艾德林．史萊渥士基

第一部　轉型的概念
第一章　事業轉型的挑戰

我的公司今天價值多少？五年後價值多少？
我的事業設計過時了嗎？我的下一個事業設計應該是什麼樣子？
有哪五種措施能抓住我們這一行下一個價值成長週期？

從一九八四到一九九四年間，國際商業機器公司（IBM）和迪吉多公司（DEC）的市值減少五百五十億美元，微軟（Microsoft）、英代爾（Intel）、安達信（EDS）公司獲利共達八百億，電腦產業內的價值重分配，正迅速而劇烈地進行著。
同一個十年裡，小型鋼鐵廠紐科公司（Nucor）的營業利潤率是一貫作業大煉鋼廠的兩倍，紐科公司創造的市值，比營業收入是紐科公司兩倍大的美國鋼鐵公司（U.S. Steel），多了五十億美元。二十年來，大鋼鐵廠的市值流失不少，而且流入和大鋼鐵廠很不相同的四種事業設計。紐科公司的小型鋼廠模式是其中一種。
從一九八三到一九九四年，許多傳統百貨公司的市值停滯或下降，零售業有五種新事業設計的市值卻增加了一千億美元以上。
這些例子是否表示︰大規模的管理是一種失當型態？雖難以肯定，但卻反映出傳統的事業設計日漸衰頹，企業的價值加速流失，趨勢轉移到設計較佳、能夠擴大客戶用途和企業利潤的其他事業設計。
大家普遍承認產品有生命週期，從成長階段一直到沒落階段，卻沒有同樣認清事業設計也有生命週期，也會到達經濟上衰頹的階段。顧客心目中最重要的問題是需求，需求會涵蓋在他們所獲得的產品或服務中，也會超出他們所得到的產品或服務範圍，顧客的需求本來就有改變的傾向；為他們服務的公司的事業設計卻經常維持不變。公司事業設計配合顧客需求結構的機能破裂時，價值轉移就開始出現。

價值轉移與事業設計

價值會從過時的事業設計，轉移到更能滿足顧客最重要需求的新設計。事業設計是一種綜合體，包括公司如何選擇顧客，如何界定自己提供的產品或服務，如何與聚不同，如何規定本身要負責和必須委外執行的工作，如何調度資源、追求市場，如何為顧客創造實用功能，以及如何抓住利潤。事業設計是一種整體系統，綜合了對顧客提供實用功能及從中賺取利潤的活動，公司可能供應產品、也可能提供科技，但是不管提供什麼，都是以公司各種活動和關係形成的綜合系統為基礎，這種基礎代表公司的事業設計。
試想紐科公司的例子，紐科公司在不太有吸引力的鋼鐵工業中發跡，主要目標是生產建築用非平軋鋼鐵產品，顧客除了要求可以接受的最低品質水準之外，就只關心價格這一點。紐科公司建構事業設計時，就是以顧客這種核心的現實需求為基礎。一般人解釋紐科公司的成就時，說紐科公司是靠低成本的科技和原料（應用熔解廢鋼的電弧爐）而獲致成功。但這點只是紐科公司事業設計中的一個因素而已，其他重要因素包括勞工成本低（應用農村地區勞工）而有彈性（勞工不是工會成員），還有低廉的經常費用（營收三十億美元，總部職員只有二十三人）。紐科公司不諱言採用依靠外來科技的政策，這樣在研究發展和技術發展上，也能夠取得低成本的優勢。總之，紐科公司採取一種優越的事業設計，為價格主導決策系統的顧客群服務。
顧客在最能符合本身需求的各種事業設計之間，做出實際的選擇時，就會造成價值移轉，因而影響一家公司的特定部門或整個公司，甚至影響整個產業。價值可能移轉到同一行業中擁有別種事業設計的公司，或是從一種產業中流出，而流入設計比較優異、更能滿足顧客需求、同時又能獲利的其他產業去。在鋼鐵工業的例子中，價值在同一工業中流動，並且從大鋼鐵廠流出，流入紐科公司、日本、以及韓國下一代大鋼鐵廠之類的其他事業設計。同時，價值也從整個鋼鐵工業中流出而流入其他工業，如塑膠工業和鋁業的公司︰因為這些公司推出的事業設計，更能滿足特定顧客群，如製罐工廠和汽車廠商新需求。

評估價值移轉程序

如果能夠建立一套規則，將會有助於瞭解市值移轉的方向和規模。市值是事業設計創造和捕捉價值能力的指標，市值的定義是公司在任何時刻的資本總額（發行股數乘以股價，加上長期負債）。市值像所有財務數字一樣也有缺點，市值變動不羈，受股市漲跌影響，也受每季每股盈餘的變化和分析師的推薦言詞影響。但是，市值是綜合了成千上萬投資人和投資專家的分析與意見後，所得到的總值，因此是事業設計的經濟力量和末來獲利潛力的最佳指標。大型、多角化的公司擁有很多種事業設計，其總市值是各個不同設計在市場中整體表現的總和。在這本書裡，我們會拿公司、企業集團、以及整個產業的市值，做為和事業設計有關的市值增減之近似值。
事業設計創造市值的能力和公司大小無關，小型的新公司經常推出最創新、最有力的事業設計，抓住本行裡大部分的價值成長，因此衡量事業設計的力量時，必須用市值和公司規模的比值做為依據︰營業收入是顯示公司規模極有用的指標，市值除以營收後所得到的比率，可以讓我們比較不同規模的事業設計創造價值的能力。例如︰
公司/ 一九九四年營收/ 一九九四年市值/ 市值與營收之比
美國鋼鐵/ $61/ $41 / 0.7
伯利恆鋼鐵/ $48/ $27 /0.6
內陸鋼鐵/ $45 /$23 /0.5
紐科公司/ $30 /$50 /1.7
（單位︰億美元）

因此，雖然這些公司都製造鋼鐵，而且美國鋼鐵、伯利恆鋼鐵（Bethlehem）、和內（Inland）陸鋼鐵三家公司都大得多，但紐科公司的事業設計卻比較有力，成功地創造了可觀而持久的市值成長。
如果營收是事業設計整體規模的指標，那麼市值與營收之比，就是事業設計獲利能力和動能的指標。然而，這種事業設計能抓住市場重視的價值嗎？抑或價值正在流失嗎？速度又是如何？事實上市值/營收比值是一種回饋機能，顯示公司的事業設計和競爭者比較之後所代表的價值，也顯示投資人有其他產業可以選擇時，這種設計所代表的價值。
能夠衡量公司的事業設計有多少力量，我們就可以有一種診斷方法，藉以瞭解價值移轉的方向和速度，想瞭解事業設計的經濟力量末來的變化方式，這些數值也極為有用。

價值移轉的三階段

價值移轉有三個階段︰價值流入、價值穩定、以及價值流出，一種事業設計只可能處在其中一個階段，這三個階段說明事業設計創造價值力量的大小，並且力量大小的基礎取決於能否比競爭者更能滿足顧客的需求，從而賺取優越的報酬。

價值流入期

在最初階段的流入期，一家公司因為事業設計比較能夠滿足顧客的需求，而從所屬行業中的其他部門吸收價值。引發價值移轉的競爭者通常採用新的事業設計，並滿足現有的競爭者末能看出或忽略的顧客需求。因此，價值會流入擁有這種事業設計的公司，因為這種設計擁有優越的經濟效益，而且大家逐漸瞭解他們滿足顧客的力量。微軟公司和安達信公司則是處在價值流入期的企業。

穩定期

第二階段是穩定期，特徵是事業設計和顧客需求的關係密切，而且整體競爭狀況呈現均衡狀態，這個階段的時間長短不一，要看顧客需求變化、以及比較有效率的新事業設計出現之速度而……

第一部　轉型的概念
第一章　事業轉型的挑戰

我的公司今天價值多少？五年後價值多少？
我的事業設計過時了嗎？我的下一個事業設計應該是什麼樣子？
有哪五種措施能抓住我們這一行下一個價值成長週期？

從一九八四到一九九四年間，國際商業機器公司（IBM）和迪吉多公司（DEC）的市值減少五百五十億美元，微軟（Microsoft）、英代爾（Intel）、安達信（EDS）公司獲利共達八百億，電腦產業內的價值重分配，正迅速而劇烈地進行著。
同一個十年裡，小型鋼鐵廠紐科公司（Nucor）的營業利潤率是一貫作業大煉鋼廠的兩倍，紐科公司創造的市值，比...

序

本書提出的是一種由外而內的企業策略，在徹底了解顧客和外在環境之後，再反求諸已，想想公司如何應用自身能力，確定末來發展方向，以因應新局面。
我在一九八三年正式推動這種轉型的理念和方法。當時企管顧問公司所採取的企業整頓策略，都是由內而外的，也就是從成本和全面品管著手，以因應如雨後春筍般出現的競爭對手和隨之而來的價格戰爭。在我從事企業診斷與重整的多年經驗中發現，這些由內而外的技巧固然有其存在必要，卻也有先天的限制——致使企業始終固守同一市場，侷限了企業的發展空間。
對投資人而言，公司的價值能大幅成長，必然是由於該公司闖入了廣大的市場空間，產品或服務符合顧客新近浮現的需求，偏偏周遭的競者極稀。企業想要轉進這種空間，必須花非常多的時間來了解顧客，並且以不同的眼光來定義周遭競爭環境，公司的價值才有可能成長。
在八○年代末期，我和同事們已經和數千家大小企業有過實際接觸，也觀察到大企業儘管位居產業領導，卻十分憂心仲仲，生怕眼前規模仍然十分渺小的企業抓住某個末曾有人注意到的趨勢，迅速壯大成可怕的敵手，將某個行業中的價值攫奪在手。我還發現，過去的成功鐵律，像是奪取市場佔有率和擴大經營規模，如今反而成為機構牢不可破的記憶，形成轉型的障礙。
二十多年的經驗下來，我們整理出一套有用的方針，可以用來觀察產業的價值移轉趨勢、整理顧客的意見，並進而歸納成為可行辦法，以便應付這個價值迅速流動轉移的年代。本書有非常多的實例，都是因價值移轉而轉型受益或食古不化而受害的公司。
我和我的工作團隊在資訊、電子、電腦、軟體、電訊、紡織、鋼鐵、汽車、消費通路、金融服務業、健保、印刷、出版、化學、製藥和咖啡銷售方面累積了相當多的實際案例，也輔導了不少公司成功轉型，這本書是我們這個團隊這麼多年工作經驗的總成，呈現給願意更上一層樓的企業。

序

本書提出的是一種由外而內的企業策略，在徹底了解顧客和外在環境之後，再反求諸已，想想公司如何應用自身能力，確定末來發展方向，以因應新局面。
我在一九八三年正式推動這種轉型的理念和方法。當時企管顧問公司所採取的企業整頓策略，都是由內而外的，也就是從成本和全面品管著手，以因應如雨後春筍般出現的競爭對手和隨之而來的價格戰爭。在我從事企業診斷與重整的多年經驗中發現，這些由內而外的技巧固然有其存在必要，卻也有先天的限制——致使企業始終固守同一市場，侷限了企業的發展空間。
對投資人而言，公司的價值能大幅成長...

序

第一部　轉型的概念
。第一章　事業轉型的挑戰
。第二章　事業設計的重要性
。第三章　價值移轉的三階段
。第四章　釐清競爭環境

第二部　七種價值移轉型態
。第五章　多方向轉型
。第六章　轉型不轉行
。第七章　脫胎換骨轉型
。第八章　多類別轉型
。第九章　從系統整合到專業分工
。第十章　從傳統銷售到平價流通
。第十一章　從傳統銷售到高附加價值

第三部　如何作趨勢的先知
。第十二章　如何預測價值移轉
。第十三章　如何克服機構記憶
。第十四章　如何從轉型中獲利
。第十五章　掌握少數關鍵行動

序

第一部　轉型的概念
。第一章　事業轉型的挑戰
。第二章　事業設計的重要性
。第三章　價值移轉的三階段
。第四章　釐清競爭環境

第二部　七種價值移轉型態
。第五章　多方向轉型
。第六章　轉型不轉行
。第七章　脫胎換骨轉型
。第八章　多類別轉型
。第九章　從系統整合到專業分工
。第十章　從傳統銷售到平價流通
。第十一章　從傳統銷售到高附加價值

第三部　如何作趨勢的先知
。第十二章　如何預測價值移轉
。第十三章　如何克服機構記憶
。第十四章　如何從轉型中獲利
。第十五章　掌握少數關鍵行動