若林敏雄

　　一個即將面臨關廠命運的公司，在人人都宣判「死刑」的同時，經歷了九二一地震的衝擊後竟能浴火重生，地震後的第一時間，員工對公司的擔心遠勝於對自己家人的關懷，看在被派任台灣終結台中三洋的若林敏雄社長眼裡，其堅強的意志力遠超過關廠前的士氣，油然而生的毅力使台中三洋渡過最難困的時期，在往後的改革中，若林敏雄從意識改革、生產革新，及其他的改善手法，帶領台中三洋重新站起來，最後台中三洋以股東的名義，進一步成立蘇州三洋的歷程，對國內中小企業而言，是值得學習的典範。

　　以台中三洋改革之路的歷程，來讓國內中小企業做自己內部檢視的依據。本書希能對各個企業引起迴響，不管是正面臨改革或是事業已經是top的，都能有好的參考價值。若林敏雄：1967年畢業於日本國立群馬大學工學部合成化學系
　　1967-1989年畢業後即進入三洋電機株式會社半導體事業部負責製程及產品設計
　　1990-1993年擔任製品企劃部企劃課長，負責進行全球市場調查及新製品開發企劃
　　1994-1999年擔任品質保證部部長，負責廠內品管，處理顧訴抱怨事件。
　　1999-2003年派駐台中三洋電子，2001年6月就任董事長，原身負結束台中三洋之責，後因推動意識改革、組織精簡化及成立新事業，使得台中三洋電子免於關廠，甚至得以重生。2002年6月還進一步主導蘇州三洋半導體設廠事宜。

　　2004年擔任蘇州三洋半導體董事長。記得有一首詩這樣寫著：「最強的靈魂出於絕望憂苦，最偉大的成就往往灼滿了奮發求生的傷痕。」的確，痛苦是人生最偉大的導師，人們唯有通過痛苦所施加的層層煎熬與試煉，才能得到真正的喜樂。因為痛苦這把犁刀，一方面割破人心，一方面卻掘出了生命希望的新泉源。

　　四年前，任職於日本三洋電機的若林敏雄便懷著痛苦與忐忑不安的惶恐心情，銜命來到營運已是岌岌可危的子公司──台中三洋電子，準備擔任收拾殘局且做好關廠善後的苦差職。四年過去了，台中三洋電子不但沒有關廠，而且成功的在大陸開疆闢土，成為「日本三洋在中國圈的母公司」，同時，也是日本母公司最為稱許的典範子公司。這些令人不可思議且嘖嘖稱奇的成就，到底若林社長是如何辦到的？本書將為您一一解開謎題。

　　回想四年前，世界景氣步入大蕭條，台灣的企業在不堪虧損的狀態下，關廠的關廠，出走的出走，整個企業界無不籠罩在一片愁雲慘霧中，企業主更是個個懷憂喪志。這時若林社長臨危授命前來台灣，沒想到立刻經歷了一場百年強震的生死浩劫，這場摧枯拉朽的強震讓原本已經心灰意冷的若林社長，在看到全體員工發揮出堅毅無比的愛社心與團結精神後，深深為之動容，進而激發出他決心為這個企業生枯起朽、浴火重生的堅定信念。

　　談到台中三洋電子脫胎換骨的企業成功再造故事，早已是業界競相仿效學習的典範，然而成功背後總是隱含了許多令人為之津津樂道的歷程，誠如英國大文豪狄更斯所說的：「成功好比一張梯子，『機會』是梯子兩側的長柱，『能力』是插在兩個長柱間的橫木，只有長柱沒有橫木，梯子是沒有用處的」，若林社長能夠成就台中三洋電子起死回生的奇蹟，除了他個人卓越的領導能力外，且不惜打破先例，啟用台籍員工擔任最高階層的領導幹部，這種知人善用的領導特質，進而培養出公司全員一體攸關與共的革命情感，終於使得這家原本被判關廠死刑的企業，得以撥雲見日重新展現旺盛的生機。

　　這本書得以出版，尤其要感謝前台中三洋電子若林社長（目前擔任蘇州三洋半導體董事長）及其改革團隊不吝分享他們在這四年奮鬥中，不屈不撓的苦樂心情轉折，書中每一則小故事都在在地展現了三洋人發揮台灣人的拼搏精神，勇敢對抗惡劣現實環境的堅毅韌性，更見證了事在人為與化危機為轉機的真諦。他們的故事，讓我們深深體會到把黑夜當成黎明，時間就會源源不絕；把挫折當成起步，成就就會不斷地湧現。

　　

　　第一章　海外子公司的宿命1
　　第一節　喪失比較優勢3
　　第二節　員工士氣萎靡5
　　第二章　九二一的「震撼」7
　　第一節　黑暗中出現了一盞明燈9
　　第二節　現狀的優劣勢分析17
　　第三章　意識改革23
　　第一節　意識改革三階段26
　　第二節　建立「以客為尊」的觀念30
　　第三節　鼓舞改革士氣35
　　第四節　改革團隊成軍36
　　第五節　知人善任的用人策略38
　　第六節　引進早晨會議（Coffee Break Time Meeting）46
　　第七節　塑造受員工敬重的幹部49
　　第八節　危機中的成長52
　　第四章　打造共同願景57
　　第一節　未來事業計畫的發表59
　　第二節　Foundry事業推進方針66
　　第五章　大幅構造改革69
　　第一節　苦惱的新社長就任72
　　第二節　參加工會研習會73
　　第三節　削減人員及經費75
　　第四節　以身作則78
　　第五節　「瘦身運動」的主要功臣79
　　第六節　日本總公司的肯定83
　　第七節　敗部復活的轉捩點85
　　第八節　危機即是轉機86
　　第六章　企業再造的改善手法89
　　第一節　改善活動的錯誤認知93
　　第二節　確認改善的基本精神95
　　第三節　品質改善活動100
　　第四節　善用TPM改善手法103
　　第五節　JIT生產革新活動107
　　第七章　前進中國大陸117
　　第一節　把握「進場」時機119
　　第二節　「馬上行動」創紀錄121
　　第三節　蘇州政府的肯定130
　　第四節　中國大陸的競爭優勢131
　　第八章　培養未來接班人137
　　第一節　提升全球運籌能力139
　　第二節　接班人的培養狀況141
　　第九章　改革團隊的心聲147
　　從經營改革到邁向新里程李濟堂　149
　　夢想成真—蘇州三洋的誕生林安定　155
　　從勞方變成資方的心情轉折羅雲增　162
　　第十章　後記：參與學習之旅173

　　一個已經奄奄一息、瀕臨倒閉且被總公司判了「死刑」的台中三洋（SANYO Electronic TAICHUNG，簡稱SET）為什麼能在短短三年內浴火重生，不僅成為日本總公司眼中的示範工廠，甚至還在大陸蘇州設立子公司？

　　這是九二一大地震所帶來的「震撼」，讓若林從「終結者」轉變為「復活者」與「再造者」的契機。二十八年前，日本三洋電機基於工資低廉而在台灣創立了台中三洋。然而，隨著全球經濟實力與產業結構的重組，現今無論是外商或是本土企業都為了追求更低廉的勞力成本，而紛紛將生產據點外移至中國大陸或越南等地。總公司在成本管控的考量下，亦打算將生產據點移至泰國、菲律賓，甚至是現今的「世界工廠」中國大陸。在這種情況下，台灣員工對公司的存續問題乃至自己的未來感到極度不安，一些台籍幹部對公司的忠誠度也逐漸動搖，甚至利用上班時間聯絡其他公司，為自己尋找「出路」，準備跳槽。

　　此外，在流失部份優秀人才後，公司內部有些同仁因道德觀念不足，接二連三出現品質上的問題連帶使得開發力降低，企業漸漸失去原本開發新產品與品質上的競爭力，因而流失客戶，也對企業的存續造成威脅。經過一個月的調查，若林心中已經認定，這樣的公司還是早點關閉算了！

　　一九九九年九月二十一日，若林抵台剛滿一個月就經歷了百年大地震，回憶起當時的情景，依然永生難忘。由於地震威力強大，許多人紛紛從家裡奪門而出，奔跑到空地上，左鄰右舍大家聚集在一起討論這個令人怵目驚心的百年大地震。就在人們驚慌失措之際，台中三洋的員工卻為了即時恢復生產，犧性了中秋假期優先處理公司的重建工作，員工們不論休假日或親戚朋友是否受災，縱使橋樑毀壞車輛無法通過，還騎機車趕來詢問關心公司的情況。在證實公司全員都平安無事，以及工廠恢復正常運作時，若林內心真的非常感動。就在這樣的機緣下，他便開始評估整頓台中三洋的可能性。台中三洋的再造之路

　　然而，台中三洋該怎麼走下去呢？該如何讓一個外界評價很低、員工士氣低落，而且總公司視為亟欲脫手的燙手山芋的公司起死回生呢？首先，若林針對公司做了現狀（優劣勢）分析、確認改革目標，再來就是擬訂具體落實的步驟。無論任何改革計畫，其成功與否始終取決於「人」的因素。組織再造工程並非一蹴可就，其關鍵在於「團隊合作」，如何在重整過程中賦予不同的人不同的任務，讓員工清楚瞭解改革的目標與時程非常重要。

　　為了凝聚共識，若林開始把台籍幹部找來開會研討，久而久之每天早晨的咖啡時間就成為幹部們延用至今的早晨會議（Coffee Break Meeting）。台中三洋電子的改革團隊也是在這樣的互動氛圍中逐漸成軍。二○○○年六月，已經六年沒有導入新產品的台中三洋電子再次注入活水源頭，導入全世界最小的電晶體ECSP，員工心中也重新燃起希望。為了進一步提振士氣，兩個月後召開「未來事業發表會」，賦予員工未來願景與夢想。當若林在二○○一年升任社長時，若林也正式提拔了台中三洋有史以來第一位台籍董事李濟堂，這項經營層本土化的創舉不僅獲得總公司方面的肯定，台籍員工及工會幹部亦因此發現，「只要努力工作，也許有一天還是可以成為經營幹部」，頓時員工士氣大振。

　　儘管如此，改革之路並非一帆風順。當年正好遇上全球半導體景氣不佳，台中三洋電子預定的生產量較前一年整整減少五○％，為了因應減產，只好進行大幅縮編，光是課長就減少三分之一。所幸，在改革幹部李濟堂及羅雲增的極力爭取下，終於取得工會的支持，實行大幅度的經費削減，連包括社長在內的管理層都跟著調降下來。台中三洋電子居然能與工會達成共識進行縮編？這件事也令三洋電機半導體集團社長田中忠彥刮目相看，對改革團隊的表現甚為激賞。早期的台中三洋就跟許多外資公司一樣，儘管子公司再怎麼努力，卻往往得不到總公司「關愛的眼神」，令不少子公司領導人感到萬分沮喪。因此，身為一個經營者，若林經常思考公司未來發展，以及如何得到總公司的重視，並鼓勵台籍幹部思考台中三洋未來定位，創造自己的生存價值，以爭取總公司的肯定。三年前，若林跟員工說，「只要肯努力三年後一定有一番成績」。當時員工都不相信。當許多公司因全球景氣下滑，紛紛被市場淘汰而台中三洋電子卻能安然度過這段衰退期，員工才慢慢感受到若林是「玩真的」。四年後的今天，台中三洋已從「瀕臨倒閉」的海外子公司脫胎換骨，成為其它海外廠的「生產革新活動」模範工廠。二○○二年二月還接到田中社長的指示，前進中國大陸。不到一年的時間，台中三洋電子就把選址、設廠、導入設備等事宜打點妥當，隔年四月八日，台中三洋電子的子公司蘇州三洋半導體（SUSS）便在蘇州工業園區拔地而起，其動作之快連總公司都為之讚嘆。而蘇州三洋半導體的新工廠，從開始動工到生產LSI只花了短短一百八十天即完成！對於需要無塵室的半導體工廠而言，很少有人能在這麼短的時間內就完成建設，因此，蘇州市長都向三洋電機表達讚賞之意。
　　危機就是最大的轉機

　　從被派到即將關閉的公司、經歷百年大地震、工廠發生火災、半導體市場景氣低迷等，雖然接二連三地發生不同的危機狀況，但卻因為九二一大地震的發生，讓若林有機會發現員工的愛社心，進而決定振興這家公司。由於工廠發生火災，員工們變得更團結；在半導體市場景氣低迷時，經營團隊成功進行大幅度的人員縮編（人員縮減與組織再造），這些成果都深受三洋總公司的肯定。當大家都共同遭遇景氣低迷及天災的考驗時，與其怨天尤人，倒不如努力改善現狀，通過層層試煉及考驗。改革的基本精神：提升客戶的滿意度、貢獻總公司這次改革最基本的精神是提升顧客滿意度，即指顧客要求的就是品質（Quality）、成本（Cost）、交期（Delivery）、服務（Services），以及其改善力。企業為了要生存下去，必須經常與同業競爭，無法繼續進行改善的公司就只有被淘汰的命運。但是，在集團企業的型態下，子公司在市場上的競爭力往往被侷限。也因此，如何有效運用總公司所給予的資源提升客戶滿意度，就更重要了。在這個競爭激烈的商業環境，總公司欲在市場上爭得一席之地就必須開發新產品，提高營業額及利潤，進而提高股價吸取資金，方能生存下去。因此，對總公司發展有貢獻的子公司自然得以生存，成為總公司負擔的子公司則很容易被列入淘汰名單。

　　回顧這次的改革活動，若林深深的感覺到，憑一己之力是絕對不可能辦到的！這是一個藉由改革團隊的機動性與合作精神激發全體員工的潛能，才能達到改革目標的成功案例。

　　本書將會舉例介紹如何創造一個對總公司有貢獻的子公司，如三新活動、構造改革，以及前進中國等策略構想。