蓋瑞．賀許伯格

1. 大自然受益

以永續經營為序曲

　 整整二十五年來，我一直致力將綠色環保的點子轉變為綠色的鈔票，如果你認為這個說法太過牽強，那麼我要告訴你，自然與商業是天生的夥伴，而且極可能是資本主義有史以來最深厚的夥伴關係。

　　永續性是這個夥伴關係的關鍵。一個永續的系統就是自然對以下諺語的註解──「沒有浪費，就沒有需求。」我們這個由太陽供應能源的星球，並不容許有任何的浪費。我們的星球是一個奇妙而獨立的自給自足系統。我的看法是，企業越是效法這個模式，就越能為它的股東、客戶和全人類創造出真正的財富。

　　那麼我是如何成為一個環保企業家的呢？這要由一九七○年代末期講起。當時我還是一個生態研究與教育中心「新煉金術機構」（New Alchemy Institute）的執行董事，我們在麻薩諸塞州的鱈魚角建造了一個太陽能溫室，完全不使用化石燃料、除草劑、殺蟲劑或化學肥料，但仍能夠產生足夠的食物，供養十個人一天三餐，整整一年三百六十五天。即使院子裡已經積雪，裡面仍然是暖洋洋的，可說是萬物的天堂。大型水槽在白天吸收陽光，到了晚上則幅射出熱能。每一個水槽一年能產出一百磅的魚，魚的排泄物則做為植物的肥料，而長出來的植物便成為草食性魚類的食物。風力系統提供電能和動能。

　　這對一位年輕的理想主義者而言，似乎是一項頗為值得的成就。直到一九八二年我去探視我的母親，那時她仍是佛羅里達州奧蘭多市迪士尼艾普卡特中心的資深採購人員，在那兒，我一頭撞進了改變自己一生的頓悟裡。

　　我參觀了園區中一個由客來福食品（Kraft Foods）所贊助的展覽館，推廣關於未來農場的願景。原本應該是為了推崇上天恩賜的無盡沃土與無窮資源，但是客來福食品卻在一棟由化石燃料調節溫度的建築裡，展示出一棵棵裸露著蒼白的根的植物，漂浮在充滿了化學肥料、除草劑、殺蟲劑的水耕塑膠管裡。在這個對沃土的禮讚中，卻沒有一粒真正的土壤。自然的耕種方式全都關乎於是否能創造出富含各種養份的肥沃土壤，而客來福食品的水耕系統，根本就像是瘋狂化學家的卡通場景，在我看來，根本連實驗室裡的老鼠都養不活，因為它本身的土壤太少了。

　　客來福食品以一齣音樂劇《廚房歌舞秀》來傳達並強調其詭異的訊息。這齣擬人的音樂劇中有四大類食物和唯一的真人角色──「好胃口」小姐；其他的「演員」都是機器人扮演的，有起士小姐、冰淇淋小姐、優格小姐等等，她們吟唱的歌聲至今都還揮之不去：

　　　我將會滿足你的味蕾。
　　　我知道如何取悅它。
　　　大家都知道我的好難以言喻。
　　　喔，對不對啊，大男孩？

　　除了歌聲很糟之外，我離開時還帶著一種感覺，就是那些會唱歌的食物其實正偷偷哼唱著完全不同且令人憂慮的曲調：

　　　請買人造乳酪。
　　　即使它不是天然的乳酪又怎樣？
　　　我們說它是真的就是真的，
　　　大自然也會向我們俯首稱臣。

　　每天有二萬五千人付費來觀賞這個奇景，甚至比新煉金術機構一整年的訪客數還要多。我在參觀過客來福食品所贊助的展覽館兩次後，內心深感不安的離開了。

　　就在我為此而焦慮不安時，突然靈光一現的對母親脫口說道：「我一定要成為客來福食品。」這最終成就了我的人生，建立起我的公司，並引導我完成這本書。

　　別誤會，我仍然認為客來福食品的做法是瘋狂的，而且只有永續的經營方式才能拯救地球。但是直到現在我才面對這個現實，像我們這種人的聲音是不會被一般人聽見的，只能在一個不受關注的世界裡對自己說教。如果我們想要改變任何事情，就必須要成為像客來福食品一般有影響力的大企業。如果我們能擁有他們的龐大資金與力量，人們才會傾聽並開始做出改變，這就帶到了我的關鍵論點：想要說服企業採行永續的經營方式，我必須先證明這個方式是能夠獲利的。

　　從那個時候開始，這個為了證明永續經營是有好處的挑戰，就不斷驅策著我的事業前進。雖然有些出乎我的意料之外，但是我成功地做到了。經過多年的努力與實驗，我終於發現了永續經營的方式，不僅能賺錢，而且還一直比傳統方法獲利更多。現在我要分享我所學到的，並且說服其他生意人加入此一行動。

　　一旦像客來福這樣子的公司開始了解到，企業也可以經由潔淨地球，以符合環保且永續的運作方式獲得極大利潤時，這場戰爭就離勝利不遠了。企業是地球上最強大的力量，它不像政府機構受限於政策與規範，反而能帶頭走在前面；企業也不像教會、社區團體和非營利機構，而是有財力可支持其理念；企業能夠快速行動，改變規則，解決盤根錯節的利益衝突。一個會使得生命如此有趣的諷刺意外轉折，就是人類對利潤無止境的渴望，雖然讓地球陷入麻煩，卻也可以將我們拯救出來。

有效率嗎？

　　第一步是要了解許多被廣為接受的假設其實是錯的。以現代的農業企業來說，許多人認為它是效率的典範。有分析師計算過典型的食品製造廠，要用掉十到十五卡化石燃料所產生的能源，才能製造出一卡可銷售的食物。以任何標準來看，不論是經濟的或是環保的，都太荒謬了，這是一個因缺乏效率而步向破產的自殺之旅。但是因為這個產業的傳統會計方法只加總金額而非能源，或是任何相關的外在成本，像是資源的損耗、污染或是農民的死亡，因此農業企業被誤認為「有效率」。

　　這個故事情節在麥可．波蘭（Michael Pollan）的佳作《雜食類動物的困境》（The Omnivore’s Dilemma）一書中，被精確的表達出來。序幕的開啟是人工合成化肥的出現，最早是美國利用二次大戰時，製造炸藥剩餘下來的硝酸氨所開發出來的。人工合成化肥結合了大量的氮與化石燃料，通常是天然氣，讓數十萬畝的土地能夠年復一年的耕種同樣的作物，而完全不需憂慮土壤的養份會被消耗殆盡。

　　這似乎是個好消息，因為不需要輪種作物或是休耕，以補充土壤被消耗掉的養份，農民即能自由選擇單一作物的栽培。基因改良混種玉米會消耗極為大量的氮，現在也能夠大量種植生產了。玉米田的運作就如同工廠一般，將大量的化石燃料能量轉換為食物能量。

　　但是有一個潛伏的問題：這一袋袋、一桶桶的肥料，依靠的是無數個世代以來動、植物遺骸所轉化而成的石油能源，是無法再生的。不同於土壤涵養微生物的自然恢復程序，是以輪種的豆科作物的根為食物，並提供作物所需的養份。換言之，單一作物栽培並不是永續的方式，它與大自然自給自足的系統是相反的，對其所使用的土壤全然的陌生。單一作物栽培非但沒有豐富土壤，反而像是只短暫租用土地一季，然後就如同汽車旅館的房客般，在早上退房走人後留下凌亂不堪的房間給女僕收拾。

　　化石燃料是做合成化肥所必須的，此外當然還需要更多的燃料提供動力給各種設備，以栽種、收割和運送玉米或其他農作物到市場。但是當農業企業以科學的手段，介入並攪亂了自然的平衡時，有一些意料之外的事情便發生了。使用合成氮肥供養的作物，將會有某些微量營養素不足的情況，使得它們易遭受蟲害。當工廠化的農民陷入這種違反直覺的手法時，其反應是在作物與土壤裡施用更多的化學除草劑和殺蟲劑，並且在這個過程中浪費更多的化石燃料。

　　人們出於直覺而期望農民保護他們的資源，譬如潔淨的水源和表土。但是因為不再需要種植覆蓋作物以補充氮與其他養份，所以企業化的耕種者在收成之後留下了裸露的土壤，這種偷懶的行為任由風雨侵蝕表土，而流失的土壤將造成鄰近的溪流淤塞。

　　更糟的是，工廠化農場為了追求虛幻的效率，傾向於過度使用化肥與殺蟲劑以確保高收成量，這些農藥殘餘有些污染了地表水，並滲入地下水位，還有一些揮發進入空氣中，造成更多的酸雨，其他的殘留則流入河川污染了飲用水，造成河川入海前大量的水藻滋生。大量的水藻將水中的氧氣消耗殆盡，導致優氧化或是稱之為海洋中的大型死亡區域，海洋生物將無法在其中存活。世界上最大的優氧化區域，位於墨西哥灣靠近密西西比河河口處，面積約六到七千平方英哩，已經比羅德島的面積還要大，而且正快速擴大中。據了解，全世界所有海洋中的一百四十六個主要優氧化區域，都在持續擴大中。

　　到底是誰要為這些污染，以及對破壞我們最終賴以維生的地球資產付出代價呢？絕不會是化肥製造商，也不會是企業農場本身，而將會由撈捕魚、蠔、貝等靠海維生者，付出最直接的代價，因為他們將無法在被污染的海域中討生活；也將會由納稅人付出代價，因為他們的稅金會被用來資助更新公共供水設施，以產生合乎標準的飲用水；還有因為飲用污染水源而生病的人，也將會因無法工作及可能產生的醫療費用而付出代價；甚至因為酸雨對森林造成的破壞，導致伐木工人的生計也將受到威脅。長遠來看，我們每一個人，尤其是我們的孩子，都將為這種只求「效率」、不顧自然的方式付出極高的代價。

　　造成這些現象的根本原因，似乎是因為人類認為自己對於效率的看法優於大自然，這個錯覺具有破壞性的影響。如果你視農業經營為純經濟的企業活動，幾乎就已經保證了化肥與殺蟲劑的過度使用，這些化學製品將無可避免的對農業經營所依賴的自然資源造成破壞。這種傳統的想法，相對於合乎自然節奏與系統的綠色栽植場，根本就是把大農場變成大坑洞，是造成地球毀滅的陷阱。產業化農業經營的真正代價將是令人害怕的，而且遠大於帳本上的支出紀錄。這呼應著矛盾的越戰基本定律，也就是你得毀掉一個村莊以拯救它。大型的農業企業認為，事實上必須先破壞地球，才能進行耕作。

　　就如同單一作物栽培與工廠化農業經營過度簡化了複雜的生物依存關係，是土壤化學師為了便宜行事的伎倆；同樣的現代產業也把複雜的經濟學，縮小到不計代價只求以最低成本快速獲利的活動與方法。打著效率的招牌，未來的後果變得無關緊要，立即的滿足高於一切。如果有任何工作能在別的地方以更低的成本做到，就立刻會被委外發包；如果哪個供應商能多吸收一毛錢的成本，那麼他一定會被壓榨得乾乾淨淨；如果法律准許排放多少噸的污染物，則工廠的煙囪肯定會排足法定份量，絲毫都不會少。

　　我們不能再忽視這個後果──人類對自己加諸於自然的衝擊所可能危及自身的狀況，過於漠不關心，更別提對其他物種了。我們的行為加劇了全球暖化，以及因而導致的乾旱、饑荒、洪水、森林火災，和如卡翠娜颶風一般規模的風暴。數以百萬計的人們顯然是瞎了，因而無視於這個對人類的諷刺──身為「理性」的動物卻不斷糟蹋我們僅有的地球。

　　企業有一個特別的責任，也是一個機會，考慮到過去在追求利潤時對自然的蹂躪，各個公司都應該對生態保育的無知行為宣戰。有什麼事情能比利用企業的力量與實務知識來實際拯救世界，更符合自己的戰略利益和真正的有利可圖呢？

　　這個行動計畫主要源自於一九八二年我去參觀客來福展覽館時，直覺感受到這是交付給我的使命與任務，我知道自己渴望能幫助並培養企業轉型，但是這個世界有太多不準確的預言家，如果我想變得有效率，而非只是特立獨行，就必須開創一個真正可永續經營、能夠獲利的事業，而且利潤當然是越多越好。

　　我由一顆小小的橡子開始，不可能在短時間內長成巨大的橡樹。我了解到新煉金術機構並不是一個商業學院，於是我回到新罕布夏州的老家，加入朋友及充滿理想的夥伴塞謬爾．凱門，共同開辦了一個在當年看起來相當不切實際的企業──石原農場，一家小型的優格製造廠。

　　二十五年後，石原農場已經是全世界最大的有機優格製造廠，而我是公司的執行長。更棒的是，我們在美國所銷售的優格，差不多在十年前就已經超越了客來福食品。在過去十八年來，石原農場一直維持百分之二十七以上的高成長率，相較於整體優格製造業只有百分之五到七的平均年成長率。二○○六年，我們的銷售額超過了二億六千萬美元；二○○七年，我們設定的目標銷售額是超過三億美元。這主要是因為我們把焦點放在永續經營上，是以明智合理的方法，取代短視眼前效率的藝術。這個方法在增加利潤的同時，也能造福自然，而非摧毀自然。

　　被列為石原農場的首要工作事項是，創造真正的財富。做為一個企業，我們保證會盡一切可能協助降低環境的成本，和重新恢復地球自然系統的平衡，由陸地至天際。

　　從實務上來說，我們留意觀察並效法自然，盡可能讓我們的企業長長久久。自然中這樣的例子比比皆是，想想一棵樹是如何建立與維持自有的生態系統。樹長出樹葉，形成樹蔭，並保存生長所需的水分。落葉在根部的土壤中分解以提供養份，以及讓樹木均衡健康成長所需的微生物。某些樹種還會長出如苔蘚和藤蔓科等附生植物，它們會產生氮，這是另外一種樹木生態系統所需的養份。還有許多樹木本身會分泌酸性物質，可以幫助細化根部土壤吸收水分，讓維生所需的水氣能到達樹木的根部。樹木以散播種子為繁殖的手段，當樹木矗立形成林地後，會形成風障，保護生態系統中的其他生物。總的來說，一棵樹就是一個渾然天成的自給自足系統，精煉且沒有任何浪費。

有利潤嗎？

　　本質上，到現在為止，關於石原農場的故事，描述的就是我與我的夥伴智囊在建立一個挑戰傳統智慧的事業時，所畫下的學習曲線。我學到了什麼？讓我們由底線開始，那就是：一旦你能保持開放的心態，去做一些被大多數生意人視為根本是腦袋不正常的事，永續性將會茁壯成長。以下便是一些例子：

■我們付出現在傳統物料兩倍的價款，給有機栽培供應商。
■我們幾乎不做任何廣告，而且用包裝盒上的小廣告來推薦其他組織。
■事實上我們還主動要求政府對這個產業做更多的監督和管制。
■我們提供給客戶和投資人所產生的污染與廢棄物的詳盡報告，即使相關的數字是上升的。

　　我們所採行的方法，跟傳統企業成功的訣竅：低買高賣，是完全相反的。我們願意花高價來製造產品，以及建立讓我們感到驕傲的事業。這並不是典型常見的方式。

　　再看看飲料產業。製造可口可樂與百事可樂的公司，主要是靠不斷努力降低原料成本，以鞏固其企業帝國。自一九八四年開始，這些甘甜的飲料其實不含一丁點的糖，因為百事可樂與可口可樂在那一年開始了解到，他們可以改用高果糖玉米糖漿，每盎司能節省幾分錢，而消費者根本不會注意到味道上的差異。接下來，他們推出二十一盎司加大的巨無霸瓶，價格只比原先使用蔗糖時的標準瓶貴幾分錢，卻使得毛利大幅增加，而他們便將增加的利潤投入廣告中，讓消費者四處都可以見到他們的品牌。

　　但是，我們在石原農場的目標不只是賺錢而已，而是致力於同時達成永續與獲利。當我們在做決定時會考慮各種選擇，考量會讓我們更接近還是更遠離永續的獲利能力。你願意付更多錢買牛奶嗎？願意，如果這是高品質的牛奶，而且我們的採購將確保能長期取得關鍵且高品質的成份原料。

　　我們不唯利是圖的想法，似乎朝著對我們有利的方向發展──即使最終的結果仍可能不利於我們。舉例來說，因為有機牛奶短缺，使得我們在二○○五年必須吸收四百萬美元的額外成本。我們別無選擇，只能付給供應商較原先計畫為高的貨款。為了要補上此增加的費用缺口，只得去縮減已經少得可憐的行銷預算。然而要感謝消費者的忠實支持，讓我們仍然能夠以百分之二十五的成長率，超越預估的銷售金額及利潤目標。

　　我坦承我們的毛利遠比競爭者為低，但最棒的是：我們的淨利比較高。在石原農場，我們逆向操作古老的四字箴言：將低買高賣，轉變為高買低賣。「高買」表示我們願意付最好的價錢，製造出最棒的優格。這在我們的公司行得通，我也知道在所有公司都行得通。

　　我要趕緊承認自己既非天生具有做生意的慧眼，也並非接受神諭而獲得啟示。我是在一九八三年石原農場剛成立時加入的，那時壓根兒就沒有這些想法。我也是渾渾噩噩的摸索著，由經驗中學習得知，像可口可樂與百事可樂這些公司，以壓低成本來提高毛利的觀念與做法，違背了我們對高品質優格的承諾。我很清楚，誠實才是上策。

　　相對於讓產品更便宜，我們反而花更多錢在原料上面，就像我們有時候會付出近兩倍於非有機牛奶的價錢來購買有機牛奶，同時也在其他原料上付出更多。我們使用有機蔗糖，而非較便宜的高果糖玉米糖漿；我們不使用改良食物澱粉，而是使用由海草萃取的石花菜；我們不使用明膠，而是使用有機乳固形物。

　　此類高品質原料的優點，在於能提供給客戶較高的營養價值並增進健康上的好處，至於更好的口感就不在話下了。石原農場的原料成本明顯高於我們主要的競爭者，譬如像是優沛蕾之流。我們不可能將增加的成本全部反映在售價上，只能部分反映，所以我們必須找到不同的獲利方式，在高成本、低利潤的經營模式下，只能將廣告費用壓到最低，並向客戶保證，他們買的不僅是最棒的優格，同時也在參與拯救地球的任務。

　　而且各地的企業都可以這麼做。

　　這本書是石原農場的夥伴在過去四分之一個世紀裡，經由永續的經營方式以尋求利潤的經驗彙整。我會告訴你何者對我們行得通，並且在每一個章節裡，輔以其他有類似抱負公司的故事，來加強印證我們自己的故事。

展望未來

　　在草創之初，塞謬爾和我都是理想主義者，極易因瑣事而分神，所以我們了解到除非設定好一個目標、一個存在的理由，將我們加諸於己的懲罰正常化，否則我們很可能在沒有資源的狀況下，嘗試要拼湊出一個小小的優格生意而迷失方向。我將會在第二章解釋這一點，這讓我擬定了石原農場的宗旨，第一次將我們的目標清楚的定義出來，從此成為指引我們方向的北極星。過度簡化了？並不會，除非你要屏棄所有經商的智慧，嘗試開始一項全新的生意。我們學到了一點就是，如果你埋身溝渠、屁股泡在水裡掙扎時，一個強而有力的宗旨將能夠、也曾經改變所有事物。

　　從一九九五年到二○○五年，石原農場在增加效率與降低二氧化碳排放方面，獲致極大的成就。二氧化碳排放是造成全球暖化的主因，是我們這個年代最嚴重的環境威脅。我們對減少污染付出的努力（第三章將詳細列舉說明），相當於讓四千五百輛車從公路上消失；此外，我們還在這個過程中省下了近一百六十萬美元，而這是每個公司都該這麼做的好理由。

　　一九九七年時，我們是美國境內第一家製造廠，以投資造林和興建風力發電機等方式，減少二氧化碳的排放，以抵銷工廠設施所排放的二氧化碳。

　　石原農場學到的另外一個教訓是：我們負擔不起廣告費，所以只能想出一些便宜的替代方案，卻沒想到效果甚至更好。另類的想法是，做一些可以娛人卻不傷人的驚人之舉，吸引新聞媒體的注意。另外一種方法我會在第四章中討論，就是要對所有的正規媒體斷念，並且讓我們的優格杯蓋成為一個顯示環保訊息的小型看板。現在這個優格杯蓋已經能傳達訊息給廣大的群眾，而且每年超過一億五千萬人次。

　　多年來，我們也確認了懷疑論者所持的論點是正確的，就是有機方式的成本較傳統方式為高，而且需要政府更多的管理。但是第五章將會指出其實這是件好事：我們發現較高的成本和較嚴格的政府標準，將會產生較高的利潤，因為這將能確保客戶在樂於支付較高的價錢後，所購買的是真正上等的有機優格。

　　我們之所以要政府驗證與維護一套權威的有機標準，是因為我們想要讓每一個人，從消費者、農民到加工廠，都確實知道何謂有機。舉例來說，「天然無添加」這個詞就沒有這樣子的標準。市面上有一些冰淇淋解凍後形狀也不會改變，卻仍然標示為「天然無添加」。如果有機也變得如此無意義、無法驗證和無強制性，對人類或大自然都沒有好處。

　　我也在很早期便發現，有機的思維方式將能夠幫助並改善所有的企業。藉著遵循有機的原則，許多其他的產業也能夠變得更為自給自足，而減輕他們對關鍵資源，如空氣、水、土壤和氣候的破壞性衝擊。石原農場的記錄證明了這些產業也能如此依循，進而提高利潤。

　　當我們經由降低二氧化碳的排放而獲利時，也進一步藉著重新思考廢棄物的管理，以減少石原農場對環境的影響。唉！人類過去的傳統是把垃圾丟進最近的流水裡稀釋，而流水會把垃圾帶到一個叫做「遠方」的神秘所在，這也只是意味在視線之外罷了。第六章主張資源回收的新概念更具啟發性，但卻有點無力。如果我們能一開始就避免或減少廢棄物的產生，就根本不需要做資源回收，也不需要花成本僱人去清除和再使用。

　　相反的，我們永遠也比不上大自然，能夠在一個封閉、自給自足的系統裡，重複使用所有的東西而不產生任何廢棄物的能力。我們還是會產生廢棄物，像是品管程序累積下來一噸噸的優格。我們有一個策略，就是在某些原物料開始產生廢棄物前，就大幅減少這些原物料的使用。舉例來說，當我們對包裝做完環境評估後，便改以鋁箔封裝取代塑膠蓋和封膜，大量減少包裝材料的使用量，以及製造時所需的水和能源。單單這一項改變，每年就可以省下一百多萬美元。

　　還有更精彩的：至少在美國的情形是如此，大多數公司似乎都在跟供應商作戰，強迫供應商降價，使得供應商不得不偷工減料以維持生存。我們很早就知道有機栽培能肥沃土壤與牛隻，進而生產出更好的牛奶。我們也著手協助有機酪農從中得利，將他們由月復一月的瘋狂價格起伏中解放出來，我們承諾以一致的價格進貨，讓我們的有機乳品製造商感到安心，並且與大宗乳品市場如翻山車般起伏不定的價格脫鉤。還有如我在第七章中討論到的，我們也應用同樣的平穩物價原則，在各種原物料如莓果、可可亞和糖的跨國供應商身上，如此一來，每一個人都將因而受惠。

　　不論企業之間有什麼樣的差異，根據石原農場過去二十五年來辛苦贏得的成功告訴我，永續性將會是二十一世紀初企業領袖們追求的正統，這麼做的人，將會為自己和地球獲得難以想像的回報。這是我在第八章中要與大家分享的願景，這不再只是一種假設，而是一定能夠成功的穩固轉變計畫。我可以在任何時候，與任何一家公司裡所有階層的人，坐下來審視其事業，並且能夠想出無數的替代選擇，讓企業能夠更具永續性和獲利能力。

　　追求永續性還有另外一個誘因──自我保護防衛。在全球暖化和氣候變化快速逼近的年代裡，更多的政府規範，將如同環境意外以及隨之而來的收拾善後和訴訟一般難以避免，這些都會增加產業適者生存的負擔。適者生存是能夠看見未來趨勢，並迅速加入先驅者行列的人，他們將擁抱永續性和其他為適應世界所做的改革。在這些生存下來的適者當中，誰能夠最快速有效的適應新現實，就將會是下一個世代的贏家。

　　有一些企業領袖已經掌握到這一點。以道康寧化學（Dow Chemical）前執行長比爾．史塔夫洛波洛斯（Bill Stavropoulos）為例，他和我曾經一同參加一個全國城鄉會議永續性座談小組，當時的會議主席是《商業週刊》的編輯，他繞著彎丟了一個難題給我：「蓋瑞，你熱衷於支持有機農業，就表示你反對使用殺蟲劑。」他說，「而道康寧化學的執行長是做殺蟲劑生意的，你們倆是不是有一個人錯了？」我立刻回應說：「他錯了。」隨即獲得滿堂起立喝采。

　　然後我加了一個轉折伏筆在最初的回應上，「但是我羨慕比爾的地位。」接著我解釋他能為我們的子孫做得更多，他改變一張訂單的影響，就比我一輩子做的事還要多，他的力量足以改變這個世界。

　　不久後，當我在另一個會議演講時，比爾也在演講人之列。這一次他堅持讓我先上台。他上台時展示了兩樣道康寧化學即將推出的產品：一件有機棉做的恤，和一個以玉米為原料的優格杯。「這就是未來。」他對聽眾這麼說，這一次輪到他接受滿堂起立喝采，而我也是站在其中鼓掌的人。

　　對我來說，由年少無知到年長睿智的旅程雖然漫長，但一步步艱辛走來卻帶給我極大的喜悅，因為我發現到大自然的智慧能如何拯救人類。接下來是我最大的喜悅：分享我所學到的一切，你正在閱讀我書中的字句。請繼續讀下去，書中有更多要分享，以及更多要獲得的。

1. 大自然受益以永續經營為序曲　 整整二十五年來，我一直致力將綠色環保的點子轉變為綠色的鈔票，如果你認為這個說法太過牽強，那麼我要告訴你，自然與商業是天生的夥伴，而且極可能是資本主義有史以來最深厚的夥伴關係。　　永續性是這個夥伴關係的關鍵。一個永續的系統就是自然對以下諺語的註解──「沒有浪費，就沒有需求。」我們這個由太陽供應能源的星球，並不容許有任何的浪費。我們的星球是一個奇妙而獨立的自給自足系統。我的看法是，企業越是效法這個模式，就越能為它的股東、客戶和全人類創造出真正的財富。　　那麼我是如何成...