薛旭亮

1.1　經驗依賴症：一味模仿，根據過往經驗做決定
思考要點
　　領導者在「經驗依賴症」的慣性思維下，進行「效仿式行為」，會認為透過簡單的複製成功就會獲得成功，吸取經驗的同時沒有與市場實際結合，從而無法在過去的延長線上抓住企業發展的未來。這會出現經驗主義的錯誤，最終會慘淡收場。
【經驗依賴症案例1】
　　A品牌麥片的最高決策者為了實現其「南北通吃」的策略目標，將行銷副總之一的小宋派往南部的第一大城市。小宋根據在北部獲得勝利的成功經驗，對南部市場發起了全面進攻。
　　在擴大品牌知名度上，小宋依舊使用電視廣告、報紙、徵文等較為傳統的方式進行宣傳。
　　在擴大銷量上，小宋透過激勵經銷商獲得了北部的行銷勝利，他試圖複製北部成功的經驗，將經銷商放在提升銷量的主導地位，開辦經銷商會議，甚至還親自上門拜訪了幾位領頭的經銷商。
　　在銷售策略上，小宋幾乎使用了所有的成功方式，例如做賣場陳列、現場試吃、歌舞表演、聯合大小超市捆綁銷售等。
　　這場耗時兩個月、耗資近300萬元的戰役最終慘淡收場。銷售管道偏離現實實際、捆綁銷售的告知不醒目、消費者覺得廣告不夠吸引人等，使其與「提升300%」的目標相差甚遠。
　　A品牌麥片的失敗歸根結柢就是犯了經驗主義的錯誤。只根據以往成功的經驗依樣畫葫蘆，而沒有從南部市場的實際出發，就算制定的策略十全十美，也很難實現成功。
　　每一個人在面臨問題時，都會下意識的去尋找參考方法，這樣的思考方式就是患了「經驗依賴症」，這種行為就是「效仿式行動」。看見有人成功的做成了某件事，就決定去效仿。這種效仿式行為就是經驗依賴症在行動上的表現，這會使領導者在做決定時直接套用其他的成功經驗，最終只能得到失敗的成果，畢竟成功是不能複製的。
【經驗依賴症案例2】
　　B品牌汽車憑藉巴菲特（Buffett）的投資光環，打造了新能源汽車的概念，曾一度獲取了輝煌的榮耀。
　　但從2010年開始，B品牌汽車的銷量一直呈現下跌趨勢，且沒有暫停趨勢。如今的汽車領域的核心競爭力是新技術，而B品牌汽車依舊將勞動力優勢視為競爭的核心因素，並沒有去轉變自身的思考方式與管理方式。儘管汽車產業的繁榮已經過去，企業內部存在資金緊缺的問題，B品牌汽車依舊不改其擴張之心，想繼續憑藉巴菲特的光環與新能源汽車概念來打一個漂亮的「翻身仗」，實現下一階段的輝煌業績。
　　在擴張之路上，B品牌汽車甚至拿下了政府的12個專案，總工程預算高達1,000億元。這樣的狀態幾乎停留在崩潰的邊緣，一著不慎將血本無歸。如果B品牌汽車的最高領導者不轉變其經營理念與思考方式，最終也會使B品牌汽車走向沒落，成為其他企業的前車之鑑。
　　從B品牌汽車的策略來看，其最高領導者空有野心，而不具備實現野心的思考方式。雖說「富貴險中求」，但一味的脫離實際制定策略，將會被市場淘汰，這也是經驗依賴症的一種表現。
　　好在B品牌汽車在經歷重創之後，迅速的調整策略目標，使銷售利潤很快得到提升。但據最新消息，B品牌汽車最新款的車依舊沒有進行技術方面的升級，只是增加了新的設計理念，全方面提升車的顏值。就本質而言，依舊沒有打破慣性思維，沒有從根本之處思考其未來。
　　思考未來，需要立足於當下，否則就只是空中樓閣。
【經驗依賴症弊端】沒有經驗的支撐，就無法解決問題
　　長期在這種思維的引導下去做事情，有很大弊端：
　　一、一旦沒有可供參考借鑑的成功的案例，在面對問題、困境時就只能是「貓吃烏龜，無從下嘴」了。例如，2010年馬拉度納（Maradona）企圖在世界盃中透過簡單複製1986年的成功經驗，結果慘敗。
　　二、盲目跟風，不辨真假，不思現狀。例如，2020年之初新冠病毒疫情期間有家公司與另一家公司共享員工，當時有一位企業家就打電話給我，說要效仿這樣的作法，我當時就提醒他要考慮自己的員工被「共享」之後還能回來嗎？是否還有其他途徑解決企業、員工生存問題？
　　「經驗依賴症」對個人有著極大的弊端。如果領導者長期依賴經驗辦事，就會陷入僵化，不會靈活變通，最終會走下坡路。這樣的領導者往往會有這兩個方面的思考習慣：一是之前的做法成功了，這次運用同樣的方法也會成功。二是同產業都這樣成功了，我們也不能落後！
　　在生活中，我們通常可以看見一些非知名性的房地產公司，其策劃的活動都是「推動一些小遊戲──參與人員拿獎品」的模式。
　　例如，中秋猜花燈送米和油，端午猜謎語，然後送米和油，外加粽子等。這樣的活動毫無新意，只是根據以往的經驗硬生生的套用，是為了辦活動而辦，在吸引潛在客戶、維護老客戶的關係等方面，用處不大。
　　在「經驗依賴症」思維的驅使下，每出現一個新的、並且有成功之例的商機後，就會有大量的企業立即進入該市場做同一種業務服務或產品，這時市場處於需求大於供給的狀態，企業可以獲取的利潤更多。
　　但市場在極短的時間內就會達到飽和狀態，進而出現「供大於求」的市場狀態，此時各企業之間就會開始低價拉鋸戰。
　　在價格戰役之中，各企業之間的競爭也會達到白熱化的階段，這一階段對於已經進駐市場的企業來說，不管是退出市場，還是繼續競爭都會有極大的損失。各個企業只能扛著壓力繼續競爭，做最後的贏家才有一線生機。在這種大環境下，大部分企業、創業者都是血本無歸，甚至是負債累累。
　　領導者應該明白這樣一個道理：環境、市場、內外部政策等都是促使企業成功的因素，但時代在不斷發展，這些因素也在發生變化。不斷套用成功的方法與經驗並不是萬全之策。
　　日本創新思維第一人──日比野省三也提出了「變化摧毀了可資依賴的先例」的觀點，即企業依照的參照物已經變得陳舊，成為了無用之物。領導者要明確判斷自身是否具有經驗依賴症，從而及時的改變自己的認知。
【症狀分析】從眾是經驗依賴症的具體表現
　　經驗依賴症，就是領導者不思考未來、不制定目標，走一步算一步。處於這樣的思考方式的領導者與員工，往往只在乎眼前的利潤，而忽視長遠利益，這會使企業丟失久遠的未來。正如一位企業家所說：「不思考未來，你將會被淘汰。」
　　心理學家阿希（Asch）曾經設計過一個實驗：在ABC三條線條中找出與第一條長度一樣的線條。阿希請來7位演員，讓他們回答「B」，最後讓一位真正的實驗參與者回答問題。
　　阿希總共進行了18次實驗，結果顯示：實驗參與者的正確率為63.2%，有36.8%的參與者會認同其他7位演員的回答，得出錯誤的答案。
　　這個實驗顯示人具有從眾心理，會根據其他人的思維與行為來設計自己的行為，這也是患有經驗依賴症的領導者共有的心理特徵。因為沒有目標、對未來沒有規畫，就會跟著其他企業的思維、行動來經營自己的企業，即其他企業做什麼，我也應該去做。
　　陷入經驗依賴症的領導者只會根據其他企業的行為去經營自己的公司，而同樣陷入經驗依賴症的員工就會以領導者馬首是瞻，說什麼就做什麼，沒有自己的想法與建議，如同行屍走肉一般。而被這種慣性思維支配的企業也將會在隨波逐流中，慢慢的瓦解崩潰，最終走向末路。
【病源分析】經驗依賴症的4種來源
驅動力量的喪失
　　驅動力是一個企業走向未來的重要因素，這個驅動力通常都是企業的願景、目標。
　　但有時領導者會發現這樣的問題：即使企業制定了願景、目標卻依然不能帶動員工的積極性。這樣的問題大多是因為企業對自身現狀的分析並不明確，實行的方法可能並不適合企業的基因。透過對自身現狀的理性評估，是領導者避免經驗依賴症的一大有效方法。
簡單的管理理念
　　領導者的管理理念是支撐企業長遠運行的重要因素，過於模仿會形成表面主義、形式主義，因為都是效仿來的，並不是結合企業實際情況。看到今天某位大師的管理理念非常好，立刻開始在企業操刀運用，在這種不具體、無明確工作目標的環境中工作，會使領導者、員工喪失對事件釐清的能力，失去對工作的熱情，如同「溫水煮青蛙」。
產業規範壓力
　　每一個產業、族群都有其規則，有些是明面的規章制度，一些是約定俗成的潛規則。迫於企業內部與市場的潛規則，許多中小型企業可能不會去嘗試創新，不敢去挑戰一個超出當前市場情況的目標。因此，不去效仿就會有看見的壓力、挑戰，是領導者判斷自己是否有經驗依賴症的一個重要因素。
資訊衝擊
　　如今是一個瞬息萬變的時代，其資訊代謝的速度也越來越快，以至於讓領導者感到迷茫，不能抓住重點。資訊代謝促使產業的重新洗牌，這會變革相關產業的規則以及影響要素，領導者的經驗正在逐漸失去作用，這阻礙了領導者掌握市場規律的變化。
　　再加上年齡的代際在逐漸變短，以前是十年一代，如今已經發展到五年一代，「90後」與「95後」在思考方式、價值觀上等方面就已有了較大的差距。價值觀的多元化讓領導者不能掌握重點，會受到大量的「碎片化」資訊的衝擊，而無法為釐清問題本身帶來影響，釐清問題的重要就如愛因斯坦曾經說過：找對了問題比找到解決方案更重要。

1.1　經驗依賴症：一味模仿，根據過往經驗做決定
思考要點
　　領導者在「經驗依賴症」的慣性思維下，進行「效仿式行為」，會認為透過簡單的複製成功就會獲得成功，吸取經驗的同時沒有與市場實際結合，從而無法在過去的延長線上抓住企業發展的未來。這會出現經驗主義的錯誤，最終會慘淡收場。
【經驗依賴症案例1】
　　A品牌麥片的最高決策者為了實現其「南北通吃」的策略目標，將行銷副總之一的小宋派往南部的第一大城市。小宋根據在北部獲得勝利的成功經驗，對南部市場發起了全面進攻。
　　在擴大品牌知名度上，小宋依舊使用電視廣...

前言
　　在激烈的市場競爭中，企業領導者解決問題和做出決策的速度是否比對手更快，更準確性是非常重要的能力。說到底，領導者的思考能力是打造創新型企業、讓企業處於不敗之地的關鍵能力之一。
　　「風雲萬變一瞬息」是當今時代的真實寫照，如果我們依舊沉浸在過去的觀念與思路之中，就無法解決因時代變化帶來的各種問題，無法抓住時代的脈搏，更無法在變化的時代之中尋得機遇。
　　在變化的時代，只有我們的思維「不斷奔跑」，才能與時代保持一致，適應多變的環境。而讓思維「奔跑」就需要進行一場思維革命，掃除一切僵化思維、打破慣性思維，促進獨立思考與深度思考，打造適應時代的思考模式。
　　在我與大家一起踏上這趟「思考之旅」之前，我希望大家先想一想，領導者應該具備什麼樣的思考能力？
　　一般而言，我們的大腦有兩種思考模式：一種是無意識的、即時的、帶有自覺性質的自動化反應，即「系統1」思考；另一種是需要我們花費力氣、分析型的深層思考，即「系統2」思考。
　　在大多數情況下，我們更習慣用「系統1」來思考問題，因為它毫不費力。當我們處於一個熟悉的場景之中時，我們的直覺幾乎是無敵的，我們可以直接從過往的經驗之中提取出關鍵，從而快速且正確的解決問題。但是當解決問題所需要的思考超越了我們的直接經驗時，「系統1」就並不可靠，而必須切換到「系統2」。
　　「系統2」的思考模式就是我們需要學習並培養的，也是打造領導者思考問題的的關鍵所在。以下四個提問便是「系統2」思考的主要內容：
　　◎發生了什麼？這個提問是在掌握問題整體的基礎上、整理篩選資訊而得到的。
　　◎發生這種事的原因是什麼？這一提問是根據組成問題的各因素之間的因果關係，而提出的。
　　◎我們應該怎樣做才能解決這個問題？這一提問的目的是：希望我們能夠做出選擇，解決問題。
　　◎在未來可能還會發生什麼事情，出現何種問題？這是具有前瞻性的思考，透過更長遠的眼光，預測未來的潛在問題，並及時做好防範措施。
　　總而言之，領導者應該能夠打破固定思維，既擁有依靠直覺、簡單（系統1）的思考能力，又擁有深層思考（系統2）能力，如批判性思考、全局思考、深度思考的能力。
　　一名優秀的領導者，為了平衡好「系統1」和「系統2」，應當推行「理性思考程序」，這一程序允許大腦在合適的情況使用「系統1」，並且確保在合適的時機引入「系統2」。
　　那麼，到底該如何才能打造出推動管理創新的底層邏輯的思考能力呢？
　　「鐵杵成針」、「積水成流」、「聚沙成塔」，任何事件在經歷過積少成多，或者反覆訓練的過程之後，都會達到一定的質變。建構領導者思考能力也是如此，讓自己不斷的深入思考，最終會由量變引發質變，形成一個系統1與系統2有意識切換的模式。
　　每個人在自己的成長過程之中，都形成了自身獨特的思考習慣與思考方式，這使領導者在遇見問題時，會優先選擇自己的思考方式去思考、分析、解決問題。這就是「慣性思維病」。
　　本書在第一章點出常見的幾種「慣性思維病」，目的在於警醒各位企業領導者，了解到這些慣性思維「病」，並有意識的改變自己的思維。本文後面幾章內容，則是提供了幾種思考能力的培養方法，來幫助領導者打造思考型組織。其大致內容如下：
　　第一種思考能力：獨立性思考，不盲目跟風，進行差異化思考。
　　第二種思考能力：批判性思考，用辯證的眼光分析，進行多角度思考。
　　第三種思考能力：全局性思考，從整體出發，了解問題的全貌，進行全面思考。
　　第四種思考能力：深度性思考，洞察現象背後的原理及及結構，研究各利益相關者，利用因果思考。
　　第五種思考能力：動態性思考，總結以往變化趨勢，預測未來變化形態，進行前瞻性思考。
　　第六種思考能力：人性思考，實現人性管理，使組織內部上下同心，為組織創新出謀獻策，進行人性需求思考。
　　而這6種思考能力也是有邏輯結構的：
　　最外層的為第一層：獨立思考、批判思考，這兩種思考是打造思考型組織領導者思考能力的根基，對外不盲從，對內有反思。
　　第二層為：全局思考、深度思考、動態思考，這三種思考是打造思考型組織領導者思考能力的支柱，關心整條利益鏈的同時，洞察事物背後的動力機制，強化因果關聯的正向價值。
　　第三層為：人性思考，不管管理如何創新，都要明白一個簡單的管理法則，如果人的問題不解決，事情將永遠無法解決，最終思考型組織還是要關注人。
　　透過這六個思考利器，打破領導者的慣性思維，提升思考力，從而建構思考型組織中領導者應具備的思考能力。讓領導者在瞬息萬變的時代之中，乘風破浪，帶領企業駛向更遠的遠方。
　　本書最大的特色是將理論化的內容通俗易懂化，採取了深入淺出的方式，透過現身說法的方式將管理理論與鮮活案例系統結合，從而幫助思考型組織的領導者提高思考能力與思考層級。除此之外，本書採用理論與實際相結合的方式，使建構思考過程的每個理念的工具落地，並為企業提供提高思考層次的、可行性高的方法論。
　　本書是結合了與眾多領導者、專業經理人深度交談內容，與不斷實施驗證的經驗，是總結出的一套建構思考型組織的方法，將眾多領導者和專業經理人提供的案例和思路與情景訓練為一體，知識性與操作性並重，強化積極主動的「以對方為中心」意識，引導領導者、管理者發現自身在工作中的諸多盲點，快速激發潛能、提升組織整體素養。在此，再次感謝這些領導者與專業經理人的無私的幫助。
　　本書的目的是向各位領導者或者管理者提供一整套能夠幫你培養超強思考力、打造超常規系統化思維的理論和方法，從而將企業打造成一個思考型組織，促進企業的長遠發展。
　　假設人生是一盤棋，思考的工夫花在當下，其利必然收在千秋。有些領導者看似偶然的、突然的成功，也許只是透過過去數年思考達成的結果。用思考連接一切，透過思考推動管理創新、組織創新是未來最有價值的認知升級與自我精進的模式，是創造組織的核心競爭力。

前言
　　在激烈的市場競爭中，企業領導者解決問題和做出決策的速度是否比對手更快，更準確性是非常重要的能力。說到底，領導者的思考能力是打造創新型企業、讓企業處於不敗之地的關鍵能力之一。
　　「風雲萬變一瞬息」是當今時代的真實寫照，如果我們依舊沉浸在過去的觀念與思路之中，就無法解決因時代變化帶來的各種問題，無法抓住時代的脈搏，更無法在變化的時代之中尋得機遇。
　　在變化的時代，只有我們的思維「不斷奔跑」，才能與時代保持一致，適應多變的環境。而讓思維「奔跑」就需要進行一場思維革命，掃除一切僵化思維、打...

前言
第1章　先破後立：領導者常見的6大「慣性思維病」
　　1.1　經驗依賴症：一味模仿，根據過往經驗做決定
　　1.2　認知局限症：照本宣科導致惡性循環
　　1.3　一葉障目症：只看到冰山的一角
　　1.4　資訊悲劇症：過量資訊令人頭腦麻木遲鈍
　　1.5　變化恐懼症：不敢創新與變革，害怕變化
　　1.6　懷疑猜想症：從「盲目委託」到「疑慮重重」
第2章　獨立思考：打破慣性思維，突破思維上的局限
　　2.1　真正決定你能走多遠的，是你獨立思考的能力
　　2.2　獨立思考是所有思考的根基
　　2.3　如何成為一個獨立思考的領導者？
　　2.4　獨立思考的7個步驟
第3章　批判思考：先思考問題的本質，再去尋找解決方案
　　3.1　關於批判性思考的「五個誤解」
　　3.2　什麼是批判性思考？
　　3.3　一個簡單的模型，幫你建立批判性思考
　　3.4　如何成為自己思維的批判家
　　3.5　批判性思考的養成從「學會提問」開始
　　3.6　批判性思考的4個層級，你到達哪一層了？
　　3.7　批判性思考的建構步驟
第4章　全局思考：不謀全局者，不足謀一域
　　4.1　什麼是全局思考？
　　4.2　UVCA時代，全局思考是企業生存的必備技能
　　4.3　全局思考的三個層面
　　4.4　冰山模型—全局思考的重要方法
　　4.5　建構「全局思考」的5個步驟
　　4.6　思考結構化，打造具有全局思考能力的組織
第5章　深度思考：運用理性和邏輯能力，做出正確周全的判斷和決定
　　5.1　什麼是深度思考？
　　5.2　深度思考對於企業為何如此重要？
　　5.3　深度思考的四個向度
　　5.4　四大步驟讓你成為一個深度思考的領導者？
　　5.5　五個實踐方法，培養組織的深度思考力
第6章　動態思考：擁抱改革，快速應付一切變化
　　6.1　什麼是動態思考？
　　6.2　動態思考的兩個向度
　　6.3　「放棄」只能養成「放棄」的習慣
　　6.4　如何根據「變化」做計畫？
　　6.5　建構「動態」思考的5個步驟
第7章　人性思考：管理就要懂「人性」，帶團隊就是帶「人心」
　　7.1　人性定理：不要企圖改變人性
　　7.2　什麼是人性思考？
　　7.3　如何避免組織中的偏見和胡亂猜疑？
　　7.4　人性思考法首先要尋找「後設認知」
　　7.5　建構人性思考促成組織創新的5個步驟
第8章　利用U型打通6大思考
　　8.1「下載」之後的「思維暫懸」
　　8.2　接納後的結晶、具化、運行
　　8.3　如何利用U型建構思考型組織
後記　感謝我的家人，緬懷世界大師
名詞解釋
參考文獻

前言
第1章　先破後立：領導者常見的6大「慣性思維病」
　　1.1　經驗依賴症：一味模仿，根據過往經驗做決定
　　1.2　認知局限症：照本宣科導致惡性循環
　　1.3　一葉障目症：只看到冰山的一角
　　1.4　資訊悲劇症：過量資訊令人頭腦麻木遲鈍
　　1.5　變化恐懼症：不敢創新與變革，害怕變化
　　1.6　懷疑猜想症：從「盲目委託」到「疑慮重重」
第2章　獨立思考：打破慣性思維，突破思維上的局限
　　2.1　真正決定你能走多遠的，是你獨立思考的能力
　　2.2　獨立思考是所有思考的根基
　　2.3　如何成為一個獨立思考的領...