羅伊．雷奇—湯森

何謂評鑑？

「自從我開始使用評鑑制度來經營公司，它毫無疑問地讓我們的營運方式大幅轉變，使我們的生產力大為躍升。現在它是我們人力資源政策的核心。」一執行董事

人員評鑑有許多不同的名稱。比較常見的說法是人員評估、員工檢討、人員報告，表現檢討與續效評估等等，不同的機構有適合他們自己的各種稱呼。重點稍有不同，但意圖通常大同小異。無論是公家機關或私人機構，評鑑流程都是人力資源管理不可或缺的部分；在員工少於二十人的公司比較少見，但在職員超過五百人的機構裡則很普遍。運作成功的時候，它不僅可以提供員工調薪、訓練、續效改善與事業發展的資料，還能夠幫助管理階層與員工釐清一些有益於雙方的目標。它可以說是有效人力資源管理的重要基石。
因此，評鑑制度是很正式的評估途徑，通常一年一度，用以檢討每位員工的工作續效，考慮未來的目標，並提出訓練或成長的需求。

效益　　
它的效益取決於幾個因素。執行得好的時候，員工評鑑可以同時幫助雇主與員工，讓他們有理想的機會「告訴員工他們的角色在機構內很有價值，從而刺激員工重新投入」（摘自影像藝術《可怕的評鑑》一Video Arts, The Dreaded Appraisal），換句話說，就是讓他們覺得受到賞識。通常這種結果都會使得生產力更加提高。
然而，評鑑進行不當時，則會成為機構的負擔，同時變成員工不滿的重要來源。不幸的是，許多企業得到的都是可以避免的慘痛經驗。評鑑可以既讓人難堪又充滿對質的意味。
對此，並無易解之道；但是只要設定一些前提，通常就可以營造成功而有效的評鑑流程。讀過本書，無論你是中級主管或高階經理人，或是自己公司的領導人，都會因為機構有個有效的評鑑制度而珍視它。你同時也會知道如何執行評鑑流程、評估其結果，並避免陷阱。就像任何新的冒險般，沒有周詳的計畫，失敗的機會是很高的。

何謂評鑑？

給經理人的問題
假如你是第一次考慮建立評鑑流程的經理人，或者你想要改善目前營運的方法，也許值得問問自己以下的一些基本問題：
˙我到底為什麼想要進行員工評鑑？
˙我下一個年度的企業重點與計畫為何？評鑑工作有何幫助？
˙我的管理階層同僚對評鑑工作的看法如何？
˙員工的看法和感覺又是怎樣？
˙我和我的管理階層對目前機構內人員的執業方式有何觀感？
˙我和我的經理人是否受過非技術性職能的訓練，像是基礎督導之類？
˙我和其他經理人給予員工什麼樣的日常意見與指導？
˙當我們談到員工時，會用「支援」這樣的辭彙嗎？
˙我的機構會用多少時間、力量與資源來建立或修改評鑑流程？
˙我如何知道它運作妥當正常？

員工評鑑並不是一個新的概念。例如，軍方長期以來對軍官們都有機密的報告，以裁策他們的未來。公家機關現在還是稱呼評鑑人員為「報告官員」 （reporting officer），給職員的等級或分數則稱為「記分」（box marking）。　　剛開始，人們都是以機密方式進行評鑑的，因為受評鑑者可能對報告的內容都不清楚。在某些機構裡，員工也許看得到摘要報告；另有些機構，主管會告訴部屬他們向上級呈報了什麼。但假使評鑑考慮的是個人潛力問題（通常看的都是有關未來工作的等級評分），那就不會有上述情況發生。

評鑑制度的發展　　
隨著時間移轉，企業開始覺得評鑑人員可以針對過去一年來員工所從事的特定任務寫下評論，而這就需要該員工的積極參與，同時書面的報告也可以用來和當事人進行討論。接著在面談之後，他或她可以利用一個小小的篇幅，寫下自己的看法，然後再呈到上級。根據工作評分所得的表現等級（performance ratings）會影響到員工的薪資調漲。在「祖父」（評鑑人員的上司）簽署之後，沒有人清楚這些填寫完成的表格究竟放在何處，但是如果需要的話，第二年還是可以把它們找出來。評判潛力的概念已經悄悄地消聲匿跡。如今這項流程還存在於許多機構裡。

今日評鑑制度　　
相對地，過去幾年來，思想前衛的機構開始將自我評鑑視為一種改善人力資源管理的利器。整個填表動作是在自我評鑑程序完成之後才進行，最重要的是，是在面談之後，而非之前。雙方都在事前做好心理準備，設法達成有益的結果，並花時間看看是否有自我訓練與成長的可能。表現等級在這些機構裡也許依然存在，但也只是在薪水與紅利計算上的部分參考而已。
另有些機構更進步，他們已經開始考慮使用詳細的資格計算表，以了解在某一個職位上所需要的能力資格為何；或是將評鑑流程加以延伸，讓部屬與同儕共同發表意見。
許多評鑑流程都不算完整，也沒能完全發揮作用，因為它們的終極目標並不明確，或者因為使用者並不擅長日常的人事管理。他們有時候會把評鑑制度視為某一件工作的替代品。
在本章其餘的部分，我們會開始討論評鑑制度與日常營運管理之間，以及它與各個可能達成的目標之間的關連。之後你便可以開始建立自己行事的優先順序。

評鑑與日常的員工管理　　
身為一位經理人，你是因為你的技術專長而被派任到今天的職位。無論你是工程師、行銷人員、律師或財務人員，幾年下來你因為比同儕優秀而受到拔擢，你相當敏銳，當然對辦公室裡的權謀手段也十分在行。
在向上攀升的過程中，你也許必須接受有關人事管理的技能訓練，不過即使如此，你可能也對管理技能不熟稔。你的同僚或許也有同樣的狀況，當你和他們談起管理的主要技能，他們就顯得有點摸不著頭緒，像是設定目標、授權、引發動機、教導、成長、療傷止痛、檢討及獎勵表現，諸如此類。他們也許會說這些事他們也會做啊，或者說那是「人事部門該負責的工作」，甚至辯解：「只要你開始進行評鑑，我們就會去做這些事的。」
在多種情況之下，如果你想從部屬身上進行側面的了解（或是找個第三者來問問，順便來趟查核），你很可能會發現，除了員工對他們主管的技術能力表示尊敬――此外便乏善可陳了。

意見回應　　
因此任何評鑑流程的先決基本條件就是，你必須試著針對續效、一致的目標或訓練指導等工作，做出有建設性的回應，這可以鼓勵員工提出建言，以茲改進。你的員工必須被當成資產，而非拖累，否則單向執行或改良評鑑制度是行不通的。
因此，評鑑制度是有效管理不可或缺的一部分，那麼它有那些明確的實際用途呢？

獎勵表現優良者

大多數機構都希望，給予員工的各種獎勵，可以反映出他們在管理高層心目中的價值。我們辜且稱之為論功行賞或是依照表現給付。較優秀的員工（辜且不論它的定義為何）領到的薪水總會高過他們的同儕，無論是逐年調高的基本薪資，或是逐年增加的年度的紅利獎金。
通常所謂較優越的表現，泛指較大的貢獻與較高的成就；即使是在團隊合作的情況之下，一些關鍵人物還是必須得到較高的酬勞，這是相當重要的。即使你的薪資制度採取的是逐步調整的方式，還是難以完全脫離表現不同則待遇相異的做法。

取得資訊　　
在機構日益成長之際，你怎麼了解員工的表現如何？你如何將經理人的敘述量化，了解某些員工確實比別人優秀，而沒有個人的好惡摻雜其中？有效評鑑就可以助你一臂之力。在許多機構裡，有些陳述分明的說明便可以顯示出類拔萃與平凡無奇之間的差別。當你有個有五等級的度量衡來評量員工表現時，這種敘述明白的說明就會很有幫助。只要有個大家認同的客觀標準，資深經理人就可以開始認識何謂「表現較佳」。
在某些企業裡，表現等級會自動轉化為薪資調漲依據：像是一級表現所滋生的金額，就是三級表現的兩倍。另一些機構則是將等級或一般說明，作為年度獎勵時的依據。

不良表現　　
從評鑑裡，也可以看到表現不良的證據。在評鑑意見裡，經理人通常會非常小心措詞，以免得罪那些表現不佳的員工，然而這些評論還是可以提供一些資料，好證實低於平均值的薪資調漲或零紅利是有道理的，因為此……

何謂評鑑？

「自從我開始使用評鑑制度來經營公司，它毫無疑問地讓我們的營運方式大幅轉變，使我們的生產力大為躍升。現在它是我們人力資源政策的核心。」一執行董事

人員評鑑有許多不同的名稱。比較常見的說法是人員評估、員工檢討、人員報告，表現檢討與續效評估等等，不同的機構有適合他們自己的各種稱呼。重點稍有不同，但意圖通常大同小異。無論是公家機關或私人機構，評鑑流程都是人力資源管理不可或缺的部分；在員工少於二十人的公司比較少見，但在職員超過五百人的機構裡則很普遍。運作成功的時候，它不僅可以提供員工調薪、訓練...

第一章
何謂評鑑？
過去十年評鑑制度的改變
獎勵表現優良者
企業策略的傳達：主要目標
追求卓越與持續改善
個人的成長

第二章
你的現況
常見問題(一)
誰來評鑑？
常見問題(二)
評鑑之後是否有所不同？
建議評鑑制度
自我評鑑

第三章
開啟並改善你的評鑑制度
要求企業裡的其他員工給予承諾
借用外聘顧問
有建設性的結果
選擇顧問
你的個人行動與成長計晝

第四章
其他的評鑑制度與程序
評鑑等級與績效定義
績效目標
你在評鑑面談裡談些什麼？
｢祖父｣的角色

第五章
引進、經營與評估評鑑制度
訓練評鑑者
訓練受評鑑者
其他評價方針
問卷

第六章
未來趨勢與議題
強調未來發展與品質標準
網上電子通勤者
多重文化個體
結業問卷

第一章
何謂評鑑？
過去十年評鑑制度的改變
獎勵表現優良者
企業策略的傳達：主要目標
追求卓越與持續改善
個人的成長

第二章
你的現況
常見問題(一)
誰來評鑑？
常見問題(二)
評鑑之後是否有所不同？
建議評鑑制度
自我評鑑

第三章
開啟並改善你的評鑑制度
要求企業裡的其他員工給予承諾
借用外聘顧問
有建設性的結果
選擇顧問
你的個人行動與成長計晝

第四章
其他的評鑑制度與程序
評鑑等級與績效定義
績效目標
你在評鑑面談裡談些什麼？
｢祖父｣的角色

第五章
引進、經營與評估評鑑制度
訓練評鑑者
訓練受評鑑者
其他評價方針
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