻日復一日的做著一成不變的行政工作，那麼你就被擺錯位置了；反之，如果你喜歡安定的工作環境，但卻不斷的從這個危機、換到下一個危機，那麼你也不在正確的位置上。

當然，每個工作都有不同的面向，但如果大部分時間，你都在做自己不喜歡的事，那你就是選錯工作了。

明白如何運用熱忱

熱忱讓你有動力，讓你能做該做的事。對領導者而言，熱忱能創造一種獨特的氛圍，就像一道光環，其特殊的光芒能吸引別人，將別人拉到你的身邊，同時，你的熱忱也成為別人的能量和工作的動力。

個性外向的人，喜歡透過與人相處來獲得熱忱，他們不斷地投入跟別人共事的計劃案；個性內向的人，獨立追求自我喜好，但他們需要向外投射熱忱。舉例來說，成功的工程師團隊領導者（通常天性內向），將對工作的熱忱轉換成源源不斷的能量，進而感染整個團隊，這類型的人通常不用，也不需別人拍手叫好，屬於將熱忱投入工作，同時帶動團隊的領導者。

明白熱忱的限度

我最近認識了一位經理，他跟我聊到，他的生活就是每天起床，然後不斷的忙碌，直到他覺得沒辦法負荷才停止，隔天，依然如此，再隔天也是這樣，周而復始、無盡的循環。

這位經理是為非營利機構謀事，但他的工作方式卻是搞壞身體的最佳辦法，第一個出狀況的一定是大腦。不管你有多悲天憫人，你都需要停下來，深呼吸、喘口氣。每天不斷的工作、不好好休息，將導致思考僵化、生產力降低，因為你無法保持同樣的速度，而這將會使你花更多時間來完成一項工作。舉例來說，如果你本來一天可以完成一份報告，但如果得不到適當的休息，你可能一天半，甚至兩天才能寫完。

以老虎伍茲為例，他的目標是贏得高爾夫球錦標賽，但他一季很少參加兩個錦標賽，他只選兩場重要的比賽，每場都力求完美、做到最好，其他的時間則不斷練習，同時經營自己的事業、廣告代言、慈善活動等。此外，他也安排休假時間，從事休閒活動及家庭活動。我曾共事過的幾位成功的經理人，他們的行事作風也類似如此──他們極度專注於自己的事業，也熱心參與社會事務及家庭生活，同時，堅持休假。

用上司的邏輯思考

絕大多數的時間，熱忱是個正向的特質，它是一股力量，讓領導者不僅專注於當下，更能堅持長遠的信念。工作，不管多有成就、多令人滿足，終有一天會讓人感到枯燥無味，這也就是為什麼，得要知道你的熱忱來自何處，以及如何該適時喚回熱忱。讓你自己及團隊持之以恆，是完成任務的要務，也是讓組織健康的要素。熱忱是動力，驅使事情一件件完成，也推動團隊前進。

動態管理

置身於管理階層生物鏈之中，經理人必須隨時提高警覺，不論組織裡發生什麼事，都要暸若指掌──你得將耳朵貼近地面，感受組織脈動。

平心而論，這不是件簡單的事。經理人的行事曆很可能塞滿了會議、搭機、晚餐、午餐，甚至早餐，要打破行事曆的僵局，跟前線工作人員接觸，真的需要好好努力。

提高自己的能見度

專做行政工作的主管，將日益精於避開危險，但麻煩的是，他們的視野將會變得相當狹隘，而失掉領導者該有的長遠眼光。藉著花時間在大廳走動、在員工自助餐廳裡吃飯，或是加入員工社交集會，領導者將更容易掌握住組織脈動，更棒的是，讓自己可以被員工看見、與員工聊天，一旦員工和經理人越熟稔，就越容易跟他分享自己的想法。

常存好奇心

只有四處走動、話家常是不夠的，你必須常問發生什麼事？了解他們正在做些什麼？怎麼做？詢問顧客的想法，看他們對你的產品及服務有什麼反應？你得要懂得徵詢意見，然後給予回應。常存好奇心的經理人，才有辦法理解，並適應組織。

勸服：爭取追隨者

領導力建立在勸服能力之上。你所堅持的理念，必須取得他人信任，政治人物在公開場合做這件事，企業界則關起門來做這件事，他們以自己及組織做後盾，不斷闡述宣揚自己的理念，希望爭取到人們的跟隨。

每次選舉對政治人物來說，就是一次測驗；企業界的表現，則付諸資本市場評量。這兩者都試圖讓自己的理念充滿吸引力，不只意圖說服他人，更在於進一步取得眾人協助，好將理念付諸實現，獲致成果。有效的領導者善用各種溝通技巧推銷理念，此種作法值得策略溝通者學習。

了解現狀

簡明扼要地將新想法表達出來，是件非常重要的事情。如果你正在推動新產品、製程或服務，務必要了解它將對公司的財務做出哪些貢獻（促進盈利）、展現傑出表現（改善工作狀況），並將競爭對手的狀況也列入分析表。

商業行為就跟創意一樣，無法在真空狀態中運作。

追求大夢想

領導的精髓，是懂得激勵人心。20世紀的美國總統，學習追求大夢想，乃始於老羅斯福總統，大大的笑容、大大的字體、大大的成就，以及嚴明的紀律（big stick）。

老羅斯福的領導風格帶領美國首次踏上世界舞台，從那之後，美國再也沒坐過後排席次。經理人們如果期待改變，就要有類似作法，懂得構築大夢，並顯得自己有足夠的影響力，能處理應運而生的事務。

企業家如亨利‧福特（Henry Ford）、比爾‧蓋茲（Bill Gates）、山姆‧沃爾頓（Sam Walton，沃爾瑪量販創辦人）到霍華‧舒茲（Howard Schultz，星巴克咖啡創辦人）等，將他們的願景編織到產品裡，吸引無數大眾的注意力，更讓數不清的消費者變成忠實粉絲。

推銷大夢想

似乎人人都能勝任「推銷」這份工作，因此，瞧不起推銷員變成一股風潮。事實上，推銷是堅信一個理念，將理念帶進生活，甚至讓人人共享。

理察‧布蘭森爵士（Sir Richard Branson，英國維京集團創辦人）就是推銷大師，他將小小的音樂公司轉變成企業帝國。誰能想像，一個有閱讀障礙的退學生，有一天竟成為成功的全球企業經營者，跨足娛樂、旅遊及財經界？布蘭森構築大夢，推銷大夢時還加碼，推銷過程中不斷吸引更多人加入、共同築夢。

參實際與計劃

許多負責規劃的人不參與計劃執行，他們只負責監督，但與執行保持距離，這將使得他們要付出相當大的代價。所以，去參與計畫執行吧！在執行階段扮演主動的角色，提出許多問題與顧客互動，用他們提出的意見來改善計劃，將這些資料回報給企劃團隊，接著，繼續比照辦理，直到結案。

宣洩熱情

想讓領導者不插手管別人的閒事，最好去找找能讓領導者能投注熱忱的事情。有些領導者投入慈善公益，或者選擇一項興趣，讓自己投注其中。請牢記在心，時間是領導者最珍貴的資產，但如果他能透過一些休閒活動宣洩熱情與創意，可能對整個組織來說會更好。

重視客戶

你最好的戰友，應該就是你銷售及服務的對象，也就是你的客戶。如果，你的想法都依據客戶需求，你被客戶接受的可能性就會比較高。接受顧客的意見，成為他們的支持者，堅持為他們好的想法及目標──這個理論也適用組織內部的成員們。

持之以恆

太多好想法一遇到有人說聲「不」，就灰飛煙滅了，實在很可惜。因為，第一聲「不」可能是個好跡象，顯示你可能正往好地方走去。請找出被拒絕的原因，也許只要稍微調整、加些新元素，或是結合別人提岀的另一個點子就可以了。你永遠不會知道結果，除非你堅持。

持之以恆，加上誠懇、謙虛並與公司政策一致，遲早有一天你的韌性會為你得分。換個角度想，也許你的點子沒有成功高飛，但你的職位會。組織需要的，不是一遇到困難就停滯的領導者，對領導者來說，困境是最好的老師。

策略性的展現個人丰采

自信，可說是討論領導風格時最常提到的主題。經理人在攀峰過程中，總不斷要求自己「有足夠的自信」，事實上，許多已經在頂峰或接近層峰的經理人，常受人勸告「少一點自信」。

根據定義，自信是領導者的行為表現，因為你得讓人們相信你能做決定、有行動力、能領導他人。從好的方面來看，有自信的領導者充滿信心、果斷，渾身散發出熱情，看起來能掌控大局；相反的，過多自信，霸氣外顯，「不聽話就走人」的領導風格，根本不是在集中訓練，也無法帶領員工一起向前。

然而，因為缺乏較好的說法，自信的另一面，反而較鮮為人知，也就是「沈默的自信」。這是一種態度，不是喊著「嗨，看我」，而是「嗨，看看我們」。且讓我們稱它為「沉靜的自信」，或是「安靜的力量」。

長久的等待，才獲得勝利的歷練，培養出這類型的自信。它也是韌性的另一種型式，受挫幾次，磨掉銳氣，又再重新站起，自信更甚以往。為什麼呢？因為你清楚自己的堅持，於是再次回到戰場，求取最後勝利。懂得沉靜自信的領導者知道自己能成功，因為他們已有成功的經驗，有智慧者懂得培養這類自信，以下是幾點注意事項：

傾聽至上

有效領導的關鍵在於傾聽。為什麼呢？因為這釋出一種信號：你重視他人的想法及意見。

傾聽，本身就是給別人的禮物，它對説話者及團隊宣告「你真的很重要」。當需要決策時，除了長期研究議題，更大多數對議題的了解來自傾聽──傾聽基層的意見，讓你了解整體局勢，知道所有可能的變數。如何傾聽也很重要，要專注，並適時提問，以引導他們分享自己的意見。

內斂自持

在低調自信的氛圍下，「內斂」這個字是動詞──消化吸收聽到的事，但維持你的中心思想。通常，會議室裡最沉默的人，才是最有權力的人。美國原住民文化如此，斯堪地那維亞文化亦然。

人們知道權力在誰的手上，而握有權力的那個人，並不需要大聲宣揚。如果你將內斂的力量蘊藏內心，那當怒氣攻心或人們辱罵你時，你都可以保持冷靜，而保持冷靜的能力就是一種力量。你說話時，不會以牙還牙，你會控制情緒，聲音冷靜自持。這説來容易，但做來相當困難。

果決行動

果決，是自信內斂的收穫。無法即時決策，讓人被貼上缺乏自信的標籤，這種人罹患了「分析癱瘓症」，猶豫不決又愛拖延。

行動果決，是你充滿力量的驗證；以沉穩的力量啟動領導，更加強而有力，更讓人們感到驚奇。不過，請注意，不是所有的情況都需要快速行動，在採取決策前要求多一點時間是合理的作法；但若你希望喊「暫停」，請務必讓每個人都知道。如果你沒能做到這一點，只會讓人覺得你在拖延，但事實上，你卻只是尚在考量階段。

具有自信內斂特質的領導者，行事謹慎，當他在收集資訊、考慮變數及擬定時程表時，會讓團隊中的每個人了解進度。

自信內斂雖是個優點，但有時需要明顯的展露自信、需要自信外放。例如，房子失火，你不會問人要多大的水管，隨手撈起最粗的水管、趕緊打開水龍頭就對了。

領導這件事情上一樣是如此。自信對危機管理很重要，你希望負責人能清楚所有情況，而且隨時都能控制局面──不只是控制問題本身，還要控制他自己的情緒，和所有成員及資源。

再回到剛才的火災例子，火災現場指揮官具有強大的自信，因為他清楚火的危險、最好的滅火方式，也了解所有的消防員、消防設備，同時關照著跳火或回火可能衍生的危險及傷害。他們的經驗及與生俱來的領導力，讓他們指揮若定。

這類型的現場指揮官，也屬於自信內斂的類型，他們知道何時該展露自信，何時該予以收斂；發號施令時，他們權威、堅定，萬一火勢變強，其他人可能因此失去信心，他們仍保持冷靜。

自信內斂是每個階層的領導者都應培養的特質，它是一種謙虛的型式、一種力量的信號，帶領人們為了正確的理想團結一起，也讓領導者可以做他們該做的事。對從中間展開領導的經理人而言，自信內斂相當重要，因為他們必須竭盡全力完成領導。

向上領導者該做些什麼

老闆需要能思考、有行動力又可靠的人才，他們是向上領導過程中的立基石。你可以將向上領導理解成向上管理的一種型式，兩者都是為了幫助領導者，但其中有些差異。向上領導者更無私，使組織更能從中受益，它最貼近領導的創始價值──「為別人做對的事」；領導者甚至必須先將自我擱在一旁，無私無我。

扮演向上領導者的角色，你必須：

■實踐你説過的承諾，建立信任度，也就是說到做到。

■虛心接受他人的建議，協助他人執行計劃，真誠地與他人共處。

■不站在鎂光燈下，將成果與他人分享。

■主動積極、貫徹始終，展現為老闆思考及行動力。

■運用基本常識，也就是說，行動前要先思考。行動講求實效，但也要有策略，才能幫助組織達成目標。

Part 1

瞭解領導者的需求

要能夠瞭解領導者的需求，需要具備「站在組織的立場、替組織著想」的能力，並能夠定義自己的角色，以協助組織取得所需。向上領導者要能夠帶領老闆、規劃大局、創意思考，以及為團隊及組織發揮最棒的影響。



【第一步：向上領導】

讓自己充滿熱忱

熱忱是一種內在型式，一種自我激勵的型式，它讓你自己及夥伴共同投入工作，好順利完成手上的任務。對於試著領導上司及同儕的人來說，熱忱是不可或缺的元素，它讓你充滿能量，帶動組織全面轉變。要培養熱忱，你必須知道熱情來自哪裡，你能用它來做些什麼，當與他...

　

如果你的機構急需一套重新分配資源的策略，且預算緊縮、人力吃緊，你需要長官指示方向，但在討論過程中，長官卻沒有明確的指示，你不懂也不知道，為什麼長官就是沒有採取任何行動。

　

所以，你該怎麼辦呢？

　

你只好先把計劃擬好，交給長官，等候批准，如果獲得同意，再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎？如果你有這種想法，那麼，恭喜你，你正在自掘墳墓，很快就會知道後果！

　

所謂的「向上領導」，就是指「從中間展開領導」（leading from the middle），這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介領導」的原因。這本書將會提供你一些，從「向上領導」延伸的適用建議。

　

懂得「向上領導」的人，懂得整體思考，他們懂得讓步，好讓團隊及老闆都獲得成功。具有這種特質的人，不僅可以領導長官和直屬部屬，還可以進一步領導長官的長官，以及機構內所有同事。懂得「向上領導」的經理人了解領導的藝術，知道如何善用管理技巧來建立目標、策劃方案、組織員工，並在時限及預算內執行完畢。

　

向上領導很不簡單，但你若能重新思考目標、重新架構方法，就有可能成功。你也會發現，你不只是為自己做事，更是為了整體組織；你將主動積極、信念堅決、有影響力、堅持不懈，並投注非常多、非常多的熱情……這些描述總括起來，就是專家所指的「向上領導」。

　　

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「向上領導需要極大的勇氣與決心」賓州大學華頓商學院教授麥可‧尤辛，在其所著暢銷書《向上領導》（Leading Up）中闡述向上領導的觀念，並獲得廣大的迴響。他在書中指出，「我們也許會擔憂長官的反應，會質疑自己是否有向上領導的資格，但我們也都覺得有義務做些什麼，特別是，當我們認為可以帶動一些改變的時候。」

　

能做好向上領導的人，心中已有全盤考量、做好準備，勇於為團隊任事，願意在艱難時刻挺身而出、展現毅力與鬥志。現在，讓我談一談位在中間的位置、發展向上領導時，必須要考量的三個問題：

＞＞上級需要什麼？

　

長官有責任要確保事情往正確的方向發展。當你想直接對長官報告時，先問問你自己，長官需要哪些資訊，才能使組織有好發展？藉此，你將會發現，你需要做更具策略性的全盤考量，也需要更有技巧的手段。

＞＞團隊需要什麼？

　

理想上，團隊就該團結一致，但事實並非如此。每個人都有「自我意識」或「自尊心」，導致領導者常將大部份的時間用在安撫一個個受傷的「個人」。假如，每個團隊成員都能多採取一個步驟，或多向前跨一步，支援安撫與照護「個人」的工作，也許領導者就能空出更多時間，將重心放在構築未來遠景上。

＞＞我該怎麼幫助上級及團隊邁向成功？

　

可能是承擔更多責任與工作，也可能是退居幕後、讓其他人好好表現。比如，當團隊正處於無法決定方針或資源不足的狀態時，你就該放下自己的私心需求，放棄堅持某個意見，好讓團隊及老闆能夠向前推進。

　

將對上述問題的思維轉化為「行動計劃」，變成你的行動參考地圖，提示你如何落實向上領導──讓上司看起來更好、讓團隊成功、讓你自己成為團隊的一份子，但又是那一棵，總是熟知如何讓好事發生的福星。

●使計劃付諸執行

　

有影響力的計劃始於完善的準備，向上領導更是如此。向上領導是向上管理的一種形式，但卻有點不同。向上管理帶有行政、管理工作，向上領導則意味著積極創新，兩者都是有效領導上司、都著眼於幫助上司表現更好，但向上領導的人更流露無私精神，也因此使團隊更為受惠。向上領導者的行事風格，觸及領導風範的核心，意即怎麼幫助別人做得更好──即使領導者得先將自己的感受撇在一旁。

　

學著將大家團結起來，共築願景、任務及目標，讓大家知道自己在做什麼，這就是我們常説的領導。怎麼做好這些事呢？透過實際行動！實際行動展現你對自己及任務的瞭解，這類訊息正向且激勵人心，別人因此感覺受重視、有參與感，而且做好「贏」的準備。

　

你的計劃應該包括必須做的正向改變，改變可以很小，小到只是開會次數縮減至一週一次，好讓大家有更多時間投入自己的工作；改變也許很大，大到像改變整個組織架構，好強化組織的因應能力，不管是對顧客，還是對組織內的成員。這些作法都得秉持著正向改變的基調，而且，需要出於你的主動意願，願意站出來領導別人。

　

你可以讀一些別人的故事，學習他們的領導方式。本書引用了許多例子，這些故事的主角不乏成功影響老闆、向上領導的真實案例，諸如：美國前總統羅斯福的夫人愛莉諾‧羅斯福（Eleanor Roosevelt）、美國歌劇界巨星貝弗莉‧席爾絲（Beverly Sills）和美國電台主持人提姆‧羅斯（Tim Russet）。有一些人則不輕言放棄、向上領導擊敗命運之神，比方說，美國總統歐巴馬（Barack Obama）在就任總統前的人生歷程，就是最好的寫照。

　

此外，還有顛覆傳統思維，對社會帶來正面影響的影星保羅‧紐曼（Paul Newman）和U2樂團主唱波諾（Bono）。有的領導者以他的遠大抱負帶領組織發展茁壯，美國前海軍上將詹姆士‧史托戴爾（James B. Stockdale），和知名美式足球隊教練波‧史欽貝克勒（Bo Schembechler）都是實例。這些案例的領袖風範都於生命中展露無遺，透過他們的行事作風，我們將能學習到如何向上領導，讓好事發生。

　

請資深領導者謹記在心，你應該培養中階領導者的領導力。接下來的論述，有人曾質疑將削弱CEO的威嚴，但事實證明並非如此。

　

當中階領導者得以掌控一個計劃、做決策，並對結果負責時，高階經理人將能獲得更多的思考與行動自由，得以做策略性的規劃，不再被困在技術性問題的泥沼。

　

組織需要充滿能自主思考及積極行動的人才，向上領導讓每個管理階層都能漂亮參與、技巧執行。培養能「從中間展開領導」的領導者，才是健全的經營方式。這麼做，不只能夠在短期內使組織更臻健全，更能拔擢正在嶄露頭角的領導者，給予更多磨練機會，做好接班的準備，而過程中不斷的練習，也將讓人發揮天賦、磨練技巧。

　

向上領導的能力，也是組織評估是否有潛力成為高階經理人的指標。主動積極、具備克服困難的能力，以及充滿韌性，是評選高階經理人的要件。更進一步來説，這個人選不但要影響老闆，還要能培養新人，為他個人開啟領導整個組織的機會。

　

從中間展開領導需要勇氣，從中間帶出的推動力，讓組織變得更靈活、更機動，讓企業職員更迅速對顧客需求做出反應，以及為結果扛責。從中間領導需要有領導部屬的能力，也要有領導同儕和老闆的能力。向上領導者若要能領導包含同儕與老闆的整個團隊，得先具備許多領導技巧，且能靈活運用它們。

　

事實上，向上領導所力求的是一種「平衡動作」──將不同熱情、不同目標的人們統合起來，使這些認知不同的人們能朝一致的方向前進。這種統合能力，是向上領導者必須具備的。向上領導，說穿了就是引導老闆、同儕，及整個團隊！

●企業中的向上領導實例

　

不論景氣好壞，都有強而有力的實例顯示，人們能從中間的位置啟動「整個組織」的領導大業。這種領導風範，往往同時領導老闆與同儕。下列是一些相關資料：

　

首先，對高階經理人的信任危機。根據華信惠悅人力資源公司（Watson Wyatt）所做的調查顯示：

　　

．只有49%的員工，對他們的高階經理人「信任且有信心」。

．只有55%的員工説，高階經理人的作法「與公司的核心價值相符」。

．只有53%的員工相信，高階經理人做到「為維持競爭力而做出了正確的變革」。

　

博斯顧問公司（Booz & Company）在二○○八年12月，針對超過八百個高階經理人做的研究中顯示，經濟衰退造成公司虧損及持續裁員，致使許多公司「掙扎求生」。受訪的經理人中，有40%「懷疑他們的領導者，沒有安然度過經濟危機的可靠計劃」，更糟糕的是，近半數的受訪者（46%）也對首席經理人執行復甦計劃的能力缺乏信心。對追求進步的組織而言，缺乏信心相當具有殺傷力，更有可能迫使中階主管先下手為強。

　

在此同時，CEO心中也有疑慮，特別是當他們極欲找尋下一任經理人接班人的時候。多數受訪的高階人資主管承認，「要找到、僱用，及培養中階主管，是件困難的事情」，加上中階主管人才荒與日俱增，特別是在科技業、公用事業、

政府機關、健康照護業，以及電信業的狀況更是如此。

　

中階主管人才荒，造成了組織的機能失調。舉例來說，組織內部的「無效溝通」，將使專案失敗率高達85%。而「無效溝通」的具體發生狀況，包括了下面幾種：

　　

．白日夢計劃：沒有考慮到現實因素。

．缺乏後援：主事者不具備領導能力和政治影響力，且無法投注時間或熱情於專案上。

．一個口令一個動作：成員們依據受指派的優先序來工作，但卻沒人告訴過他們，為什麼要這麼做。

．畏於表態：主事者及成員們都不承認問題，只期待其它人先説出癥結所在。

．團隊像一盤散沙：成員們不願意就專案提供後援，也無法指正團隊的缺失，致使組織的機能失調。

　

很明顯地，前面所述的職場環境確實出現了一些問題。景氣好時，也許可以解決問題，但一旦遇到艱困的時局，解決問題似乎就變得不太可能。想當然爾，專案團隊必須想想辦法以改善問題，高階經理人也該這麼鼓勵團隊──只是這種情況不太常發生。

　

《經理人晉升法則》（Manager’s Guide to Rewards）一書中分析，部門經理的行事作風影響了該部門的「工作規劃、職務發展及工作氣氛」。書中同時指出，經理人要為部門成員對「領導風格及工作實現」的認知負責，但就像常見的情況，高階經理人通常沒有達到這項要求，故造成組織的機能衰敗。

　

雖然我在前面列舉了一些失敗的比例，但是，經理人一職仍不應該被和失敗劃上等號。經理人若遭逢失敗，應該有下列幾個原因：

．80%是因為無效的溝通技巧與方法。

．79%是因為差勁的職場及人際關係。

．69%是因為「被擺錯位置」。

．61%是因為無法明確解釋目標，或無法清楚說明對他人的期待。

．56%是因為委任或授權不當。

　

上述的問題都能靠著優良、強而有力的領導風格來改善，若此領導風格並非由上而下，就必定是源自組織內部、以中階主管的影響力為主，這正是「向上領導」的實例。

　

老實說，向上領導的成功個案並非取材自統計數據，畢竟統計資料時有變動，唯有個人及團隊的表現才是重點。綜觀而論，組織整體表現由個人及團隊的表現構成；組織的表現建立於領導力之上，而絕大多數的領導力，都要從基層培養起。本書致力於説明從中間啟動領導的人們，如何運用他們的領導特長來幫助自己、幫助老闆，及幫助所屬組織邁向成功。

　

如果你的機構急需一套重新分配資源的策略，且預算緊縮、人力吃緊，你需要長官指示方向，但在討論過程中，長官卻沒有明確的指示，你不懂也不知道，為什麼長官就是沒有採取任何行動。

　

所以，你該怎麼辦呢？

　

你只好先把計劃擬好，交給長官，等候批准，如果獲得同意，再等進一步推動計畫。你以為這樣就是在「向上領導」嗎？如果你有這種想法，那麼，恭喜你，你正在自掘墳墓，很快就會知道後果！

　

所謂的「向上領導」，就是指「從中間展開領導」（leading from the middle），這也是為什麼它同時也被稱為「中階領導」、「中介...

序
Part 1‧向上領導─搞懂老闆的需求
第一章：用老闆的腦袋思考
第二章：採取行動前的策略性思考
第三章：老闆真的做錯了怎麼辦？
Part 2‧從中間展開領導─搞懂團隊的需求
第四章：把對的人換到對的位置
第五章：是誰削弱了主管的影響力？
第六章：劃定優先順序和保有彈性一樣重要
Part 3‧成功的關鍵─展現領袖風範
第七章：這世上沒有第一次提案就過關的企劃書
第八章：讓組織裡佈滿支點領導者
第九章：領導者的魅力，可以練習！
結語‧啟動支點工作革命！
致謝

序
Part 1‧向上領導─搞懂老闆的需求
第一章：用老闆的腦袋思考
第二章：採取行動前的策略性思考
第三章：老闆真的做錯了怎麼辦？
Part 2‧從中間展開領導─搞懂團隊的需求
第四章：把對的人換到對的位置
第五章：是誰削弱了主管的影響力？
第六章：劃定優先順序和保有彈性一樣重要
Part 3‧成功的關鍵─展現領袖風範
第七章：這世上沒有第一次提案就過關的企劃書
第八章：讓組織裡佈滿支點領導者
第九章：領導者的魅力，可以練習！
結語‧啟動支點工作革命！
致謝