【第五章】
超越你的極限：個人的能力
有趣的是，我練習得愈多，就愈幸運。
－美國高爾夫球名將阿諾•帕瑪（Arnold Palmer）
在第4章中，我們檢視多種探討以個人的熱情做為影響關鍵行為的方法。如果我們假設任何有關影響力的失敗只是動機的問題，我們就限制了成功的可能性。我們會犯了心理學家李•羅絲（Lee Ross）所說的「基本歸因的謬誤」（fundamentalattribution error）。我們假設當人們不肯做出改變時，就是單純的因為不想要有所改變。在這個簡化的假設下，我們失去了促動改變發生的一個重要槓桿。
即使我們真的了解人們可能缺乏執行一個關鍵行為的必要能力，我們也時常低估學習和練習這個行為的重要。當公司的領導人派遣員工參加領導才能的密集訓練，課程包括快速閱讀各種資料或是傾聽吸引人的故事時，他們也犯了這樣的錯誤：沒有實際演練課程中所教授的任何技巧。參加訓練的人誤以為知道領導的意義與執行領導沒兩樣（這當然是完全不同的兩回事），因此參加訓練的人回到辦公室後，通常只能應用課堂上所學到的一小部分。
當領導人和教育訓練的籌劃人員結合太多的動機和太少的能力改善機會時，他們不會有任何改變的；他們只會感到怨恨與沮喪。影響力大師提出了相反的方法，他們投入相當多的心力在於增進能力的策略上。他們避免以更強大的動機誘導技巧去解決能力方面的問題。
為了了解動機和能力的問題有多麼容易被混淆，讓我們回頭看看我們的朋友亨利，他正在嘗試減重。
這裡是每個人的希望
亨利的一項關鍵行為就是要他把胡蘿蔔當點心而不是巧克力，但這項關鍵行為正面臨嚴重考驗。就在此刻，亨利推開他吃完高達2磅重的巧克力錫箔紙。亨利替自己的行為辯解，這不是他買的巧克力，他的一個同事知道他愛吃巧克力，所以買給他。可口的巧克力放在他的辦公桌上已經一個多星期了。
不久前，亨利才決定拿起木頭大小的巧克力，想了解2磅的
感覺是什麼。當他這麼做的時候，他發現包錫箔紙的卡紙已經不黏，好像要散開，露出漂亮誘人的紅色閃亮錫箔紙——巧克力的最後一道防線。
亨利好玩地扯扯外包裝，毫不費力的就打開。接下來的幾秒鐘，他的記憶一片模糊。亨利想也不想地用手撥開錫箔紙，香濃的巧克力露了出來。當他的手指掰下一小塊的時候，他的腦海裡頓時滿是巧克力味道的童年回憶，這是個沒有任何壞處的小樂趣。他嚐了一口，而回憶也結束了。巧克力開始無法避免的由可可粉、脂肪和糖轉化成人體的脂肪。
問題就在這裡。正當亨利應該享受他的祕密快樂之一時，他卻很沮喪。他現在狼吞虎嚥地吃下巧克力，每一口都讓他相信自己離節食的目標愈來愈遠，因為他的意志不堅。顯然他沒有勇氣或意志力。簡而言之，他是個優柔寡斷的人。在這個令人感傷的自我放縱之前，他曾認真地保證要開始有規律的運動，下定決心減少卡路里的攝取。他堅強的度過整整八天，然後不經意的碰到紅色錫箔紙，就這樣毀了一切。
亨利懷疑他是否可以克服自己的遺傳習性。他既沒有自律的訓練，也沒有運動員一般的毅力能有效地進行鍛鍊。他注定要過一個氣喘吁吁的生活。然而又一次，亨利不知道的是，有許多研究認為他也許不必這麼悲觀。實際上，他有一個很好的機會，不但可以學習拒絕巧克力的誘惑，並且可以改善他做適當運動的能力。
事實上，自從亨利少年時期起，他腦海中很多的往事可能都錯了。他的母親有一次告訴他，他並沒有演講的天分，之後他的父親又提到他沒有領導的才能，從此亨利相信自己打從出生就注定是個無用的人。他不是個天生優秀的運動員；這是可以確定的。爾後，他了解自己並不擅長音樂、完全欠缺良好的社交技巧。後來他又發現自己會花費無度、沉迷電玩，而且愛吃瑞士巧克力。而這些都不會改變，因為他就像所有人一樣，只得乖乖認命。
幸好，亨利完全錯了。亨利陷在史丹佛大學研究學者凱羅•德威克（Carol Dweck）所謂的「定型心態」（fixed mindset）之下。如果他相信自己不能改善，那麼他連嘗試一下都不肯，然後他會創造出一種自我實現的假象。但是亨利很幸運，基因並不像過去學者假定的在決定個人的才能、機敏，甚至是自律上，扮演重要的角色。長久以來，學者和哲學家對個性的描述就和基因天分或一生的人格特質類似，但很顯然的，個性是可以經由學習而來，其學習方式就像走路、說話或吹口哨一樣。這表示亨利不需要接受他目前的狀況。他可以改採德威克提出的「成長心態」（growth mindset）。亨利只要學習如何發展出一套高級的學習技巧，這是影響力大師們一直使用的方法。他需要學習如何學習。亨利就像大多數的人，實際上一出生就有屬於自己的特點，只是他沒有想到該如何讓它們在自己身上發揮作用。
為了說明清楚，讓我們細想那些進行長期研究的人員如何追尋自律的重要特點。這裡有個性格特點值得研究。在你去付錢購買巧克力之前，如果可以拒絕巧克力誘人的香味或是新產品的促銷，延遲滿足的時刻，這不是反映一個人潛在的特質，那是什麼？
史丹佛大學教授瓦特•米雪爾（Walter Mischel）好奇人們為什麼經不起誘惑，於是開始探討這樣的問題。有些特定人士具備別人沒有的能力嗎？如果真是如此，這樣的能力會影響一生的成就嗎？最後，米雪爾的研究永遠改變了心理學的視野。
堅強的意志取決於技巧
四歲的提米坐在史丹佛大學心理學系地下室一間實驗室裡，他身旁是個灰色的金屬桌子，他看到桌上有樣引起他興趣的東西。桌上放了一顆蜀葵糖，是他媽媽放進他熱巧克力的配
料。提米真的想要吃那顆蜀葵糖。
有個態度親切的人把提米帶進房間，並且告訴他，他有兩個選擇。假如提米想要吃蜀葵糖，他可以把那顆糖吃掉。但如果提米願意等他幾分鐘，他回來後，會給他兩顆蜀葵糖。
然後，那個人就離開了。提米盯著誘人的糖果，在椅子上坐立難安踢著他的腳，試著控制自己的欲望。如果他可以等那個人回來，他就可以吃兩顆蜀葵糖！但是對小提米而言，那樣的誘惑實在太大，所以他最後還是把手伸到桌子上，抓住那顆蜀葵糖，緊張地四下環顧，然後把糖果塞進嘴巴。顯然提米與亨利有著同樣的特質。
實際上，提米是米雪爾教授和同事研究四十多年來，眾多接受實驗的人之一。米雪爾很有興趣了解他研究的年輕對象可以延遲滿足的比例有多高，以及如果有造成影響的話，這樣的性格特徵又會對他們的成年生活產生什麼影響。米雪爾的假設是，在年幼的時候就有自制能力，長大後會有較高的成就。
在這個與許多相似的研究中，米雪爾追蹤幼兒進入成年期。他發現延遲滿足的能力比先前預測的影響力更加深刻。儘管研究人員僅觀察那些小孩子幾分鐘，他們從實驗中所得到的結果就是最有力的證明。可以耐住性子等待第二顆蜀葵糖的小孩，在長大成人後，更具社交能力、自主性、更可靠，以及更有面對挫敗的應變能力，而在學術能力測驗上平均可以得到210分，比那些狼吞虎嚥吃下一顆蜀葵糖的小孩子要高。這種先兆真的值得注意。
在接下來的十年，類似的研究已經證實不同年齡層（包括成年人）自律比較好的人比那些缺乏自制能力的人獲得更高的成就。比如說，如果高中生懂得自制，就比較少碰到飲食上的問題；懂得自律的大學生成績比較好，而這樣的已婚人士和社會人士也比較會有令人滿足的婚姻關係和較好的職業。而你可能猜到了，那些缺乏自制力的人會較容易衝動、懈怠和出現健康的問題等等。
很顯然地，米雪爾已經碰到人格特質的主要精髓。那些與生俱來就有能力可以經得起短暫誘惑的小孩，在他們一生中都會過得比較好。一個四歲大的小孩對於一顆糖果的反應預示出一生的結果，一方面令人興奮，另一方面令人沮喪，完全在於你是「強取豪奪者」還是「延遲等待者」。你是個可以完全抵抗所有誘惑的人，或是一輩子注定及時享樂、不顧後果的人，就好像我們的朋友亨利一樣。
但這是這些研究的真正目的嗎？有些人注定會成功，而另一些人注定就是要失敗嗎？
這些研究中有一件事是很清楚的：願意延遲滿足的人確實可以預估會有許多長期的成果。關於蜀葵糖的這部分研究沒有人會有爭議。然而，幾年來科學家們繼續討論這種強烈效果的成因。自律是起始於倔強的人格特點或是某些可塑的特質，因此是可以學得會的？
1965年，米雪爾與班杜拉合作進行一項研究，因為班杜拉公開質疑意志力是一種天生的特質。他一直自認是人類學習議題上的學生，他與米雪爾合作設計一項實驗，測試有能耐延遲滿足的人的穩定性。在一項與蜀葵糖研究類似的實驗中，兩位學者觀察四年級與五年級的受測孩童在相似情況下的表現。他們把無法延遲滿足的孩子與知道如何遞延滿足的成人（角色模範）安置在一起。貪吃的孩子觀察大人低下頭小睡，或是從椅子上起身走動，做一些可以分心的動作。原本急躁、看到喜歡的東西就抓來吃的孩子，觀察到延遲滿足的技巧，令眾人感到欣慰的是，這些孩子也跟著這樣做。
在觀察了這個成人的行為模式之後，先前無法等待的孩子突然在這方面表現出色。甚至更有趣的是，在數個月之後的追蹤研究中，那些已經學會等待的孩童仍然保留許多他們在短時間內學得的技巧。因此那些根深柢固以遺傳特質所做的諸多預測又是怎麼回事呢？
這個重要問題的答案對我們所有人都是個好消息，更為亨利帶來了希望。當米雪爾更仔細觀察那些能夠把持住自己以便日後獲得更高報酬的人，他得到一個結論，這些懂得等待的人只是在避開短暫的誘惑上有更好的技巧。他們不只是避開誘惑，他們也運用明確、外人可學習的技巧，將注意力由只能帶來短暫滿足的事物上，轉移至可得到第二顆蜀葵糖的長期目標上。
因此，亨利也許可以學習如何延遲滿足，如果他去學習一些策略，幫助他做到這一點。但這樣就足以讓他搖身一變成為他夢寐以求的那種體型適中的人嗎？畢竟他並不擅長慢跑和舉重。事實上，他全身上下毫無運動細胞。有些難以改變的既定因素如體型、肺活量和肌肉組織等都是運動表現良好的預測指標。亨利沒有希望變成你在健康俱樂部所看到的那些肌肉結實的人。還是他有希望呢？
傑出的表現取決於練習
關於那些達到顛峰的人，心理學家安德斯•艾瑞克森（Anders Ericsson）提出一個有趣的解釋。他一點也不相信那些優秀的人是源自於星座的力量，或甚至是源於具輔助性的心理或生理特質。艾瑞克森的所有研究都是在探索為什麼有些人在特定的工作上會比別人做得更好，他已經能夠有系統地印證，在任何領域中攀登顛峰的人，基本上幾乎都是透過刻意練習（deliberate practice，為了超越自己和同儕，反覆練習、不斷自省），才超越了同儕。
我們都聽過這句諺語，練習不能造就完美，必須要有完美的練習才能達到完美。艾瑞克森花了他畢生的時間來證明這句話是真的。大多數的人相信他們天生就受到體能的限制，所以無法表現傑出。艾瑞克森提出一個觀點，鮮少證據顯示，有特殊成就的人是透過完美練習之外的方法達到這樣的境界。他的研究證明，英勇、卓越、精英的境界（不論你怎樣稱呼它），並不是取決於遺傳的天分，而是在於知道如何透過刻意練習提升你的技能。
比如說，艾瑞克森舉出熱衷於花式溜冰的人如何在冰上進行與眾不同的練習：有希望贏得奧運獎牌的選手努力熟練尚未精通的必要技巧，而業餘選手只練習他們已經掌握的技巧。後者浪費了一半的時間在溜冰場邊與朋友聊天，根本沒有練習。簡單來說，那些在溜冰場上花相同時間練習的人，卻有非常不一樣的結果，因為他們的練習方式迥然不同。根據艾瑞克森的研究，這樣的發現適用於每一種可以想像得到的技巧，包括下棋、拉小提琴和克服現有的每一種運動技巧，也適用於比較複雜的互動，例如演說、社交和進行富含情緒、敏感或具高度風險的談話。
在繼續往下看之前，我們要小心避開一個很大、很危險的陷阱。透過刻意練習提升技巧，這樣的概念應用於花式溜冰、下西洋棋和拉小提琴等活動，大家都覺得很有道理，但鮮少人會想到和教練一起練習如何和同事相處、激勵團隊成員以改善他們的品質、與問題少年進行感性的訪談，或是與醫師談論醫療上的疏失。我們大部分的人並不認為人與人之間感性的互動技巧是必須學習的，更不用說你會和教練一起學習和練習。
但那正是你應該做的。想想以下在醫院常見到的一個問題。有一位外科醫生犯了一個醫療上的錯誤，在進行乳房切除手術的同時，不小心劃開病人胸腔的一小塊肌肉。麻醉醫師看到量表跳動了一下，好像有一邊肺部失去功能。兩位在旁協助手術進行的護士也看到這個危險徵兆。如果醫療小組沒有趕快開始進行補救行動，那個病人可能會宣告不治。但是在這樣的意外發生之前，要不是外科醫生必須負起責任，就是在場的專業人員要有人提出警告。
讓我們把焦點放在那些協助手術的工作人員，和他們可能會做的事情上面。大部分的人在提出外科醫生剛才所犯的錯之前，肯定會猶豫個幾秒鐘。他們會猶豫是因為如果他們沒有處理好那樣的狀況，代表他們失職甚至是蓄意反抗。同時這裡還牽涉到法律問題，因而讓討論變得更棘手。更糟糕的是，他們看到有些同事已經表達關切，但是做錯了，還挨了一頓排頭。所以最好還是讓另一個人去承擔風險吧。寶貴的時間就這樣一
分一秒流逝。
像這樣數以萬計的醫療疏失仍持續發生，因為每個負責抽血、搬動病人或是觀察儀表的人，他們對這些專業工作可能已經很熟練，但卻不曾學習如何挑戰一位同事（甚至是更讓人畏懼的醫師），當然對此也不熟練。他們完全不確定該說什麼，以及如何說。他們缺乏練習，當然也就無法藉此培養出信心。
當然，醫療並不是唯一會因為缺乏人與人之間的溝通技巧，而產生嚴重問題的領域。每當上司提出一個不成熟而危險的計畫時，部屬就要咬緊舌根以免被責備，於是好的構想永遠不見天日，團隊做出糟糕的決定。向當權者公開建言需要技巧，而技巧需要練習。同樣的，面對精神上的辱罵或應付學校裡的惡霸，或是這裡有個熱門的議題——向毒品說不，都需要技巧。在你不會受到嘲笑或毆打的情形下試試看。人際關係的互動是非常複雜的，大部分的人是在接受訓練後才會改善，當然其中包括刻意練習。
想想威瓦特博士遇到的困難，當時他試圖鼓勵年輕、貧窮又害羞的女性性工作者拒絕為那些不肯使用保險套、上了年紀又較富有的男性顧客提供服務。起先年輕女孩含糊地表示無法配合，因為害怕受到客戶的威脅，她們不知道該說什麼或是如何說出口，所以很快就屈服於顧客的要求，因而讓自己與數千人陷於危險之中。
最後，威瓦特要求經驗較豐富的性工作者教導年輕女性如何保護自己的健康。她們告知自己實際的經驗，以幫助這些年輕女性避免冒犯顧客，同時可以把持自己的原則。同樣重要的是，年輕女孩實際進行對話練習，一直到知道該說什麼，以及怎麼說。她們不斷練習，並得到回應，直到完全能夠掌握說話的內容，並應用在工作上。在這個特殊的案例中，由於提供仔細的輔導和回饋，使得保險套使用率在幾年內從14%上升到90%，因而拯救了無數人的生命。
我們面臨到的根深蒂固且不斷發生的問題，大都是肇因於缺乏技巧的緣故（因為練習的不夠徹底），而非遺傳基因使然、缺乏勇氣或是性格上的缺點。長久以來，被人們視為是性格特點、精英人士的表現，類似於遺傳天分的自律，其實來自於刻意練習具有明確範圍的技巧。學習如何練習實踐正確的行動，從拒絕巧克力的誘惑，到處理與老闆間的棘手對
話，沒有你不能掌控的。
熟練複雜的技巧
讓我們回到先前的重點，並不是所有的練習都是好的練習。那就是為什麼許多職場上或家中的工作進展有限，有一些簡單的工作像是打字、駕駛、打高爾夫球和網球，在經過50個小時的練習之後，我們就達到最熟練的程度；然後我們的技巧就會變成自動反應。我們不用太費力就能表現得很流暢，但卻停止了進一步的發展。我們自認已經達到最好的表現，所以不會想去學習更新、更好的方法。
對於一些工作，我們刻意止於幾近最佳的表現（而不去達成最高水準的表現）。我們腦裡盤算的是，額外努力是要付出代價的，需要找出新東西，並加以學習，而這些付出的邊際效益很有可能是遞減的，因此，我們停止繼續學習。例如，我們學習如何使用文字處理機或是網路，但是我們從來不學習額外的功能以便大幅提升我們的能力。
阻礙我們發展的行為模式同樣也會出現在我們的職涯中，而產生令人相當不滿意的結果。比如說，大部分的專業人員在他們達到一個「可以接受的程度」，他們就進入高原期。例如軟體設計工程師，通常在進入這個領域工作大約五年之後，會達到他們的顛峰。達到中等程度之後，能否進一步提升就與工作年資不相關了。
所以能真正促動改進的是什麼？根據艾瑞克森教授的說法，改善不單是跟練習有關，而是跟特定的練習有關，艾瑞克森稱之為「刻意練習」。艾瑞克森發現，無論是什麼領域的專門技術，談到顛峰狀態，年資與表現水準之間沒有任何關聯。
其中的涵義令人震驚。一個有二十年豐富經驗的腦外科醫生不可能因為他的工作資歷長，技巧就勝過任何一個五年的新手。兩者之間的差異與經驗無關，但與刻意練習有關。時間是必要的（大部分在作曲、舞蹈、科學、小說創作、西洋棋與籃球運動等領域裡有傑出表現的人，起碼需要十年或更長時間的練習），但是對於精通一事而言，時間並不是關鍵變數。關鍵因素在於善用時間，就是熟能生巧的技術。
透過刻意練習可以大幅提升表現水準，我們大部分的人已有充分證據證實這點。只要看看我們怎麼教數學和跳高的，就可見端倪。羅傑•培根（Roger Bacon）曾經說過，要精通微積分需要三十到四十年的時間——今日相同的微積分課程在大部分的高中都有教授。當代的音樂家可以與過去著名的音樂家相比擬，甚至有更高超的技藝。談到運動項目，只見紀錄不斷被打破。比如說，有泰山之稱的強尼•懷斯穆爾（Johnny Weissmulle）在1924年的奧運游泳項目中，嬴得五面金牌，沒人預到多年之後高中生會表現得更好。
什麼才是刻意練習？我們又如何把它應用到我們的關鍵行為上，強化我們的影響策略？
需要全神貫注的練習
刻意練習需要全神貫注，不允許你發呆，就像在自動駕駛椅上一樣，或是只用一部分的心力。它需要堅毅目光和專注力，就像一個學生專心注意手邊正在做的事，了解有哪些可行、哪些不可行，以及原因是什麼。
學生時常認為專注是他們最困難的挑戰，不只是他們，一些頂尖的音樂家和運動員也指稱，由於無法一直維持他們的注意力，常會限制他們的刻意練習。大部分的人只能維持一小時的專注，通常是在早上神智很清醒的時候。在接受過廣泛的訓練之後，那些精英人士每日練習時間也很少超過五個小時，而對學生來說，除非他們有小睡片刻、睡眠時間比平時久，否則很難長時維持專注力。
根據明確的標準，提供立即的回饋
相較於一個人在練習技巧上所花費的時間，在已知的評量標準下接收清楚而頻繁的回饋更加重要。比如，認真下西洋棋的人一天大約花四小時的時間，拿自己的表現和世界上最厲害的棋手做比較。他們下出最好的一步棋，然後與專家做比較。每當他們的下法和專家不同的時候，他們就會停下來，了解專家眼中的棋局，以及他們錯失的部分。當他們拿自己與專家做對於精通一事，時間並不是關鍵變數。比較之後，學生會快速進步，遠勝過用其他方法。直接的回饋加上全神貫注，會加速學習的腳步。選手一旦偏離方向，很快
就能察覺，然後從失敗之處學習。
你或許可以想像，運動明星需要立即的回饋以提升表現水準。他們比較容易注意到比賽中微小但卻關鍵的事，然後小心翼翼地一場又一場做比較。游泳金牌得主納塔莉•考夫琳（Natalie Coughlin）在比賽中，兩腳打水的次數少於對手，這是她很大的優勢。她練習的重點是放在每一個划法的細節中。她解釋：「你不斷地打水，手部細微的變化就會產生極大的差異。」最後重點則在左右大腿上，考夫琳敏銳地覺察打水的次數，然後調整手部的動作。這種專注、刻意練習可以更快速地提升表現，勝於只是不斷的來回游泳。
這種立即回饋的概念顛倒了傳統的教學方法。有許多老師相信，考試是痛苦的經驗，應該儘量減少，以免打擊學生的信心。但是根據研究，情形正好相反。艾斯納•萊德（Ethna
Reid）告訴我們，教學效率高的老師有個關鍵行為，就是盡可能縮短教學與測驗之間的時間間距。考試次數頻繁，學生就會習慣它，考試就不再令人畏懼，也不再是件大事。考試提供機會讓人們知道自己距離標準還有多遠。
想想看有明確回饋的刻意練習要如何與我們現在訓練領導人的方式做比較。很少有商學院與管理階層把領導視為一種表現藝術，學校老師通常教導領導人如何思考而不是如何行動。所以未來主管在攻讀企管碩士課程或碩士學位的時候，他們照例要閱讀各種案例，進行各種演算等等，但是他們永遠不會有機會去好好練習任何所學到的技巧。
就算商學院提供一門課程讓學生上台報告與發表演說，很明顯的要求學生做練習以便有良好的表現。但這和其他重要的領導技巧並不一樣，例如處理有爭議的事項、面對人員惡劣的態度、建立合作關係、主持一場會議、與權威人士意見不同，或是改變別人的行為等等，這些全都需要特定的行為，而且全都可以透過刻意練習而習得的，也非這麼做不可。
把熟練精通的境界切分成數個小目標
讓我們替刻意練習增加另一個層面，我們從測驗開始。你如何說服病人吃藥，以防有一天他們可能突然中風？如果他們已經中風過一次，你認為他們會因此較容易服下救命的藥丸。但是讓我們增加一個讓人困擾的因素。這個藥丸時常會引起腿部抽筋、身上會出現讓人疼痛的疹子、失去活力、便秘、頭痛和性功能障礙。病人在吃過藥後，一定會出現短暫的副作用，但也許未來就不容易中風。這不是一件容易達成的任務。事實上，許多年以來中風的病人並沒有服藥，因為他們不喜歡這些副作用。
當研究人員放棄專注在長期目標（避免另一次中風）的時候，一切都改變了。他們協助病人設定微小的目標，然後可以快速收到效果。研究人員給病人一包藥丸、一個血壓計和一本日誌。他們每天服藥、量血壓，並且在日誌上記錄各種變化，連同其他的成效。結果獲得立刻而明顯的改變。經由設定微小的目標（每日的監控與記錄），然後達成，病人現在可以看見成果，而且是他們能控制的事。這樣提升了功效的可見度，顯現藥物的作用，而鼓勵了病人的合作。現在這些病人都願意服藥了。
影響力大師長久以來都知道設定明確目標與達成的重要性。首先，他們了解設定明確目標的重要。大家都說他們知道這樣的概念，但很少有人會付諸實行。比如，一般排球隊員會設定目標，以增強他們的「專注力」（但卻說不出來這到底是什麼？），然而頂尖好手很確定他們必須練習正確的投球，而且他們了解每一個影響投球命中率的要素。
頂尖好手會設定目標改善他們的行為或過程而不是結果，這是他們聚焦在達成特定成就水準的一部分。例如，頂尖的排球隊員將目標設定在瞄準、殺球及防堵等等；一般球員的目標則是在得分或贏得喝采。在籃球上，命中率70%或以上的球員往往會做不同的練習，有別於那些命中率55%或甚至更低的人。如何不同？命中率較高的球員會設立以技巧為導向的目標，比如手肘內縮或送球動作，而那些命中率55%及以下的球員則會看重以結果為導向的目標，例如「這次我要連續進十顆球」。
當球員失常的時候，這種目標上的差異會顯現出來。研究人員要求那些投三球有兩球沒有命中的球員，停下來解釋失敗的原因，頂尖球員能夠說出他們在特定技巧上所犯的錯誤（如「我沒有內縮手肘」等），而較平庸的球員則會解釋含糊，說出「我注意力不夠集中」之類的話。
以小目標做為持續激勵的角色值得受到重視。人們就算具備一些技能，也很害怕不會成功。而一旦真的失敗了，他們便會害怕惡運將臨頭。你可能想像，當人們預測他的行動會導致悲慘的結果時，這些失敗的故事會打擊他們的自信。他們以為會為失敗付出慘痛的代價，於是努力尋找任何會失敗的蛛絲馬跡，以便在承受太多痛苦（反正一定會有）前即早脫身。
當恐懼占據人們的想像時，你不但要增強他們的實際技能，而且必須小心確保他們對成功的期望與他們的實力是同步成長的。但要怎麼做？如我們稍早所知道的，單純使用言詞（「去吧，蛇不會咬人！」），不足以說服他們。比如說，研究學者發現，你可以教害羞的大二學生約會的技巧，但是在學生願意承認學到有用的東西或是付諸行動實行新技巧之前，他們需要先看到持續進步的證據。
那麼人們從哪理發現進步的證據？從進展本身。沒有任何事物能像成功那樣成功。因為成功的人是從個人實際達成目標的過程中學習。不巧的是，多疑的人不可能會嘗試冒險的行為，因此他們永遠不會成功。現在，他該怎麼辦？
班杜拉指出，想要鼓勵別人嘗試會令他們害怕的事，你一定要提供迅速而正面的回應，以建立他的信心。就是提供短期、特定、容易且低風險的目標，詳細指明一個人達成目標應該採取的每個步驟。把複雜的工作簡單化，把長期的工作短期化，把含糊的工作明確化，把高風險的工作低風險化。
如果你想看到如何把短期、特定、容易且低風險的目標放大，可以參考迪南希街的做法。加入迪南希的人是罪犯和被社會遺棄的人，希爾伯特博士就是和這些文盲和毫無技能的人一起生活。他們不只沒有工作專業技能、學術才能，也缺乏人際與在社會中求生的技巧。
當你必須教導數十位甚至數百位更生人技能時，你該怎麼做？你要一次一小口地慢慢吞下這頭大象（達成這個巨大任務）。你選出一個領域，比如說在餐廳工作的技能，然後再從中選擇一個小技能著手。例如在第一個晚上教緊張的新進人員如何放置餐具，也許只是叉子而已。這個新手很可能一方面要承受戒毒的痛苦，另一方面還要面臨文化衝擊，以及其他身體或情緒上的問題，他要在這種情況下，練習將叉子排好，直到上手為止。接著，再練習排刀子。
接受挫折，強化韌性
在早期學習的階段，以蹣跚學步的方式來確保短期成功是非常重要的，如果接受實驗的對象在早期僅有成功的經歷，那麼後來的失敗會迅速挫殺他們的志氣。容易成功的簡短歷史會製造一個以為不需要太多努力就會成功的假象。受測對象在遇到問題的時候，就會感到氣餒。
為了解決這個問題，人們需要學習努力、堅忍和韌性最後終將獲得成功。因此，練習的方法應該逐漸引入需要增加努力和耐力的工作。當學習的人克服更多困難的工作，並從斷斷續續的挫敗中恢復信心時，他們會了解挫敗不是永久的絆腳石，而是他們需要繼續學習的信號。
當我們已經看壞自己時，能告訴自己問題及挫敗的真正原因特別重要。面對挫敗時，我們需要學習說，「啊哈！我剛剛發現了行不通的方法。」而不是「哦不！又失敗了，我徹底失敗了。」我們需要把挫敗視為導引，而不是阻礙。
剛開始時的失敗表示需要付出更大的努力與耐力，有時失敗表示需要改變策略或戰術。但失敗應該很少表示我們將永遠無法成功，並要我們轉身祈求內心平靜。例如，你發現自己盯著手裡吃了一半的冰淇淋甜筒，你應該認定自己不能堅守節食計畫，最好放棄這個計畫？或是你應該認定，既然如此難以抗拒回家途中經過的冰淇淋店，應該改變路線？第一個結論代表著一種挫敗，而第二個則是幫助修正策略。
建立情緒上的技巧
讓我們以先前談的自律做為結尾。亨利正盯著半開的巧克力棒，他的眼睛、嘴唇和味蕾正催促著大腦去滿足它們的需求；他想要吃巧克力。看看亨利是否注定失敗，或是他可以學會延遲滿足的技巧。讓我們回到當初幫助我們更了解蜀葵糖實驗的研究。
當代的研究顯示，人類會取決於環境而以兩種迥然不同的行為模式運作。然而，米雪爾與班杜拉告訴我們，這些模式或系統不是從性格特點或是衝動的角度去了解，而是從透過技巧可以控制的行為方面切入。這兩個運作模式中的第一個被當代理論家稱為我們的交感神經系統（“hot” or “go” system，讓人體溫上升，活動力增加），能幫助我們求生。在我們突然碰到有威脅的環境，比如說面對一隻老虎時，我們的交感神經系統就會接管，我們的大腦會下令送出血液到手與腳，心跳與血壓上升，不論你喜歡與否，我們開始製造膽固醇，以防萬一我們面對直接的創傷。
更讓人好奇的是，當我們的交感神經系統啟動，血液從腦部流向手和腳，我們開始仰賴腦部一個非常小的組織（杏仁核），來接管思考的工作。當杏仁核取得掌控時，我們不再以冷靜、沉著及鎮定的方式處理訊息。與其反覆思考、反芻，完成其他的高階認知工作，杏仁核或「爬蟲類腦」掌管速度。它們專門處理人類快速與情緒上的反應。一旦啟動時，會引發反射動作包括攻擊或逃避的反應。杏仁核會要我們採取本能的行動。我們看到一隻老虎會立刻射擊，逃離現場。這個交感神經的系統很早就開始出現，在嬰兒時期最明顯。
第二個系統，名為認知系統（“cool” or “know” system），在我們較穩定的時候發揮作用。它在情緒上是中立的，由額葉支配，用來做為高階認知的方法。因此它會幫助我們成長，而非求生。我們可以一面和朋友聊天，一面平靜地摘黑莓，就是用大腦的這一部分。這個系統並不適合處理在轉角附近出現的老虎。我們的認知系統反應比較緩慢，而且有冥想的作用，一般在四歲時開始發展，大約就是孩童開始能延遲滿足的時期。
很棒的是，有這兩個迥然不同的系統在運作，每個系統都能完全承擔它自己獨特的任務，當你擁有這兩者時，你會冒著用錯系統的風險。例如，有一隻老虎出現在眼前，而你的情緒還沒有反應過來、驚訝於這隻大貓的速度，當你謹慎思量選擇時，「咱們看看，如果我爬上那一顆樹，就有機會……」，太遲了，你已經成了老虎的大餐。不幸的是，你的認知系統和交感神經系統在爭奪主導權。坦白說，當我們的交感神經系統要發揮作用的時候，要喚起我們的認知系統並不容易。因為我們只要有機會就會去找交感神經系統。畢竟，一有危險跡象出現時就跑走，遠比陷在認知的反應中好得多。因此，交感神經系統時常在你即將落入危險的境地時啟動，老天爺也不讓你在這樣的情況下進行複雜和清楚的思考。
比如，你的同事是一個會計人員，嘲笑你在一場會議中提出的一個構想。這讓你被貼上了標籤。這個討人厭的會計人員竟然膽敢嘲笑你的構想！當然，這不是一個攸關性命的情況；他只是個會計人員而不是一隻老虎。然而，安全為上。所以，不論你喜歡與否，你的交感神經系統開始啟動。事實上，不需要你主動尋求幫助，它就會這麼做。當你的血液開始衝向手腳，大腦也啟動杏仁核的運作。你覺得火冒三丈，準備開砲，根本冷靜不下來，你對這個來自會計部的可憐傢伙展開語言上的攻擊，就像原始人撲向倒下的長毛象。你正在想什麼？更精確的說，你是用大腦的哪一部分思考？
這種情緒上不當的反應，就像無論何時你受到寧可它們不要太活躍的食慾或渴望的刺激，是同樣的反應。你的交感神經系統不僅僅只是為攻擊或逃避設計的；它也被用來啟動可能適合你的快速、反應、求生的動作。比如，當你走過公司的餐廳，聞到剛出爐的甜甜圈，低聲的催促自己，「現在就吃吧，不然就太遲了。」
這樣你懂了吧。有的時候我們在兩個系統之間會切換到錯誤的系統上，這樣會引起嚴重的問題。這就說明為什麼儘管我們承諾去做一些關鍵行為，但卻時常在壓力過大時崩潰。當我們不小心錯誤啟動杏仁核的時候，我們要能夠學會如何解除它的主導權。那麼也許我們就可以受理性的控制，而不是讓熱情接管。好消息是這有力的自我管理技巧是可以透過學習而得的。如果你想為自己或他人裝備好，以免被排山倒海而來的情緒所壓垮，這個技巧是個關鍵。
啟動我們的大腦
要學習如何掌控交感神經系統，讓我們再回到蜀葵糖的研究上。有一次米雪爾與其他學者把他們接受實驗的人分成「搶奪者」與「延遲者」，他們想把每個人都轉變成延遲者。為了幫助人們以長遠利益著想，對誘惑無動於衷時，該怎麼做呢？更重要的是，他們想避開依賴言詞說服別人的錯誤，例如只是告訴別人「放膽去做」或「表現出一點自律」，相反的，他們想教導別人管理情緒的技巧。但是這些技巧又是什麼？
米雪爾從針對不同年齡的團體和獎賞進行一系列的實驗中發現，如果接受實驗的人不相信研究人員會回來並給他們長期的回報，他們不會延遲自己的行動。為什麼要替失望延遲？同樣地，如果接受實驗的人相信他們經不起短期的誘惑，他們也不會延遲。
簡而言之，米雪爾確認了班杜拉稍早教過我們的道理。人們不會企圖採取行動，除非他們認為這樣做值得，而且他們認為自己可以達到要求。如果不能，為什麼要嘗試？
在他原來的實驗中，米雪爾觀察到能夠延遲滿足的孩童比較能夠把自己對短期獎賞的注意轉移到長期獎賞上。延遲者以其他活動轉移自己的注意來管理情緒。他們避免看著蜀葵糖，要不是遮住眼睛、把椅子轉向，就是趴著休息。有一些甚至自言自語、唱歌、用手腳玩遊戲。有一個聰明的小孩還站起來，用手指追蹤牆上的灰泥接縫。簡而言之，延遲滿足者會發明一些聰明的方法把無聊的等待時間變成有趣的遊戲。
當米雪爾教導其他孩子這些方法，幫助他們把注意力從短期獎賞，轉移至別的東西上，接受實驗的人就逐漸增加他們延遲獎賞的能力。在類似的研究中，接受實驗的人是以執行特
定的工作贏取長期報酬，把注意力放在工作上而非獎賞上的人會延遲得更久。相較之下，愈常注意獎賞的人，反而最不能持久。研究人員也發現，讓他們注意到失敗的代價、想到不好結果並不會增加延遲的時間。
最後，要求受試者運用「意志力」，把注意力轉移到困難的、令人厭惡或是無聊的事物上並不管用。儘管大多數人相信，自律較弱的人只需要展現較強的意志力——因此要求目標對象深思熟慮、繼續堅持或拿出骨氣，但研究發現正好相反。告訴人們要沉潛思考，是不能改善績效的。
更好的策略是把困難的轉變成容易的，把令人厭惡的轉變成愉快的，無聊的變為有趣的。我們在第9章中會確實檢視這些方法。比如工業工程師找出方法幫助員工與其他人把他們的工作變得更簡單和更愉悅；領導人也學會不需要用長篇大論去要求員工堅守著不愉快或無聊的工作。當領導人開始學習如何衡量和將注意力放在短期目標時，就會降低持續激勵別人堅持到最後的壓力。
管理情緒的另一個有效方法是與你的感覺爭論。心理學家稱這個特殊的策略為認知重估（cognitive reappraisal）。當情緒透過交感神經系統襲來時，可以啟動認知的技巧，將它暴露在認知系統下。為了達到這個目標，喚起你的額葉去解決這個複雜的問題，這就對了。如果你要求大腦解決需要比杏仁核更多智力的問題，就可以啟動認知系統，而恢愎正常的思考模式。
為了開始重估的程序，以貼標籤的方式讓自己遠離你的需求（我想吃奶油起司的培果，不可以）；藉由引入具有爭辯性的想法及目標來和自己爭論（我真正想要的是，午餐後當我寫下我所吃下的東西時為自己感到驕傲）；轉移自己的注意力（腦海中浮現強有力的影像，當你的腰帶變鬆時感覺如何）。或是延遲滿足，這就對了。交感神經系統時常會被壓制住。
例如，如何幫助強迫症的人對付他們的習慣，治療師教他們，在屈服於讓人瘋狂的心理需求之前（像是在八小時之內洗一百次手），先等十五分鐘。在這樣的時刻，我們時常相信情緒一定要被滿足後才會褪去。這不是真的。如果你延遲欲望，在一個相當短的時間內，大腦會把主導權交給認知系統，然後就比較容易做出不同的選擇了。
積極的策略像是分類、辯論、深思及延遲會幫助你改變思維。因為可以改變你思考的部位，你的認知系統會開始啟動，而你把主導權從杏仁核移到前腦。一旦你改變思考的部位，你就可以改變思考的方法，最後就會改變你思考的內容。現在你就能仔細的深思熟慮、反芻，而採取更長遠的看法。
所以如果你像亨利一樣對巧克力、賭博、花錢無法自拔，你應該了解可以採取一組技巧來控制你的欲望。把困難的轉變成容易的，把令人厭惡的轉變成愉快的，無聊的變為有趣的。
【第五章】超越你的極限：個人的能力有趣的是，我練習得愈多，就愈幸運。－美國高爾夫球名將阿諾•帕瑪（Arnold Palmer） 在第4章中，我們檢視多種探討以個人的熱情做為影響關鍵行為的方法。如果我們假設任何有關影響力的失敗只是動機的問題，我們就限制了成功的可能性。我們會犯了心理學家李•羅絲（Lee Ross）所說的「基本歸因的謬誤」（fundamentalattribution error）。我們假設當人們不肯做出改變時，就是單純的因為不想要有所改變。在這個簡化的假設下，我們失去了促動改變發生的一個重要槓桿。 即使我們真的了解人們可能缺乏...
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