蔡佳甄

第十三章　打造數位品牌工廠

為了省錢，莫霍克集團辦公室裡幾乎所有的家具（辦公桌、會議桌，甚至一些供人消磨時間用的椅子）都是用木棧板製成的，但是在AIMEE方面卻不惜重金，莫霍克集團僱用五十名電腦工程師，占員工總數的三分之一，處理AIMEE的事。在一個角落裡塞了四個高科技的睡眠艙，讓不分晝夜工作的人使用。這些工程師不斷關注如何提高AIMEE的能力，不僅要發現新的產品機會，還要根據任何特定時刻的庫存與銷售情況，自動提高和降低價格。薩里格表示：「將AIMEE的第一版和現在相比，就像把第一架飛機與最新型的空中巴士（Airbus）噴射客機相提並論。」
薩里格在筆記型電腦上啟動AIMEE作為示範，螢幕上顯示在亞馬遜網路商城銷售牙齒美白產品的大量資料和圖表，有著數以千計的產品。如果你在亞馬遜網店上搜尋「牙齒美白」，會得到超過七千筆結果，儘管其中有許多是同一個產品的不同尺寸或其他版本。莫霍克集團尚未販賣牙齒美白產品，不過AIMEE正不斷蒐集亞馬遜網路商城上每個產品類別的資料，以尋找莫霍克集團可能考慮生產的熱銷或搜尋量大的商品。亞馬遜網路商城上七○％的搜尋不是針對品牌名稱，如「佳潔士美白牙齒貼片」（Crest Whitestrips），或「佳潔士牙齒美白劑」（Crest teeth whitener），反而是描述性用語。這個事實對於為新產品創造機會至關重要，因為能讓新創品牌獲得關注。
「我們基本上調查數以百萬計的消費者路徑，也就是把消費者會做的搜尋動作大規模自動化後，看看他們會在貨架上看到的東西──然後把它與前一天，還有再前一天和更前一天進行比較，看看貨架會如何演變。」薩里格解釋。
他指著螢幕上的一張圖表，其中一個軸線描繪總銷售額，以及每個現有品牌的銷售額。他說：「我們估計目前牙齒美白產品的運轉率（Run Rate），在亞馬遜網路商城的年收入約為一億六千萬美元，而你在圖表上看到的這些小點，都是針對這個收入做出貢獻的產品。」這個預估銷售額是對各種資料點的推斷，基於AIMEE從搜尋次數、關鍵字廣告費用、貢獻銷售的歷史搜尋百分比（「轉換率」），以及平均銷售價格中，隨著時間而逐漸「了解」的相關性。
寶鹼生產的佳潔士牙齒美白貼片，是該類別中最暢銷的產品。不過，一些不太知名的品牌也可以是較為暢銷的產品，如AuraGlow，根據AIMEE的計算，AuraGlow年銷售額約為七百萬美元；另一個品牌Active Wow活性椰炭粉，年銷售額約為兩百萬美元；還有數十種其他的牙齒美白產品，估計每種產品年銷售額為十萬美元或更少。
圖表中的另一軸，描繪特定品牌在相關關鍵字中出現的次數，以及它因此在多少個數位貨架或螢幕上出現，就像是一個品牌在零售店的許多不同走道上取得貨架空間。一個品牌出現的次數越多，實現銷售的機會就越多，這是事情變得特別有趣的地方，如果你正在尋找可以填補的產品間隙。為了確定哪些品牌做得最好，AIMEE追蹤所有相關搜尋，並估計每個品牌產生的銷售量。「牙齒美白」自然是搜尋量最大的詞彙，「牙齒美白組」次之，「木炭牙齒美白」為第三，但是還有數十種包括「牙齒美白」的關鍵字組合。
AIMEE估計與關鍵字「木炭牙齒美白」有關的產品銷售，在亞馬遜網路商城上每年高達兩千兩百萬美元。這對莫霍克集團來說是一個潛在的機會嗎？深入研究歷史資料後，薩里格表示可能不是。根據AIMEE的計算，「木炭牙齒美白」的搜尋次數正在下降，表明這個詞彙的銷售可能已達到高峰。薩里格指出：「它開始失去動力了，不過有趣的是，如果你去看『牙齒美白筆』這個詞彙，會發現正在上升。這是一個新趨勢，一個每年一千萬美元的生意正在提高。如果你的供應鏈能真正快速反應，就可能從中分得一杯羹。」這是他將要求銷售和製造人員研究的事。

從現有商品負評中找到突破點
AIMEE透過自動瀏覽買家評論，衡量另一個有價值的不知名因素，也就是顧客對現有產品的評價。對亞馬遜來說，精確評論是持續性挑戰，因為一些賣家，特別是中國公司，試圖透過產生假五星評論來扭曲結果。不過AIMEE更關注的是負評，如果購物者抱怨品質問題，或是不喜歡產品的特色，甚至表示對不同顏色或尺寸感興趣，就預示一個新品牌的潛在機會。「我們使用自然語言處理（Natural Language Processing, NLP）解析成千上萬的評論，以確認顧客的任何痛點。」薩里格解釋道。
如果沒有AIMEE，莫霍克集團就不會想到考慮生產小型家用電器系列。莫霍克集團的軟體工程師在AIMEE中，增加一項「最佳產品模型」的功能，以發現值得關注的高價商品，從而浮現出這個品類。當薩里格和同事開始研究這些資料時，很快就注意到AIMEE點出現有產品的負評率很高，例如這樣的評論：

「就在購買後的幾個月，它會隨機停止運作。」
「有時燈亮著說冰滿了，但是根本沒有冰。」
「我的建議是逃離這個產品，用跑的……不要停下來。你有大約一百三十五美元想扔進垃圾桶嗎？如果你有，就去買這個垃圾吧！」
「短短一年半就壞了，不會再吸水製冰。（楷體）」

這些都是亞馬遜網路商城上對富及第（Frigidaire）桌上型製冰機的評論。在這個型號的所有評論裡，二五％的評論是最低的一星，另外九％的評論只給兩星，而四九％的評論者評為五星；根據一千五百多則評論，總體評分只有三．三星。
雖然富及第的一些型號和其他品牌的情況好上一些，但是沒有一個品牌的評分超乎想像的好。深入研究資料後，莫霍克集團的團隊找到認為顧客不滿的根源。這一步非常關鍵，而且是藉由人力，而不是AIMEE完成的。這一步很關鍵的原因在於，只有當莫霍克集團能設計出以合適價格解決該問題的產品，從而吸引購物者時，公司才會實踐想法。薩里格說道：「基本上，有一個基本功能問題，就是抽水馬達在數個月後有可能損壞。」
其他一些因素也讓這個市場具有吸引力。根據AIMEE的估計，售價一百至一百五十美元的可攜式製冰機，在亞馬遜網路商城上每年約有三千五百萬美元的生意。（如果聽起來很多，是因為冰箱的內建製冰機很容易發生故障，需要花費數百美元維修，所以有些人會購買較便宜的桌上型製冰機，因為費用更低。）而且和許多小家電一樣，創新相對較少，所以如果你能破解市場，就不必在研發上投資。「這不只是一個品類有多大，而是你認為能成為市場領導者的時間有多久。」薩里格指出：「比方說，一年一個產品可以賣出五百萬至一千萬美元，在十年內，每年都是五百至一千萬美元，這就不用多加思考。」
在中國找到一家製造商生產hOmeLabs製冰機，解決導致競爭品牌產品故障的問題後，莫霍克集團於二○一七年六月在亞馬遜網路商城上推出該產品。
下一個挑戰是：讓新產品受到關注。在亞馬遜網路商城上搜尋「便攜式製冰機」或「桌上型製冰機」，會出現一千多個結果：不同的品牌和型號、不同的尺寸、不同的顏色、不同的功能，還有配件與相關的製冰產品。由於很少有購物者瀏覽超過一個頁面的搜尋結果，如果一個新品牌不能進入薩里格所說的最佳數位貨架空間，成功機會就會大為降低。因此，了解亞馬遜如何確定哪些產品獲得最高排名，從而出現在首頁上，是至關重要的事。

持續創新自有品牌，爭奪市場大餅
亞馬遜創辦人貝佐斯在二○一八年致股東的信中，坦承：「『第三方賣家』（指在亞馬遜網路商城上銷售產品的創業者和其他人）正在踢爆我們第一方的屁股，很糟糕。」不過，現在否定亞馬遜的品牌創造機器還為時過早。二○一四年，亞馬遜的Fire Phone慘遭失敗後，懷疑論者就是如此認為，但是同年年底，亞馬遜開始銷售由Alexa語音辨識個人助理驅動的Echo智慧音箱，而迅速成為有史以來成長最快的新電子品牌之一。
二○一八年，亞馬遜自有產品的總銷售額估計為七十五億美元，其中超過十億美元來自AmazonBasics和新的亞馬遜私有品牌，而公司才剛剛起步。金融公司SunTrust Robinson Humphrey預測，到了二○二二年，亞馬遜的自有品牌銷售額將成長到兩百五十億美元，其中私有品牌對成長的貢獻重大。「如果亞馬遜進軍我的產品類別，我會很緊張。」曾在亞馬遜工作六年的顧問詹姆斯．湯姆森（James Thomson）說道，他當時負責協助其他公司在亞馬遜網路商城上銷售品牌。「亞馬遜本身就是對成千上萬自有品牌賣家最大的長期威脅，因為知道要怎麼更好地玩亞馬遜的首發遊戲。」*
即使沒有一個亞馬遜的新品牌變得像傳統品牌那麼知名，該公司也不太在乎，只要消費者買單就夠了。在這一點上，它和莫霍克集團有著相同的理念。「亞馬遜試圖從根本上扭轉你購買東西的方式。」行銷顧問卡茲烏克納斯解釋道：「亞馬遜在表達：『與其讓你相信品牌，不如直接搜尋想要的東西，我們會告訴你什麼是最好的。』因此，他們在說：『忘記品牌建立，讓我們使用評論和評等就好。』對品牌來說，這是一個糟糕的局面，因為從根本上說，淡化了你用來建立自己的一切。」
更糟糕的是，一些賣家抱怨，亞馬遜有一個不公平的優勢。雖然它和所有潛在賣家分享一些資料，但是該公司可以獲得更詳細的資料（例如：在亞馬遜網路商城上銷售所有產品的實際銷售數字），能夠利用這些資料來鎖定他人銷售的產品。讓一些賣家懊惱的是，亞馬遜有時會在他們的頁面上宣傳自己的品牌。「這有點不妙。」一位優質橄欖油製造商在亞馬遜賣家的線上論壇寫道：「看看我在搜尋結果頁面上的商品頁面，亞馬遜在我的產品頁面上加上自己的標籤，讓你轉向亞馬遜出品的橄欖油。」
對此，薩里格聲稱自己並不擔心。他指出，零售商長期以來一直在製作私有品牌，模仿他們經營的成功品牌並加以競爭，還表示每年在亞馬遜網路商城上銷售的產品有數千億美元。「亞馬遜會贏得這塊大餅的一部分嗎？肯定如此。又將獲得多大的比例？不足以大到讓我擔心它不會為其他人留餘地。」此外，他補充道：「從本質上來講，亞馬遜正在做的事很像我們正在做的事，這對我來說是一個很好的指標，知道自己正走在正確的軌道上。」

第十三章　打造數位品牌工廠

為了省錢，莫霍克集團辦公室裡幾乎所有的家具（辦公桌、會議桌，甚至一些供人消磨時間用的椅子）都是用木棧板製成的，但是在AIMEE方面卻不惜重金，莫霍克集團僱用五十名電腦工程師，占員工總數的三分之一，處理AIMEE的事。在一個角落裡塞了四個高科技的睡眠艙，讓不分晝夜工作的人使用。這些工程師不斷關注如何提高AIMEE的能力，不僅要發現新的產品機會，還要根據任何特定時刻的庫存與銷售情況，自動提高和降低價格。薩里格表示：「將AIMEE的第一版和現在相比，就像把第一架飛機與最新型的空中巴士（Airbus...

周品均（唯品風尚集團執行長）
張國洋（大人學共同創辦人）
黃原福（BenQ產品暨行銷策略中心總經理）
顏漏有（AAMA台北搖籃計畫共同創辦人暨校長）
──專業推薦
推薦序
DTC模式， 讓你距離客戶最近的機會！
黃原福（BenQ產品暨行銷策略中心總經理）
「世界上最遙遠的距離，不是生與死，而是做為消費者的我就站在你面前，你卻不知道我為什麼愛你。」
所以彼得・杜拉克（Peter Drucker）才會說：「行銷的目標是深切地認識並理解客戶，使得我們的產品或服務可以恰如其分地符合客戶需求，讓客戶主動上門。」（The aim of marketing is to know and understand the customer so well the product or service fits him and sells itself.）
這是行銷最根本、最樸素的定義，也是行銷人孜孜追尋的境界，在傳統行銷時代，消費者行為與行銷研究，是行銷人必做的功課。到了數位時代，品牌與消費者之間，即使在真實世界裡天各一方，但在網路時空中，卻只剩下滑鼠點擊一次的距離（one click away）。消費者認識品牌如此，品牌認識消費者亦不得不如此。自此，品牌在新世紀的世界中，必須善用數位科技，在心智與心靈層面，真實地貼近消費者，才能不被消費者與時代所淘汰。
DTC模式將是品牌在數位世界的未來模式
BenQ品牌創立於世紀之交，做為一個資訊科技與消費性電子品牌，提出「享受快樂科技」的訴求，念茲在茲的都是消費者未被滿足的需求（unmet needs）。不論是保護老師眼睛的短焦教育投影機、專為電競選手打造的快速顯像電競顯示器、幫助老師善用雲端教學資源的抗菌智能電子白板、還是世界第一款為螢幕閱讀設計的護眼檯燈，都是品牌以科技來服務人類需求的理念呈現。
2016年BenQ開始邁開大步推動數位轉型，在消費者旅程中尋找每一個數位接觸點，舉凡搜尋引擎、自媒體口碑、第三方電商運營與社群輿情回應，同仁們都展現出求知若渴的熱情。二○一九年，我注意到一個新名詞在網路上開始密集出現，是一個叫做DTC（Direct-to-Consumer）的新標籤，其實是數位科技浪潮下一個已經存在十年的商業實務的觀念匯集，談的是像Warby Parker眼鏡之類的數位原生品牌自建垂直電商、直接服務客戶的銷售模式，只是那時候網路的討論還十分零散，未成體系。
由於BenQ之前在社群回應的經驗，體會到與客戶直接對話所能產生的信賴關係，我意識到DTC模式應該是品牌在數位世界裡的未來模式。二○二○年一月《Billion Dollar Brand Club》一書出版，總算有了第一本有關DTC的專著。二○二○年三月，新冠疫情席捲全球，消費者在家上班、上課，BenQ因為及早布局數位轉型，疫情期間算是安然度過。在同一期間我們也借用了《Billion Dollar Brand Club》中描述的諸多手法，掌握了若干疫情變局中湧現出來的產品商機，也驗證了杜拉克對於從客戶需求發展產品的行銷箴言，只是這次採用的正是在網路空間裡直面消費者的DTC手法。
可惜的是，《Billion Dollar Brand Club》一書在台灣一直沒有中文譯本，因此BenQ數位家居產品事業部的同仁發願要集體翻譯本書，希望與台灣同業共享書中觀念，我感佩同仁的發心，也承蒙商周出版慨然相助，讓這本二○二○年美國年度十大好書能夠在台灣面世。
DTC模式的四大面向與五大修練
本書中文書名定為《十億美元品牌的祕密》，算是忠於英文書名的翻譯。達到十億美元營收的新創企業，在美國創投業界被稱為獨角獸，但是本書的題材，並不是廣泛地討論獨角獸企業，而是專注在以DTC模式對既有產業進行破壞與取代的獨特心法。DTC，表面上是跳過中間通路商直接對消費者進行銷售，實則其核心精神在與消費者接觸管道的去中間化，目的呈現在四個面向：
第一手了解客戶（Customer Knowledge）
掌握每個接觸點的消費者體驗（Customer Experience）
直接跟消費者講述品牌的價值與故事（Brand Communication）
快速定義與敏捷修正品牌定位與產品定義（Brand & Product Creation）
以上四點，並不以直接銷售為要件，即使是像第十三章的莫霍克集團（Mohawk Group）這樣透過亞馬遜電商平台進行銷售的模式，也一樣符合DTC的核心精神，甚至有機會利用產業生態更具威力地獲得快速成長。
這是一本充滿趣味與洞見的商業書籍，我們可以試著將本書解構並重構為DTC模式的五項修練：
第一項修練──永遠從「客戶價值」開始。
一元刮鬍刀俱樂部（Dollar Shave Club）提供便宜與便利的刮鬍刀（第一章）；
Warky Parker提供五分之一價格、可以在家試戴的眼鏡（第二章）；
Hubble讓訂閱制日拋型隱形眼鏡取代月拋型隱形眼鏡（第三章）；
ThirdLove開創半號間隔、更合身、更舒適的高品質內衣（第四章）；
eSalon染髮劑比消費者還要了解自己的髮色，還能主動幫客戶微調染劑成分 （第六章）；
Tuft&Needle以「捲包床墊」（bed-in-a-box）解決購買床墊過程的品質、價格不透明（第九章）；
Eargo消除佩戴助聽器的形象顧慮（第十章）。
第二項修練──掌握「關鍵夥伴」或「核心能力」，以實現品牌對客戶的價值承諾。
Hubble找到行業內的專家入夥，也因而找到能夠確保品質與交貨的供應商夥伴（第三章）；
ThirdLove提升舒適度的記憶泡棉材料（第四章）；
Eargo助聽器的微小化、電池續航力與醫用級矽膠（第十章）。
第三項修練──照顧「客戶體驗」。
Walky Parker以真實面貌面對問題，同時投資大量人力一對一解決客戶問題（第七章）；
Quiet Logistic以倉儲機器人縮短消費者等待到貨的時間（第八章）；
Eargo助聽器的到貨前、到貨第三天、第十天、第二十天的通知與教學影片（第十章）；
仿效蘋果直營店的Neighborhood Goods實體展示商場（第十二章）。
第四項修練──「財務模型」，決定定價與獲利模式。
Warky Parker眼鏡的五分之一定價而非十分之一定價（第二章）；
Casper床墊的重複購買與睡眠相關交叉銷售模式（第二章）；
Away旅行箱的生活風格品牌延伸到多樣的旅行用品（第十一章）。

第五項修練－以「大數據」做為了解、尋找與協助客戶的依據。
ThirdLove以APP收集客戶數據，挖掘出三○％的特殊需求（第四章）；
Ampush發展出臉書「相似受眾」的社群廣告模式（第五章）；
eSalon五百萬人大數據演算法，協助客戶染出真正合適的髮色（第六章）；
莫霍克集團（Mohawk Group）解析亞馬遜數據的AIMEE AI引擎，找到大眾產品的共同痛點（第十三章）。
以上五項修練，轉換成BenQ內部的語言，我們推動的公司轉型也有五點：
自己的客戶自己顧（客戶導向）
自己的價值自己建（核心能力）
自己的產品自己賣（客戶體驗）
自己的故事自己說（品牌定位）
自己的數據自己用（資料科學）
DTC的五項修練與BenQ的五個轉型重點小有出入，但是重疊的部分，對於努力實現全球品牌願景的BenQ而言，已經極有啟發。
DTC模式是數位時代強大的科技積累之下所演化出來史無前例的商業模式，但是在科技之變中，還是要看到人性之不變。數年前金百利克拉克行銷長克萊夫‧希爾金（Clive Sirkin）曾經說過一句發人深省的名言：「我們不相信數位行銷，我們相信的是在數位世界裡做行銷。」（We don’t believe in Digital Marketing. We believe “Marketing in a Digital World.）」
智人做為一個物種，七萬年來基因並沒有太多的變化，人類的飲食男女、貪嗔痴慢、愛恨情仇、欲求與恐懼、群聚與孤獨、單純與複雜，也並沒有古今之分，我們只是以新的技術與模式，來實現品牌創造客戶價值的同一任務。
二○一五年上映的《高年級實習生》（The Intern）宣揚女性主義與退休白領的智慧與正面力量，其題材正好是DTC企業的真實寫照。在劇中，ATF（About The Fit）創辦人茱兒（安・海瑟薇飾）訂購自家的服飾，進行開箱體驗，隨後在高年級實習生班（勞勃・狄尼諾飾）的陪同下驅車前往出貨倉庫，親自向負責撿貨、包裝、出貨的同仁示範摺疊裝盒的手法。即使她已經可以在螢幕上監看銷售數字的上下波動，也可以對不同顏色、不同排列、不同大小的圖示做A/B Test的成效比較，她還是要親自感受客戶收到產品的關鍵時刻，也樂於親自接聽客服電話，理解電話那端未能收到期待產品的懊惱，最後為與員工一起搶救的美好婚禮感到雀躍，其實這就是品牌行銷的原始使命。
新時代有一個新模式等待著我們，這是品牌最接近消費者的一次機會。

周品均（唯品風尚集團執行長）
張國洋（大人學共同創辦人）
黃原福（BenQ產品暨行銷策略中心總經理）
顏漏有（AAMA台北搖籃計畫共同創辦人暨校長）
──專業推薦
推薦序
DTC模式， 讓你距離客戶最近的機會！
黃原福（BenQ產品暨行銷策略中心總經理）
「世界上最遙遠的距離，不是生與死，而是做為消費者的我就站在你面前，你卻不知道我為什麼愛你。」
所以彼得・杜拉克（Peter Drucker）才會說：「行銷的目標是深切地認識並理解客戶，使得我們的產品或服務可以恰如其分地符合客戶需求，讓客戶主動上門。」（The aim of marketing i...

推薦序　DTC模式， 讓你距離客戶最近的機會！
譯者序　DTC模式──不是消極去除中間商，而是積極站在消費者這邊！
第一章　削弱巨人吉列的一元刮鬍刀──搶走產業巨頭的市場份額
第二章　顛覆各大產業的魔笛手──從創投到眼鏡業的DTC風潮
第三章　在國際市場大獲全勝──靠有限資金與少量生產創下奇蹟
第四章　小蝦米力拚大鯨魚──鎖定對手的價格、便利或形象弱點
第五章　從廣告狂人到金牌投手──社群媒體如何改變遊戲規則
第六章　演算法比你更了解自己的頭髮──小公司也能精準掌握市場
第七章　做十億件滿足客人的小事──打造超乎顧客預期的體驗
第八章　物流機器人革命──快速送貨與退貨的激烈競賽
第九章　自我顛覆的席夢思集團──想和新品牌競爭，先和自己競爭
第十章　突破高價精密產品的線上障礙──從最小可行性產品開始
第十一章　一飛沖天或跌落深淵──DTC品牌為何失敗？
第十二章　從線上回到線下──數位原生品牌如何打造零售體驗
第十三章　打造數位品牌工廠──快速回應市場的供應鏈
第十四章　品牌已死──打造下一個十億美元品牌

注釋

推薦序　DTC模式， 讓你距離客戶最近的機會！
譯者序　DTC模式──不是消極去除中間商，而是積極站在消費者這邊！
第一章　削弱巨人吉列的一元刮鬍刀──搶走產業巨頭的市場份額
第二章　顛覆各大產業的魔笛手──從創投到眼鏡業的DTC風潮
第三章　在國際市場大獲全勝──靠有限資金與少量生產創下奇蹟
第四章　小蝦米力拚大鯨魚──鎖定對手的價格、便利或形象弱點
第五章　從廣告狂人到金牌投手──社群媒體如何改變遊戲規則
第六章　演算法比你更了解自己的頭髮──小公司也能精準掌握市場
第七章　做十億件滿足客人的小事──...